企业支付的管理人员的工资 属于什么费用

企业支付的管理人员工资，应当属于管理费用。

管理费用，是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。 管理费用属于期间费用，在发生的当期就计入当期的损失或是利益。

管理费用具体包括：公司经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费、财务报告审计费、筹建期间发生的开办费以及其他管理费用。

其中的公司经费，就包括了总部管理人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、董事会会费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销及其他公司经费。

是的

①程序化决策：是指在企业日常经营管理中经常重复发生的问题，如生产作业计划、订货程序等。一般已拟定一套常规的处理方法，或制定规则、程序，使再次出现这类问题进行决策时，有章可循。

②非程序化决策：是指对那些不重复出现，不能以现成的程序来表达的问题作出决策。战略决策多属于非程序化决策。

为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 管理职责

(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察

薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

公司薪酬总额由以下六个部分构成 ：

高层经理薪酬总额

2、总经理基金

3、预留薪酬

4、保险福利

5、特殊职位津贴

6、可支配薪酬总额 员工薪酬设计

(一)员工薪酬结构

薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工资，其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。

(二)其他收入

其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。

(三)基本收入

1、员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

2、基础工资的考核依据是出勤

3、基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

(四)超额绩效工资

这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。

(五)员工薪酬发放实例及政策说明

假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。

1、 该员工当月就得薪酬为：

其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元

2、如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元

3、如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。

4、如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元

5、以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给

公司薪酬管理体系设计方案六

员工基本收入的设计

员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。

公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、 *** 作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的`系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：

(一)管理岗位系列基本工资设定表

(二)技术岗位系列基本工资设定表

有关说明

1、强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 2、类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的

3、总经理以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。 员工岗位工作分析

工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。

(一)工作分析的主要内容

1、对组织中全部工作进行有效的分解

2、确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系

3、确定岗位的绩效指标

4、提出岗位任职者的基本要求

(二)工作分析要素

1、做什么(what)：分析岗位的具体职责内容

2、为什么做(why):分析岗位设置的具体目的

3、在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素

4、何时做(when)：分析工作时间及频率;

5、什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做

6、为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系;

7、如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法

员工职位评估

职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术 (一)目的

1、建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。

2、建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的投入和贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。

3、建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道 员工薪酬调整

(一)影响员工薪酬调整的因素

人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：

1、员工的学历、司龄发生变化时;

2、绩效考核结果引起的调整;

3、员工职位职责发生调整变动;

4、公司机构发生重大调整对人员重新组合时;

5、经过总经理书面批准的特殊薪酬调整

(二)对员工高学历的薪酬调整

公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1、员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：

(1)硕士以上学历者月津贴为200元

(2)大学本科学历者月津贴为100元

(3)大专学历者月津贴为50元

2、人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作 3、员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下： (1)由员工填写《员工工资调整报告》

(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核

(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。

(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。

(三)对员工入司期间司龄的薪酬调整

为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度

1、凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加

2、凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。

3、员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。

4、司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行

(四)员工绩效考核对薪酬的调整

公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：

1、如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别

2、如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。

3、如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。

4、如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退

(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整 这种情况应按以下程序执行：

1、由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;

2、重新进行职位评估

3、评估结果由人力资源部进行整合

4、人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认

5、由员工所在部门分管副总经理审批同意

6、报总经理审批后执行。

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。

步骤/方法

1

以下是几种主要的工资制度形式：

2

依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；

依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；

依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；

依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；

依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。

岗位工资制

岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

职务工资制

职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。

技能工资制

技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。 技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。

能力工资制

能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。

根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。

绩效工资制

绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。

绩效工资制的优点是：

（1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升；

（2）实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩效付酬，有助于打破大锅饭、平均主义思想，鼓励多劳多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标；

（3）人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，这会大大降低工资成本。

绩效工资制的缺点是：

（1）短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造成员工只关注当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。

（2）员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大，固定工资太少或者没有，由于保健因素的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工的忠诚度，影响组织的凝聚力。

组合工资制

组合工资制在企业薪酬管理实践中，除了以岗位工资、技能工资、绩效工资中的一个为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥各种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。

1、岗位技能工资制岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，除设置技能和岗位两个主要单元外，一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。

2、岗位绩效工资制岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前市场竞争中，为了激励员工，将员工业绩与收入联系起来是很多企业采取的办法。除了在企业中得到广泛应用之外，很多事业单位也采取岗位绩效工资制度。 事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴四部分构成。事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四个序列。 专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位（通俗的讲就是获得了职称并且被聘用）来执行相应的岗位工资标准；管理人员按本人现聘用的岗位（任命的职务）来执行相应的岗位工资标准； 技术工人按本人现聘用的岗位（技术等级或职务）来执行相应的岗位工资标准；普通工人执行普通工岗位工资标准。 薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位等级确定，其实质是对岗位工资进行修正，对经验丰富者给与更多报酬，取消工龄工资反映在薪级工资中。 绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量，由各单位自主制定绩效工资分配方案，可以采取灵活多样的分配形式和办法。

应用软件。

人事管理程序，汇集成功企业先进的人力资源管理理念、人力资源管理实践、人力资源信息化系统建设的经验，以信息技术实现对企业人力资源信息的高度集成化管理，为中国企业使用的人力资源管理解决方案。

计算机软件分为系统软件和应用软件两大类。应用软件为满足用户不同领域、不同问题的应用需求而提供的那部分软件。它可以拓宽计算机系统的应用领域，放大硬件的功能。

应用软件（application software）,用户可以使用的各种程序设计语言，以及用各种程序设计语言编制的应用程序的集合，分为应用软件包和用户程序。应用软件包利用计算机解决某类问题而设计的程序的集合供多用户使用。

扩展资料

人事管理软件功能

1、岗位规划，完善组织机构与岗位信息，企业可根据自身实际需求，建立规范有效的组织机构与岗位解决方案。

2、人员管理，建立人员信息档案，管理各类人员基本信息和变动信息，实现人员信息方便快捷的统计和查询，生成各类人员管理台帐。

3、考勤管理，管理系统考勤信息，根据考勤班次与打卡时间、请假、加班、出差记录，生成员工出勤报表，并为薪资计算提供相关数据, 使考勤数据与薪资计算直接挂钩。

4、薪资管理，管理薪资信息，实现对员工进行薪资帐套划分、工资计算及审核发放，生成银行报盘及相关工资统计报表。

5、招聘管理，管理企业人员招聘从需求计划至面试录用的全过程，建立企业人才库，优化人才资源配置。

6、培训管理，对企业内部员工培训体系的管理，实现培训计划与资源的管理。

7、保险福利，管理员工社会保险及商业保险，生成相关台账及报表。

8、合同管理，管理企业员工的劳动合同或其它合同协议的签订、变更、续签、违约、终止等全过程。

9、绩效考核，通过自己定义绩效考核类别、项目、评分标准、权重及评议流程，满足企业实现目标考核、行为考核等绩效考核要求，帮助企业实现对员工客观公正的考评。

参考资料来源：百度百科-应用软件

参考资料来源：百度百科-人事管理软件

一、薪酬的基本概念

（一）薪酬的概念

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利、社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。

薪酬有不同表现形式，如精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的等。

薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬。

货币薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬：基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。

间接薪酬：社会保险、员工福利、股票期权等。

非货币薪酬：与职业发展有关的，晋升机会、职业保障、自我发展、d性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等等。  与工作环境有关的，组织声誉、领导魅力、友善的同事、办公条件、交友的机会等等。

（二）薪酬的功能

1薪酬对企业的功能

（1）增值功能；（2）控制企业成本；（3）改善经营绩效；（4）塑造企业文化；（5）支持企业变革；（6）配置功能；（7）导向功能。

2薪酬对员工的作用

（1）保障功能；（2）激励功能；（3）社会信号功能

3薪酬对社会的作用。对劳动力资源的再配置

二、薪酬管理的内容

薪酬管理包括薪酬体系设计（基础工作）、薪酬日常管理（重点工作）两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组织的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。

（一）企业员工工资总额管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括了工资总额调整的计划与控制。

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴与补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资

确定合理的工资总额需要考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪资状况等。

（二）员工薪酬水平的控制

企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。这是薪酬管理的重要内容。

还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，以及对企业员工整体薪酬水平适时地进行调整。

（三）企业薪酬制度设计与完善

包括工资结构设计完善和工资等级标准设计、薪酬支付形式设计

（四）日常薪酬管理工作

1开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。、

2制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。

3深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工薪酬满意度调查。

4对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。、

5根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬做必要的调整。

三、市场薪酬调查的基本概念

（一）市场薪酬调查的种类

1从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式调查和非正式薪酬调查

2从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可分为政府的调查、行业的调查、专家协会或者企业家联合会的调查，以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。

3从调查的组织者来看，正式调查可以分为三类，商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。

（二）市场薪酬调查的作用

1为企业调整员工的薪酬水平提供依据。

2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。

3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。

4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

（三）薪酬市场调查报告

1薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容分为两部分：（1）薪酬调查概述；（2）薪酬数据统计资料

2外部薪酬调查报告的应用

企业在使用外部薪酬调查的结果时，应注意以下问题：（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考；（2）对应职责而不是对应职位进行数据比较；（3）科学看待数据结果。

四、薪酬水平的市场定位

（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位

薪酬水平的市场定位策略：1市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分为甚至90分为看齐；（2）市场跟随策略，向50分位看起；（3）市场滞后策略，向25分位看齐；（4）混合策略，根据职位类型或者员工类型分别来制定不同的薪酬水平策略。

（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位

1根据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位。

2根据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位。

3依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位。

五、薪酬市场调查的基本程序

（1）确定调查目的

调查结果可以分为以下工作：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。

（二）确定调查范围

1确定调查的企业（可比性）

（1）同行业中同类型的其他企业

（2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业

（3）与本行业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业

（4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业

（5）经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均和乎一般标准的企业

注意，管理岗位抽样样本数=普通岗位抽样样本数2

2确定调查的岗位

应在工作性质、岗位职责、工作权限等方面，与本企业需调查的岗位有可比性

3确定需要调查的薪酬信息。（敏感信息规避）

（1）与员工基本工资相关的信息（基本工资形式、工资浮动范围）

（2）与奖金相关的信息（年终奖、利润分享）

（3）股票期权等长期激励计划

（4）与企业各种福利计划相关的信息

（5）与薪酬政策诸方面有关的信息。例如公司加班方面的政策、试用期长短、新毕业生的起薪点等等

4确定调查的时间段

（三）选择调查方式

1常用的调查方式

（1）企业之间相互调查

适用范围：那些有着良好的对外关系的企业。优点：简单易行，省时省力

（2）委托中介机构进行调查

适用范围：当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等岗位时，或者该企业属于新兴行业时。

优点：时间短，质量高，数据全

缺点：费用高

（3）采集社会公开信息

缺点：针对性不强，只能用于对宏观的把握和参考

（4）调查问卷

适用于大量的、复杂的岗位

2工作内容相同的同种岗位薪酬不同的原因

（1）岗位对不同企业的价值和贡献大小不同。

（2）特定企业的的企业文化、管理理念和薪酬策略不同。

（3）在职者在该岗位上的时间长短不同。

（4）在职者在该岗位的浮动范围内的哪一个点上不确定。

（5）不同行业有不同惯例

（6）不同企业所处地理位置与劳动力市场存在明显差异

（四）薪酬调查数据的统计分析

1数据排列法

2频率分析法

3趋中趋势分析。（1）简单平均法；（2）加权分析法；（3）中位数法

4离散分析。（1）百分位法；（2）四分位法。

5回归分析法

6图表分析法

（五）撰写薪酬调查报告

六、薪酬调查的主要方法

1问卷调查法。（使用频率最高）

2面谈调查法。（专业的咨询或者市场调研机构通常采用此办法）

3文献收集法。（针对性不强，信息过时）

4电话调查法。（高效快捷、 *** 作方法简单）

七、薪酬市场调查问卷的设计（填写问卷时间不宜超过半小时）

1明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。

2确保表格中每个调查项目都是必要的

3请同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理

4要求语言标准，问题简单明确

5把相关的问题放在一起

6尽量采用判断式提问

7保证留有足够的填写空间

8使用简单的打印样式，有条件的可采用电子问卷形式

9可注明填表须知

10充分考虑信息处理的简便性和正确性

一、薪酬满意度调查的内容

1员工对薪酬的满意度。

2员工对薪酬结构、比例的满意度。

3员工对薪酬差距的满意度。

4员工对薪酬决定因素的满意度。

5员工对薪酬调整的满意度。

6员工对薪酬发放方式的满意度。

7员工对工作本身的满意度。

8员工对工作环境的满意度。

二、影响员工薪酬满意度的因素

1薪酬管理政策。

2员工对薪酬的期望值。

3薪酬制度的公平性。

4边际效应规律。

5员工职业生涯的阶段。

三、薪酬满意度调查的程序

1确定调查对象。

2确定调查方式。

3确定调查内容。

四、薪酬满意度调查表的设计

一、岗位分类与分级的概念

（一）岗位分类与分级的内涵

（二）岗位分类的几个基本概念

1职系。岗位序列

2职组。若干职系所构成的岗位群

3职门。若干职组的集合

4岗级。同一职系中，相近工作岗位的集合

5岗等。

（三）岗位分类的相关概念

1岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系。

2岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓。

3岗位分级与品位分类存在着本质的不同。

（1）分类标准不同。

（2）分类依据不同。

（3）适用范围不同。

二、岗位分类的基本功能

1岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯。

2实行岗位分类，为企业合理定编定岗提供了依据。

三、岗位分类的基本要求

1根据系统性原则，进行横向归类，找出岗位之间的本质联系，将关键业务要素相似的岗位归为一类。

2岗位分类的结构要合理。

3岗位分类的依据是客观存在的事。

4岗位分类反应了岗位工作诸因素上的差别。

5岗位分类一般是静态分类。

四、岗位分类的缺陷

1适用范围相对较窄。

2结构严密。

3需要投入一定的人力、财力，整个过程需要有经验的专家参与。

五、岗位横向分类

（一）岗位横向分类的原则

1单一原则。

2程度原则。以归属程度最高的那一类为准。

3时间原则。以占时间较多的那一类岗位类别为准。

4选择原则。依照此岗位主管领导的意见为准则。

（二）岗位横向分类的依据

（三）岗位横向分类的要求

1岗位分类的层次宜少不宜多。

2直接生产人员岗位的分类应依据劳动分工与协作来确定；管理人员岗位的分类应依据具体的职能来划分。

3大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。

六、岗位分类的主要步骤

1岗位的横向分类。

2岗位的纵向分类。

3根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书

4建立企业岗位分类图表。

七、岗位横向分类的步骤与方法

（一）岗位横向分类的步骤

1将企事业单位内全部岗位，按照工作性质分为若干大类，即职门。

2将各职门内的岗位，根据工作性质的差异再进行细分，将大类分为中类，即职组。

3再将职组内的岗位再细分，即职系。

（二）岗位横向分类的方法

1按照岗位承担着的性质及特点，对岗位进行横向的区分。

2按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

八、岗位纵向分级的步骤与方法

（一）岗位纵向分级的步骤

1按照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。

2统一岗等。

（二）生产性岗位的纵向分级方法

1选择岗位评价要素。

2建立岗位要素指标评价标准表。

3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。

4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

对技术工种岗位和熟练工种岗位统一列等的方法：（1）经验判断法；（2）基本点数换算法；（3）交叉岗位换算法

（三）管理性岗位的纵向分级的方法

1精简企业组织结构，加强定员定岗定编管理，对企业岗位进行科学改进。

2对管理岗位进行横向分类。

3评价要素的项目分档要多，岗级数目多于直接生产岗位的岗级数目（一般为14-26倍）。

4对管理岗位划岗归级后，对管理岗位进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间对应的关系。

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