失败的品牌营销案例

前车之鉴后事之师，这些失败的案例不乏大公司的大手笔，令人哑然一笑之余，也能提供一些教训，姑且算作发挥余热吧。那么接下来我跟读者一起来了解一下失败的品牌营销案例吧。

失败的品牌营销案例一

肯德基秒杀门

2010年4月6日，肯德基中国公司推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热情。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券，突然被肯德基单方面宣布无效。与此同时，中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现。不过对此，消费者并不买账，认为是肯德基“忽悠”了大家，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。

1、肯德基单方面声明优惠券无效，实质上是没有兑现对消费者的承诺，忽悠了中国消费者，损害了中国消费者的合法权益，视为恶劣的毁约行为，对肯德基的信誉造成负面影响。

2、在针对日益复杂的商业竞争上，以及在面临着日益扩展的网络商业宣传上，肯德基方面的准备显然不足。肯德基的经营者，既未能真正懂得如何有效地利用网络提高影响力、创造利润，更不具备严格的识别和介入网络优惠宣传的能力。

失败的品牌营销案例二

要黑别人也要写对字

没怎么做过广告的公司，第一次撒大钱做广告最好还是打安全牌，太想要一鸣惊人通常都是一命呜呼收场。6月25日上午，向来低调的神州专车发布以“BeatU! 我怕黑专车!”为主题的海报，其中演员吴秀波、海清等明星或行业相关人士代言，他们手中对“U”竖起了警示牌，并辅以抨击黑专车安全问题的言辞，主动向Uber开撕。

广告一发出，立刻引发舆论旋风，然而令神州租车万万没想到的是，大部分网友都站在了“友商”那边，有人甚至开始打出“抵制神州专车”的口号。

在海清代言的海报中，海清本人差点成了“断臂的维纳斯”。在吴秀波代言的海报中，文案竟然还有错字：“家里的十个好叔叔，也斗不过车里的一个怪蜀黎。”被Uber这么会玩营销的公司抓到错字那是自己找抽，对于国民大叔吴秀波是“怪蜀黎”还是“怪蜀黍”之事，Uber北京官微就“怪shushu” 替神州专车玩起了猜字谜游戏，一时之间“怪蜀黎”成为网络热词，大家一见大叔就亲切喊“蜀黎”。

写错字可以吊打文案，那么要是失了民心，失了市场，神州专车公关又该如何挽回?神州没出声，Uber公关早已出手，发布主题为“世界需要爱，be with u!”狠狠打脸“BeatU”文案。

神州专车花了大笔的钱，为竞争对手免费做了一个大广告。正确打开撕X的方式，神州专车一定要get啊。

失败的品牌营销案例三

传说中的董小姐手机到底在哪?

家电大厂格力开发手机，看上去是有点不务正业，更让大众有槽点的是，传说中这款格力手机的开机画面，竟然是格力集团董事长、著名女强人董明珠的照片和问候语，据称董小姐发出豪言，“格力手机的开机画面必须是我!”并称“格力手机卖5000万部还是1亿部对格力来说都不是问题。”

而实际上呢?格力手机一代并未在公开市场进行销售，只在内部渠道进行了发布，我们无缘目睹这款传说中的明珠机。日前，董明珠更亲自放出了格力手机二代的消息，将于明年3月份亮相的这款新机，售价或许将突破6000元，她也将小米踢出竞争者之列，认为格力二代会完爆iPhone6s。

董明珠不愧一代强人，能在男性主导的商业世界里占有一席之地，当然要有非常坚强的意志力才可以，我们真是领教并且致敬。不过接下来还是想回家开一下新买的空调看看，有点担心开着开着会飘出董明珠董事长的照片。

临。市场竞争可能要好一阵子才能分出高下，这就苦了要开始克制口吃症状的的的的观众了。

失败的品牌营销案例四

微软：煮熟的“鸭子”也能飞

2004年年底，微软到手的北京市政府采购大单得而复失，和最终失而复得，使营销界大开了眼界。也凸现微软在营销上的不足。《中国财富》12月号以《微软的囚徒困境》为题，用大篇幅反思了微软在中国的市场营销失误：微软在中国的营销政策一向偏重于政府公关，而消费层面上的营销努力非常欠缺。从目前 *** 作系统和办公系统软件的市场格局分析中，我们必须承认，作为全球最通用的PC *** 作系统和OA系统，政府采购中目前使用微软产品是成本最低的选择，但是，政府在采购商品的同时，除了成本上的考虑之外，更多还要考虑社会影响和政治上的因素。微软要想在中国市场上有所建树，就必须对其一贯的营销策略有所调整，否则，北京政府采购的失败，还仅仅是个开始，远远不是结束。

失败的品牌营销案例五

佳能水军门

2010年10月下旬，在各大数码及非专业类论坛中存在大量与佳能数码相机有关的广告重复帖，佳能或有雇佣“水军”发帖之嫌。主要表现形式是相同标题发至不同论坛，其中次数居前三位的分别为：“顶级APS-C单反王者佳能EOS 7D”标题在各论坛中被转载100篇次“国庆前终于出手了，晒一晒我的博秀和炫飞+N多赠品”在论坛中转载79次“入手无敌夜景小DC，强图对比+礼品实拍，国庆好好爽一把”转载68次。此外，佳能广告帖以相同的文章更换不同标题后，“变脸”出现在各大论坛中。

1、广告帖是当今网民痛恨的“网络牛皮癣”。作为数码相机行业的领军品牌，佳能并不缺少用户，但采用灌水的方式来诱导消费者，属不明智之举。在网络中夸大其口碑的行为，无异于在街头巷尾张贴小广告。

2、网络口碑的营造不是虚假或灌水的发帖，而是用户的真实体验。企业要想赢得好的网络口碑，不能靠雇佣“水军”自吹自擂，而是要脚踏实地做好产品。

佐丹奴服装营销案例分析港资品牌“佐丹奴”在90年代初开始进驻国内市场，短短几年里，其专卖店数量发展迅猛，而且其销售和利润率都跃居同行业榜首，成为成功实施品牌战略的经典之作。现在在走下坡路了。

床上用品的挑选很重要，不仅能营造舒适的睡眠环境，也可以减轻一天工作的疲劳，那么该怎么对床品创业呢?以下是我为大家整理的床品 创业 故事 相关 文章 。

案例1：薛伟成:卧室用品成就上亿财富

上个世纪80年代。江苏南通工商世家出身的薛伟成，很早就开始将农村人缝制的枕套收购起来，运到城里推销给百货公司。

典型的创业草根英雄

市场一点点撬开，生意越做越大。1985年，薛伟成将枕套卖到了东北、天津、山西。商场看样下单，家里组织生产。不少城市大大小小的百货商店都成了他的伙伴。

那些年，用同样方式在外“跑生意”的南通人不计其数，但为什么今天最成功的却是薛伟成?其实他并不比别人聪明，但比别人更执着，更专注，更勤奋。生意 方法 大同小异，别人付出九分的努力，薛伟成付出的却总是十二分。

1992年，兄弟俩将越来越红火的工厂从乡下迁到了南通市区，百十名员工披挂上阵，企业上下脱胎换骨。生意有了新的气象。这一年，薛家兄弟的床单床罩生意已经做到了近400万元。也是这一年。两兄弟趁势而上，开始谋划攻打市场的制高点——上海。上海可不是一个好玩的地方，数不清的生意人从那里铩羽而归。当时已有不少广东的品牌产品在上海商场里销售，初来乍到的薛家兄弟没有品牌，却不管不顾地与广东人在商场里抢位置、争人气。二者之间，曾有一场艰险的明争暗斗，最终以广东人失败告终。

今天，薛伟成向记者解开了“以弱胜强”之谜：“其实双方质量花色都差不多，卖得好与坏，在于另一些微妙的差别——由于地域 文化 不同和语言障碍，眼睛总是向上看的广东人，很少与下面人员沟通，处理问题也很少顾及一线柜台人员的感受。于是广东人跟上海营业员、柜台组长的关系很差，而销售的关键却是一线营业员。所以广东人再怎么做公关，实际销售却不好。”

薛家兄弟却不一样，他们把“所有合作者都视为自己的伙伴、家人”。真心相待。业务员努力与商场每个人处好关系，上至领导，下至清洁工、仓库保管员，一视同仁地尊敬和友善，无形中，赢得了和谐良性的经营环境。

“一个拖地板的人跟我们销售有关系吗?有。如果清洁工一看到你的柜台有顾客，就拿着拖把来做清洁，你生意还怎么做?广东人对她们无礼，她们就这样对待广东人。而我们的尊重和真心换来了她们的支持。于是一旦柜台有生意，她们即使正在做清洁也会悄悄离开。”

“再说商场仓库保管员。那个时候。新货由仓库统一堆放发货，如果仓库人员与你关系不好，他就会把你的货压在最里面。一个星期天，大商场一个柜台可以卖3万元，小一点的商场也能卖2万元，如果你的货被压到里面，前面要货时，他会说压死了。取不出来，这样一个月你就会少卖10万元!”

两个例子，以小见大。当薛家兄弟的“伙伴”理念，如此渗透到业务的每一个层面和细节时，生意没有理由不顺风顺水。同时，这也证明了他们比别人更专注，“将每一件事情想深入，想全面……”这样的“伙伴”与“专注”理念，正是罗莱创业至今赖以成功的重要文化基因之一。

来自意大利的品牌起源

1992年9月，商场高手薛伟成去了一趟意大利。他需要在那里找到灵感。

虽然产品卖得还算风生水起。但兄弟俩仍然感觉不对劲儿。原本家家户户自己都能做的床单枕套，怎样才能让消费者产生购买的欲望?产品究竟该卖给什么人?该做一个怎样的品牌?揣着沉重的疑问，薛伟成希望在意大利，这个世界家纺业最发达的国家找到灵感。果然，无意间在教堂的一次流连，让他有了清晰的思路。

当时，薛伟成参观了威尼斯的圣马可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛伟成顿时被欧洲艺术的奇特迷住了——教堂内部的色彩运用非常鲜丽、浓烈，单独看来极其夸张，但和教堂里的人结合起来时，却呈现出一种令人陶醉的美。这是一种为了营造某种整体精神氛围而匠心独具的美学运用。

“这种欧式美感可不可以运用到床品的设计中呢……”正当薛伟成有所领悟时，教堂里回荡起了16世纪著名音乐家奇普里亚诺·德·罗莱的牧歌音乐。音乐结束后，薛伟成和教堂乐长交流了内心感受。乐长说：“家居纺织用品绝对是一种生活的艺术，而任何艺术形式都必须考虑人的感受。所有人都有艺术享受的需求，激发出人们深藏内心的艺术气质，你就一定会成功。”

那一瞬间，仿佛灵光乍现!薛伟成顿感头顶的天空一片澄明。他终于领悟到自己事业的定位——做欧式风格的中高档床品。开创一个“让消费者追求生活艺术”的家纺品牌。这样的风格和想法在国内市场绝对是一个空白!回国后，薛伟成用意大利音乐家奇普里亚诺·德·罗莱为品牌命名。同时采用了古希腊神话中掌管纺织业的女神阿拉克涅的侧面画像。用作品牌的辅助图形，强化了欧式风格的文化内涵。至此，罗莱品牌诞生。

要做就做大!1994年罗莱拿出近40万元。在国内家纺公司中率先设计了CI识别系统。从此，品牌经营的理念渗透到了罗莱人的血液中。随后罗莱连续参加了“全国针棉纺织品博览会”等多个展会。大气新颖的形象和精良的产品品质，引得各地商场前来参会“寻宝”的纺织品经理纷纷侧目。“从此，我们在业内有了不错的知名度。”

与此同时，罗莱加大了 市场营销 的力度。他们紧锣密鼓，挥师征战全国市场，采取了当时各行业都在使用的办事处营销模式，扁平化。相当于厂家直接零售，利润空间巨大。前期在北京、太原、杭州等10多个大区设立了办事处，由办事处与商场交易，先货后款，零售500-1000元/套，账期30天。短短数月间。各省会城市的商场就铺进了罗莱的产品。

很快，一个新兴家纺品牌冉冉升起，全国各地的销售水涨船高。1995、1996年间，罗莱携前两年成功抢占上海市场的势头，靠“伙伴、专注、卓越”的理念，在各地创造了辉煌战果，北京、武汉、太原、杭州等八大办事处在与当地各大商场家纺产品的销售竞争中，均打败了所有对手!

1997年初，踌躇满志的薛伟成为了扩大战果，决定亲自出马再开辟一块空白市场。专做酒店纺织品。酒店床品业务置大，一单下来利润可观。罗莱则交由弟弟打理。谁知事与愿违，酒店的国有体制犹如“拦路虎”，而体制外的薛伟成与之理念不同，业务谈判总是不欢而散。辛苦折腾了一年，生意没有进展。这时，一个薛伟成长久以来隐隐担忧的危机，突然爆发了——整个办事处业务，像雪崩一样坍塌了下来!

罗莱战略大转型

办事处模式的弊端不爆发则已，一爆发就是毁灭性的。事情是这样的：1997年前后。社会经济的持续发展。使中国市场从供不应求的卖方市场转变成了供大于求的买方市场，商品滞销，商场普遍开始拖款，罗莱办事处也不能幸免同时多年经营之后，办事处货品大量积压，利润全部成了库存。这样日复一日，流动资金捉襟见肘。

特别是1997、1998年问郑州亚细亚及连锁店仟村百货相继倒闭，其他各商场风声鹤唳，罗莱货款彻底难以收回。那是个

“兵荒马乱的岁月”，北京仟村百货倒闭之时，一对供应商夫妇当众跳楼身亡。罗莱只能拉回80多万元的洗衣机和手表。1998年罗莱统计当年销售额3000多万元。账面利润有200多万元，事实上却没有现金利润，流动资金几近枯竭。

形势迫在眉睫，企业随时可能倒闭!正被酒店纺织品困扰的薛伟成惊出一身冷汗。他当机立断缩短战线，停止酒店项目回到罗莱，与弟弟并肩作战。“当时意识到，销售模式必须转型。随后我们俩四处考察，寻找拯救罗莱的出路。”

他们发现，国内某同行采用专卖店连锁加盟模式，正做得红红火火。这种模式对资金和管理的减压作用非常明显，两兄弟立即决定开店尝试。1999年1月，第一家罗莱家纺专卖店在南通人民路开张。正值旺季，提升到中高档700-1200元，套的零售价已是行业最贵，但现场成交火爆。远远胜过商场。

兄弟俩兴奋不已，立即决定将办事处转型为连锁加盟模式。买断办事处货品。即可成为当地加盟商同时要求加盟商用专卖店和商场两条腿走路，形成互补而A_R做加盟，绝不能做批发。这一点巩固了罗莱品牌的含金量，为日后成为行业第一打下基础。

虽然艰难，但一年之内各办事处即转型成功。与此同时，罗莱开始大规模招募加盟商，“跑马圈地!”人手不够，就将20多名干将派往全国各大片区，开始地毯式的密集招商。

招商之初，公司没钱做 广告 ，业务员完全凭个人能力进行陌生推销。他们靠一种坚韧不拔的精神，走遍了片区内的各个城市，从城市的这一头扫到那一头，对自己看好的店，说服老板加盟。为了让加盟商尽快成功，他们帮扶着做店面设计、促销海报，白天卖货，晚上培训。许多人吃不下这苦，走了，第二梯队又补上去……

随着贵阳、大理、长沙、南宁、郴州、扬州、无锡等新加盟店的陆续开张，1999年底，数十家加盟商的销售额达到3700多万元，罗莱终于真金白银地实现了300多万元的利润!罗莱战略大转型总算上了轨道。一个连锁加盟运营系统。渐渐形成。

品牌再造竞争力

采访的过程中，几位高管都表示。对薛伟成和薛伟斌两位老板“打心眼里佩服”。罗莱品牌的造富能力不仅将跟随数年的高管们变成中产阶层。更让加盟商的财富不断翻番。河北某地加盟商的个人资产从10年前的1万元。变成了今天的800万元!这种加盟商“财富数十倍上百倍增长的故事”，早已不胜枚举。

目前，罗莱的加盟商系统正在进一步建设，与之相匹配的是，社会形象也在全面完善。多年来，罗莱积累了不错的品牌认知度，而大型公关和公益活动，将罗莱的美誉度推向了高峰。罗莱一直认为做公益事业，是企业应当承担的社会责任，而且薛伟成有一个核心价值观：“让更多的人享受到企业发展的成果。”所以，就像硬币的两面——回报社会的活动自然能提升品牌的公众形象舍得付出的罗莱，又迎来了新的平台。

2004年，罗莱就开始投身公益事业。2008年汶川大地震后第一时间捐赠400多万元物资当年7月还成立了“罗莱温暖基金”，每年划拨专项资金救助贫困孤儿。并将这项活动推广到罗莱网络成员参与，在全国1500多家专卖店里同时启动了“您买一次，我捐一元”的公益活动，常年为基金筹款。

案例2：为什么互联网人做床品?网上卖家纺一年3000万

冯轶是一个典型的精英创业者，她选择了最具挑战性的领域——垂直电商品牌。

出了冯轶的办公室就是优曼家纺的样品间，里面堆满了各式枕头、被子。“都是我们睡过的。”她的老公，也是优曼家纺的联合创始人，忍不住在一边“吐槽”，“知道她是怎么‘摧残’我的么?曾经有半个多月，卧室里一边摆上二三十个枕头，一边十几床被子，每睡两个小时就把我叫醒，一起拆枕套换枕芯换被子，说非得这样密集体验才能分出优劣。有时太困，记不得什么感觉了，第二天晚上还得再补睡一次。我们俩和运营部骨干就是这么选品的，现在连我都成了专家，问三个问题就能帮人选到非常合适的枕头。”

由这对夫妇担任床品顾问的对象众多，比如，优曼的天使投资人之一徐小平。真格基金投了优曼后，有一次冯轶和她先生去徐小平家里做客，发现他用的床品也就是一般水准，便留心选了一套自己的产品送过去。一个月后再见到徐小平，他上来就夸：“自从用了你们的产品才知道过去的二十年我的生活有多么苦逼。”

这家2011年8月成立的公司，去年4月从7家天使机构里选择了青松、真格，钱全部到账两个星期后又被真格拉着开始了A轮融资——目前融资已经接近尾声。

为什么互联网人做床品?

在加州大学伯克利分校念完生物学硕士后，冯轶因自觉不适合做研究转行TMT，99年考入斯坦福商学院，和与沈南鹏共同创办红杉资本中国基金的张帆是斯坦福MBA同班同学2001年回国，后因不满足于在麦肯锡仅拥有自上而下的CEO思维回到硅谷自下而上实干，于中美两国的互联网大公司间穿梭了10年。

大约2006年还在硅谷的时候，她就盯上了中国的电商市场，推荐给许多VC朋友关注。等到自己创业时，电商成了她的不二之选。在中国做电商的大约有三种人：第一种做商场，比如价格战里硝烟弥漫的综合或垂直B2C平台第二种卖货，比如各平台下的分销、导购第三种做品牌，比如“淘品牌”。前两种擅长抢用户的互联网人居多，后一种传统行业、淘宝大店为主。按照常理，既然冯轶积攒了这么多互联网 经验 ，该去做平台或服务。但她却 逆向思维 ，既然懂互联网、愿意且有能力用互联网方法做品牌的人少，就是她的机会。

当然，这不是全部的判断依据。首先，她认为做综合平台的时机已经过去了，而烧钱的垂直平台她不愿意做，加之对长期从事虚拟经济感到厌倦，希望接接地气，那么就选垂直领域做品牌。再者，她对时尚和生活品质高度重视，对家居、生活用品非常痴迷和讲究。回国生活后，发现自己的需求在国内市场得不到满足。她习惯用欧美产、特别大特别柔软、折合成人民币在四五百块的浴巾，比如Ralph Lauren，同样的东西放在新光天地卖就是一两千，且选择极少。而国内市场的另一个极端——几十块钱的超市货，薄且硬，她已完全没法迁就。

经过调研，她发现家纺是一个超过一万亿的大市场，高度分散，前十大品牌市场占有率有限，最大一家年销售才20多个亿，用户对品牌认知度不高互联网在行业中的进程不像服装那么快，做电商的几乎都还是传统品牌，意味着市场、电商两个角度都有机会。

“家纺是非常亲肤、贴身的东西，好的面料和差的盖在身上的感觉完全不同，只要尝试过你就会知道，口味上去了就很难下来。而且，家纺多好、多贵只有自己知道，不像穿在外面的衣服能秀名牌给人看。中国人的家纺品质比欧美还落后很多年，但随着生活水平、消费能力提高，外在的虚荣满足了之后，对内在感受的追求一定会追上的。”以自己的体会现身说法的她坦言看好家纺在消费升级中的空间，并表示自己想做的，就是借助互联网抹去 渠道 成本、直接面对消费者，让中国消费者以能负担得起的、合理的价格，享受到与欧美同等品质的生活。

坐月子谈定融资

优曼的核心运营团队背景与冯轶有相似之处：一部分从事互联网10年以上，一部分从事零售20年以上。一部分海归，一部分土鳖。股东、投资人也在两个行业、两种身份上兼而有之。

优曼刚注册，冯轶便发现自己怀孕了。公司的起步阶段，恰好是她的整个孕期。天使轮融资，是在她坐月子时谈定的。但去年，优曼已经有了3000万销售，增长率300%。

目前，优曼的主要销售渠道是京东、天猫、1号店等B2C平台，针对各大平台受众在年龄、地域、客单价等方面的差异上线不同的产品。优曼没有主推自己的官网，已经开始布局线下，但官网和线下的功能更多的是展示，让用户看到或者体验到，不作为主力销售渠道。

对于运营品牌电商，冯轶感觉与过去搭互联网大平台有相通之处：都是2C的生意，都要做人员管理、排期、上线bug测试、故障修复，多一些供应商备份的作用就相当于服务器要有冗余，品控组做的事就是过去的测试，逻辑相同只是换了一拨传统行业的人。面对这拨新人，她认为自己相对欠缺的是品牌营销和供应链管理能力，这也是她为什么要着意引进有零售背景的股东和VC的原因。现阶段她最重要的工作，就相当于互联网公司的产品经理：一般电商公司采购经理就有权下单，而在优曼则是她带着一帮在家纺从业多年的采购经理去下单，即使SKU超过1000依然如此。

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