保洁公司内部管理流程

1、保洁公司内部管理。制定一个保洁流程以及工作标准，同时也为家政保洁从业人员提供一定的知道以及工作参考，帮助客户了解家庭保洁常识以及具体 *** 作流程。对桶、抹布、拖布等保洁用具按区域使用做好标牌标识，定期的去添置或者更新保洁物品。

2、公司结构。作为保洁服务业，这其中的组织结构一定要进行完善，各部门之间要进行协调管理。规范家政保洁行为规范以及作业程序。对保洁公司管理人员以及员工不定期的进行抽查，检查防止交叉感染措施落实情况以及防病基本知识的知晓度，从而确保保洁公司的服务质量，防止服务质量的不齐带来的卫生隐患，造成病菌传播，损害家庭的健康。

3、保洁人员的岗位培训：对新招的保洁人员进行规章制度、基本 *** 作流程以及基本消毒知识培训，并讲解污染、清洁、消毒等基本概念，尤其对于消毒来说，也是目前人们原来越重视的一个服务项目，保洁人员要了解常用的消毒剂使用规范等知识进行学习。

4、保洁人员的在岗培训。要进行边工作边指导的方式，由公司的管理人员，来进行讲解工作的重要性，知道具体的做法。将不同区域的拖把、桶、抹布用不同的颜色标记，知道不同区域如何来进行区分抹布、桶等基础保洁工具。指导规范的作业顺序和使用后的抹布、桶、拖把的消毒方法。配置消毒液时，在容器上坐上刻度来进行标记，固定放入消毒剂的量，在用测试纸来测消毒剂的浓度，让她们记住所需浓度的颜色。

5、定期检查。在保洁服务公司来说，在相关管理部门要不定期的对保洁工具以及各类清洁剂进行抽样检测，对存在的问题来进行督促制定措施，落实整改，持续改进，以防止疾病隐性传播从而提高服务质量也保障了人民的健康。

6、员工健康检查。保洁服务公司要保证保洁人员的健康状况，上岗前要进行健康体检，体检合格者才能从业，并与保洁企业进行签订正式合同，防止流动过大，对经营管理方面造成影响。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。

企业流程的发展经历了四个阶段。

10阶段：流程的主要贡献是理清了业务的时序概念，在时间维度上进行工作步骤分解，将业务拆解并进行线性表达。

20阶段：流程的主要贡献是在时序的基础上明确了角色概念，在完成任务过程中可以追究部门责任，即有线性的表达，更有对结果负责的理念。

30阶段：流程的主要贡献是确立了二维过程管理思想，以时序与空序交织成流程的经纬线，情节与角色的概念更加明晰。这是到目前为止最先进的流程。

40阶段：北京大学汇丰商学院领导力研究中心集中专家，研发出企业流程40，是在时序、空序、角色、情节的基础上进行更深层次的创新，情节设计上突出序幕、发展、转折与结局四步循环模式，追求业绩不断螺旋式提升；角色设计上则以谁做事谁负责，重责任轻权利的管理导向，形成了主角和配角多维交叉作业。在这样一个流程中，职位不再至高无上，即使是领导者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，体现了领导就是服务的管理思想；同时，领导者的作用不再仅仅是审批检查，还强调了激励功能，给制度加上人性的“芯”。

1、从上到下的流程管理方法

从上到下的方法需要对企业的业务有基本理解，好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高，但是也有一个风险：如果初步分类不当，可能影响后续相应流程的信息。该方法每一步的主要工作内容如下：

基于价值链梳理企业流程框架，明确企业价值创造流程：如产品开发、供应链、营销管理流程等，辅助支持流程，如人力资源管理流程、财务管理流程等，并进一步明确这些流程包括的主要内容；

对于企业各个价值链流程，落实主要责任部门，由责任部门组织企业相关部门，进一步细化各个价值链流程。具体细化程度根据企业流程管理需要来确定；

根据细化的价值链流程，梳理该价值链包括的所有子流程和使能流程，明确每个子流程名称、功能、执行者/参与者、输入输出等信息。

2、从下到上的流程管理方法

从下往上的方法最大的优点在于其普遍适用性，不了解企业具体业务时，也可以正常进行，但是风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程。

每一步的主要工作内容如下：

收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功能；

将收集流程进行汇总，并合并重叠流程；

对所有流程按照业务模型进行分类、分级。其中分类是划分不同属性，分级是对同一事物进行细化。

两种流程管理方法并非完全独立，世捷顾问经过多年的流程管理咨询实践，建议企业进行流程管理时，以第一种方法为主，从上到下进行企业流程管理，同时可以参考企业现有流程。

扩展资料：

公司建立管理流程的必要性

无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅。

准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成。

业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。

而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系。

面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理 *** 作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。

参考资料来源：百度百科-企业流程管理

公司管理规模和性质不同，所以管理制度也不尽相同。一般建立企业规章制度，首先应当先建立本企业的管理体系，如：组织结构，部门设置、部门职责，岗位设置、岗位职责，工作流程（应当涵盖多个分项管理体系和相应的管理制度（如：质量管理、财务管理、人力资源管理、薪酬管理、物资管理、营销管理等）。然后，根据管理体系编制相应的程序文件、公司制度和部门管理制度，这样写出来的制度就比较切合企业实际。

公司管理制度范本（精选3篇）

在学习、工作、生活中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。拟定制度需要注意哪些问题呢？下面是我为大家整理的公司管理制度范本（精选3篇），欢迎阅读与收藏。

公司管理制度1

为了加强公司对有关部门及各项目部备用金的管理，规范借款行为，提高资金利用效率，夯实成本费用核算，减少资金损失，特制定本制度。

一、本制度适用于公司各部门及所有项目部。

二、备用金范围

1、采购零星客户礼品备用金；

2、个人因公出差零星开支备用；

3、项目突发事件备用金；

4、其他备用金。

三、实行备用金制度有利于项目部工作人员积极灵活地开展业务，从而提高工作效率，但必须做到专款专用，不得挪用、转借他人或用于其他用途，一经发现，将严肃处理。

四、备用金借款和报销手续程序

1、工作人员需临时借用备用金时，先到财务部索取“借款单”，财务人员根据实际需要向借款人发放“借款单”，一式两联，借款人按规定的格式内容填写借款单，并按流程办理签字手续。财务人员审核签字后的“借款单”各项内容是否正确和完整，经审核无误后才能办理付款手续。

2、借款人员完成业务后应在三日内到财务部索取“报销单”，填写好“报销单”的各项规定内容，并经主管领导审批后，再将“报销单”返回财务部，财务人员根据财务制度规定认真审核无误后，办理报销手续。

3、借款人办理报销手续时，财务人员应查阅“备用金”台账，查明报销人员原借款金额，对报销的超支款项应及时付现退还本人，对报销后低于备用金金额款项的，应让其退回余额以结清原借款单所借账款。

4、因业务原因长期借用备用金的人员可由财务部根据实际情况核定，拨出一笔固定数额的现金并规定使用范围；使用部门必须设立专人经管定额备用金，备用金经管人员必须妥善保存支付备用金的收据、发票以及各种报销凭证，并设备用金登记簿，记录各种零星支出。经管人员必须按月定期向公司财务部申报备用金使用情况，前账未清，不得继续借款（备用金管理人员可由财务人员管理）。对因特殊原因不能按时结算的，须提前向财务负责人说明原因，经财务负责人同意后，方可延期。

五、备用金额度

1、采购客户零星礼品用款，单次不得超过2000元，超过2000元的礼品采购，应由供货方持合法、真实、完整的原始资料，按规定的程序经审核批准后，到公司财务部办理货款支付、结算手续。以上礼品采购必须由部门副总及公司副总审批签字。

2、员工因公出差借款，按预计出差天数、往返路费、住宿费等支出核定借款额度。

部门副总级别：200元/天

部门经理或以上级别：150元/天

普通员工级别：100元/天（此金额包含餐费超出补助金额自行付费）

3、各工程项目备用金，视各项目情况不同，备用金额度暂定为5000元。特殊情况，需由项目经理提前向公司总经理说明情况，予以审批。

4、其他借款，根据实际情况核定金额。

六、备用金使用审批权限

备用金使用由部门负责人签字批准，部门负责人为备用金借款的第一责任人。

七、财务部应当按照借款日期、借款部门、借款人、用途、金额、注销日期建立备用金台账，按月及时清理。

八、借用备用金的人员应在两周内冲账，对无故拖延者，财务部发出最后一次催办通知后还不办理者，财务部有权从下月起直接从借款人工资中抵扣，不再另行通知。

九、所有备用金，必须在年末进行彻底清理，不允许跨年度使用。

对因特殊原因必须跨年度使用备用金时，年底必须重新办理借款手续，并冲销当年借款。

十、本制度由公司行政人事部负责解释和修订。

十一、本制度自下发之日起实施。

公司管理制度2

一、目的

为了加强公司各部门备用金的管理，提高资金利用效率，有效控制资金占用，特制定本制度。但必须做到专款专用，专人专账管理，不得挪用和贪污，一经发现严肃处理。

二、范围

是各部门人员用作日常办公用品开支、项目管理及实施、差旅费、搬运、货运、临时网费及日常性费用之类的借用款项。

三、职责

1、由财务中心门负责备用金的审核、发放和收回；

2、由各有关部门负责人负责备用金发放的初审及协助备用金的收回；

3、由总经理负责备用金的审批。

四、备用金分类

为保证日常临零支付而单独储备的现金。备用金分定额备用金、临时备用金、出纳备用金三种：

1、定额备用金是指因支出频繁等原因而需要周转的现金，具有时间长、比较固定的特点；

2、临时备用金是指因公司业务需要而暂时借支的现金，具有一次性、时间较短的特点；

3、出纳备用金是指因结算需要而准备的库存现金，具有金额较大、流转快的特点，一般不超过规定限额。

五、管理要求：

1、备用金帐户由专人负责，实行专帐管理。各部门需将备用金帐户管理人员的情况报财务中心备案；

2、备用金管理员及时做好备用金帐户的收支记录，备用金帐户按季度结清，备用金管理员应于每季度10号前将收支情况以电子报表形式报公司财务中心；

3、公司财务中心有权对各部门的备用金帐户进行不定期清查，备用金的支出要严格遵守公司的制度，不得出现白条抵帐，未经同意任何人无权转借备用金；

4、定额备用金每年为一次周转期，即年底收回备用金，备用金归还后如需要继续借用，其借款审批手续需重新办理。

六、备用金的使用程序：

1、定额备用金和临时备用金的使用：

1）借款部门填写《备用金申请表》——部门经理签字——中心负责人签字——财务中心核签备用金额度——总经理审批——会计记帐——出纳审核付款；

2）各部门内部使用备用金，备用金专管员应查阅“备用金”台账，查明报销人员原借款金额，对报销的超支款项应及时付现退还本人，对报销后低于备用金金额款项的，应让其退回余额以结清原借款单所借账款；

3）备用金专管员必须妥善保存支付备用金的收据、发票以及各种报销凭证，并设备用金登记簿，记录各种零星支出，每季度10号前备用金专管员汇总清理备用金帐户，并将备用金帐户的收支情况报财务中心备查；

4）借用备用金的人员应及时冲账，对无故拖延者，备用金专管员发出催办通知后还不办理者，备用金专管员可通知财务中心将从下月起直接从借款人工资中抵扣。

2、出纳备用金的使用：

1）出纳填写《备用金申请表》——财务经理审核——总经理审核——执行董事审批，

填写基本户银行支票（或网上银行转帐提现）——会计根据相关票据记帐。

2）出纳备用金必须注意安全第一原则，有专用保险柜存放现金，并且存放地点符合公安、公司安全管理原则。

3）保险柜隔夜存放现金额不得超过控制金额，特殊情况下的大额存放，必须及时向财务经理报告，以便采取相应的安全措施。

4）出纳备用金必须日清月结，每天核对帐实数据。

5）出纳备用金的直接责任人为当事现金出纳员，财务中心经理负管理责任。

3、因人员调动或离职等原因造成定额备用金责任人更换的，必须办理变更手续，变更方法采用借还两条线，即原责任人办理还款，新责任人办理借款。

4、备用金的申请必须严格遵守公司的管理制度，由部门提出申请，经部门负责人、中心负责人审核，财务中心核准，公司总经理审批后，方能划入指定帐户或领取现金；

5、上年度备用金帐户没有结清的，不能申请下年度的备用金

七、其他相关规定：

1、从事工作未满一年其出差借款不作为备用金，仅作为暂借款，在结算时由财务中心负责收回；

2、备用金借款的员工一旦离开公司或调离岗位，应在离开或调离之前还清备用金。部门负责人有义务及时通知财务中心清帐，否则，造成的损失由相关部门负责。若无法归还且造成经济损失的，借款人承担相应的法律责任；

3、使用备用金人员应及时办理结算手续，公司将不定期地对备用金私用现象进行检查，促使备用金处于正常状态。

八、惩罚

1、出纳在审批手续不全情况下借支备用金的，按借支金额10%处罚，情节严重者直接除名并追究其法律责任；

2、到期临时备用金借款未及时收回的，也无法提供其他特批书面报告的，每发现一笔，对出纳扣罚100元；

3、对于超过周转期还不能足额归还备用金的，财务中心有权在工资中扣除，并对未归还部分按月利率1%计算利息，计息日期从借款之日起计算；因长期出差在外无法回借款地归还的或其他特殊原因需要续借的，必须提出书面报告，并经中心负责人审核，总经理批准后免于罚息，提交财务中心备案；

4、财务中心负责人负责对备用金定期盘点（一个月不少于一次），对因未及时盘点而出现的损失承担连带责任；备用金盘点损失，一律由责任人赔偿；

5、若借款人拒不归还（超过归还时间一个星期），由出纳提出申请经批准后，告知人力行政中心相关人员在工资奖金中扣收借款额和逾期利息。如人力行政中心未作扣款处理，每次处罚100元，造成损失的，由责任人承担

6、财务中心对借款人的借款信用进行评定，对于逾期还款或拒不还款等人员，严格控制以后借款，甚至取消借款资格；

九、附则

1本管理制度解释权、修订权归人力行政中心。

2本管理制度自20xx年10月01日起执行。

公司管理制度3

第一章总则

第一条为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。

第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。

第三条本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。

第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部（以下简称投资部），其职责范围另文规定。

第二章项目的初选与分析

第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。

第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。

项目分析内容包括：

1、市场状况分析；

2、投资回报率；

3、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；

4、投资流动性；

5、投资占用时间；

6、投资管理难度；

7、税收优惠条件；

8、对实际资产和经营控制的能力；

9、投资的预期成本；

10、投资项目的筹资能力；

11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位（下属公司或公司投资部）提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。

第三章项目的审批与立项

第八条投资项目的审批权限：100万元以下的项目，由公司主管副总经理审批；100万元以上200万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批；200万元以上，1000万元以下的项目，由总经理办公室审批；1000万元以上项目，由董事会审批。

第九条凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目，应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。

第十条总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。

经充分论证后，凡达到立项要求的重大投资项目，由总经理办公室或董事会签署予以确立。

第十一条投资项目确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续；凡确定为二级单位实施的项目，由该法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。

第十二条各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，并对总经理负责。

第十三条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组阁，报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或二级单位签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分，并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。

第四章项目的组织与实施

第十四条各投资项目应根据形式的不同，具体落实组织实施工作：

1、属于公司全资项目，由总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金有偿占有以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。

2、属于投资项目控股的，按全资投资项目进行组织实施；非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。

第五章项目的运作与管理

第十五条项目的运作管理原则上由公司分管项目投资的副总经理及项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目负责人对主管副总经理负责，副总经理对总经理负责。

第十六条各项目在完成工商注册登记及办理完相关法定手续成为独立法人进入正常运作后，属公司全资项目或控股项目，纳入公司全资及控股企业的统一管理；属二级企业投资的项目，由二级企业进行管理。同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括：合并会计报表，财务监督控制；年度经济责任目标的落实、检查和考核；企业管理考评；经营班子的任免；例行或专项审计等。

第十七条凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的，应通过委派业务人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益；委派的业务人员应于每季度（最长不超过半年）向公司公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告，年度应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的，由公司投资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。

第十八条公司全资及控股项目的综合协调管理的牵头部门为企业管理部；持股及合作企业（未列入合并会计报表部分）的综合协调管理的牵头部门为公司投资部。

第十九条对于贸易及证券投资项目则采用专门的投资程序和保障、监控制度，具体办法另定

第六章项目的变更与结束

第二十条投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报公司总部审批核准。

第二十一条投资项目变更，由项目负责人书面报告变更理由，按报批程序及权限报送总部有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第二十二条项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。

第二十三条投资项目的中止或结束，项目负责人及相应机构应及时总结清理，并以书面报告公司公司。属全资及控股项目，由公司企管部负责汇总整理，经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续；属持股或合作项目由投资部负责汇总整理经公司统一审定后，责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题，项目负责人必须负责彻底清洁，不得久拖推诿。

第七章附则

第二十四条本制度于颁布之日起实施。未尽事项按本公司有关制度执行和办理。

第二十五条本暂行规定由本公司董事会负责解释

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一个企业有着良好的管理是一个企业是否健康的关键，下面请看我带来的公司管理流程的研究！欢迎阅读！

公司管理流程的研究

内部控制是现代化社会发展的产物，且随着我国的市场经济不断发展，内部控制也已经成为了现代化企业管理的关键策略。企业经营失败、违法，这很大程度上均是企业内部控制体制不够健全，根据专家分析，内部控制方式和企业的日常经营有着极大的关联，因此经过对相关流程管理以及内部控制进行较为详细的分析，这也对企业在实际的工作过程中所出现的各类问题有着很大的指导性意义。

一、流程管理现状

1随着社会经济的不断发展，企业的流程管理从以往的以资源竞争基础转化为以企业的管理能力及策略为基础竞争，其所考验的是企业对相关管理策略的创新。流程管理精细化水平是企业展开内部控制以及风险管理的关键。企业的对应管理水平差距主要就是流程管理方面的差异，和对各个环节的预期目标掌控能力不足，所以流程管理是一个企业的成熟水平规范化衡量标准。

2以往传统的企业运行中，很多的理论及方式都是实验出来的，总是会呈现出习惯成自然的状态。企业没有系统化的管理运行机制，致使很多的资源及潜在性的利益在实验中被浪费，不能以非常经济的方法来获取较好的结果。所以，在竞争激烈的大环境中，企业的流程管理有效与否，这决定着内部控制以及风险管理的能力以及经营能力、可持续发展能力。

3现阶段，国内的各大企业流程管理基本上均是并未形成系统化的业务流程机制，各类活动权限职责混乱，且对应的接口不顺畅，程序非常复杂，流程周期较长，对应的流转效率极低，已经具有的流程管理内部监控体系也是仍需健全，并没有将量化关键业绩指标以及对应控制点展开实时监控等策略进行落实。

二、内部控制及流程管理的联系

内部控制均是经由企业的董事会、经理层以及职员共同实行的，为了经营的效果最佳、相关财务报告的可靠性、法令的遵循性等目标的呈现而提供有效保证的过程。

1、企业内部控制不够健全

现阶段，很多的企业也已经意识到内部控制的必要性，通常也都在一定程度上、范围内构建了内部控制机制，不过这些相关的机制总是存在一些问题，比如责任权利相关的范围不够明确、实际的执行方式不详细、不重视跟踪检查方法、控制设置没有进行系统化的考虑，这些都促使内部控制机制在实际的应用中存在各个方面的问题，内部控制机制根本没有发挥其实际应有的效率，或者说变成了摆设。怎样把内部控制机制充分落实，并充分的运用到实际中，以便于有效的实现其最大价值，并证明企业的业务，流程管理是处理该问题的最好方式。若是将企业的相关规章制度以及职位说明等内部控制说成是散落在盘中的珍珠，则企业的对应业务流程管理就是丝线，将这些美丽的珍珠有效的串联起来，呈现其最大化的价值，这自成一体的珍珠链，互相交叉，就像是企业的护身符一样，有效的提升企业的经营效率以及财务报告可靠性、法令遵循性。

2、流程管理及内部控制的比较

（1）内部控制及流程管理的目的性和实践中的联系及区别，其两者均有相同的存在空间，流程管理是要求各个职员能够认真的执行任何一个流程步骤，内部控制机制自身特征也是要从控制细节抓起，所以两者有着共同的存在空间。流程管理是内部控制的有效载体，内部控制的载体则是企业的各项业务流程体系，其不再是看不见的摆设，是具体化能够适用于企业经营环节的内部控制工作，更不再是所谓的纸上谈兵，是企业不断发展的基石。在流程管理机制下的企业，每一个职员都要及时、完全以及准确的依据对应流程来完成自己的工作，所以企业的各流程执行过程，也就是企业遵守内部控制执行的过程，这样合理的提升了企业避免以及驾驭风险的能力。流程管理也能够有效的促进财务报告的可靠性提升，流程管理是务必实现流程规范、清晰并且准确无误，不可以存在歧义，并且还要明确责任的主体，这也就保障了职员对于内部控制机制的正确理解，有效的预防错误及弊端的出现，并遵守一定的法律规范，有效的确保其资产的安全性以及完整性。

（2）应该说内部控制以及流程管理间是非常良好的契合，并基于流程构建企业的内部控制机制，这能够充分的发挥其作用与意义。经过一定程度的考核及衡量企业运行的各个作业及任务，找出其存在的薄弱点，构建有效的控制点，并制定适宜的业务流程，企业经过流程执行来很好的确保内部控制机制的执行，内部控制机制能够促进企业持续发展。

三、流程管理的有效策略

落实并实现流程管理对企业来讲是势在必行的，更是企业充分的转化以往传统管理模式的时机，促使企业的内部控制能够跃上新的层面。流程管理是企业的内部控制最关键构成部分，现今的内部控制体系较多的是和层级机制的分权组织合理的适应，不过很少有适应扁平化组织流程导向的内部控制机制模式。

1、企业应落实信息收集

企业在对流程进行识别时，起先是要进行大量流程信息的收集。收集到精准且详细的信息，相关的流程优化及设计，这样实行人员才能够充分的认识到企业以往的流程，详细的了解以往流程的状况，并找出其存在的相关问题，进而为之后的流程优化工作提供可靠的参考依据。

2、企业要识别和描述企业流程

很多进行流程革新及设计的企业，在实行革新之前均是运用职能的方式进行的管理。企业在展开流程革新及设计之前就要对其相关流程进行一定程度的识别，并用对应的方法将其进行一定的描述，这样有利于找出原有流程中所存在的问题，在之后的新流程设计时加以重视，以呈现较大幅度的企业效率提升。

3、选择重要流程

一般情况下，企业的内部流程会有成百上千个，这些相关的流程大致可以分为两类，一类是职能线所组织的运转子流程，是以单个的部门展开投入的，在该部门下形成产出；一类是跨职能流程，该流程可以横跨多个职能部门，并没有一个人对其进行负责。其所应该革新的关键流程是第二类跨职能；流程。

4、选择需要革新的重要流程

企业都是具有很多的重要流程，不过也并不是全部的重要流程都存在缺陷，而且企业相关的资源是有限的，企业应该先选择有着较大问题的重要流程展开革新。

5、合理的确定需要革新的关键点

（1）确定了需要革新的重要流程之后，则就需要对相关流程展开详细的诊断，任何一个流程均是由一整套的活动构建的，但并不是每一个活动点都需要革新的。所以，就要寻找一些流程中致使绩效下降或者说低下的重要点，再进行详细的分析其主要诱因，进而展开合理有效的流程再设计。

（2）流程管理并不是简单的流程图或是标准化的 *** 作程序就可以将其处理或是解决的，它是经过相关企业的决策机构以及对应职能管理层与 *** 作人员的持续探索和持续提炼所的出的，其具有公司的个性化管理思路。

四、流程管理是企业构建内部控制体系的基础

企业的内部控制应该基于流程管理以及流程再造等体系，内部控制系统有效性是经营、业务以及管理流程的先进性所决定的。若是缺乏设计合理、 *** 作顺畅的经营以及业务与管理流程的完美配合，那么再好的内部控制体系设计也是像摆设一样的，风险的识别、评估以及应对策略不足，导致不能有效的进行量体裁衣，更不能落地生根，久而久之其就会沦为摆设。

1、对企业的各个经营与业务单元进行归整划分，关键业务循环与经营、业务及管理流程

企业的内部控制机制是企业内部运作的整体化策略及流程，企业在确定了其发展目标后，还是要确定一整套的对应目标来进行辅助。这些相关的目标包括企业的内部控制经营、报告以及合规目标。经营目标最关键的是其经营主体是否有效，其包含着业绩及赢利目标与资源的配置优化，其因为管理对结构以及业绩的选择而存在不同。报告目标是与报告的可靠性密不可分，其包括着内外部控制，也有可能会涉及相关财务以及非财务方面的信息。合规目标是与相对应的法律及法规有很大的关系，其关键是外部因素，实际上很多情况下对于任何主体来讲均是非常类似的，在另一种状况之下某一个行业内也是有共性的。

2、有效的识别各类流程中所存在的风险及内控缺陷，并对其展开详细的分析与评估

（1）2002年，美国的内部控制权威机制COSO提出了相关的SOX法案颁布实施，很多的国际咨询公司以及会计师事务所为相关的企业提供内部控制信息咨询服务的做法就是基于内部控制的结构框架或者是相关的标准评价，并依据内部控制的'基本框架或是要点对内部控制的设计有效性进行评价，再经过一定的测试运行，最终对其进行综合性的设计与运行评估，并对内部控制的相关有效性作出整体性评估，详细的对内部控制的目标实现风险进行判断，判定其是否存在极大的缺陷，进而确定其内部控制是否合理有效。该思路及方式是详细评价法，对企业的内部控制构建以及日常运作评价中使用最多。

（2）企业的流程管理内部控制系统也是企业基于风险的内部控制评价，其并不是从控制至风险，是由风险至控制的，也就是从企业的相关流程管理中对应目标呈现的风险展开内部控制。相关程序如下：

步骤一：对各个经营与业务单元、主要业务以及循环特别经营和业务及管理流程中的对应目标呈现所具有的风险进行一定程度的评估，并展开内部控制流程重要控制点的合理化设计。

步骤二：有效的识别及确定对应企业在充分应对相关风险时内部控制是否存在，也就是对各个流程中的内部控制设计应对目标呈现风险有效性，并绘制对应的内部控制流程图。

步骤三：收集并确定各个流程中的内部控制运作有效性证据，对现存的控制是否可以有效的运行进行评估。

步骤四：依据关键控制点的相关资料，对相关的控制缺陷展开评估，并合理的判定其能否构成极大漏洞，并确定其内部控制是否有效。

3、基于企业的治理，在企业内部展开权责的划分并实行内部控制流程监督及检测

（1）公司治理均是经过相应的正式或是非正式的、内部或是外部的机制或体系来合理的协调公司以及所有的利益间的利益关系，这样有效的确保公司的对应决策科学化，进而有效的维护公司各个方面的利益。权责的划分也就是基于对应的组织结构设置，设立一定的授权方法，并明确各个部门、岗位及各个职员之间的权利以及所承担的各项责任。企业还应该合理的结合内部控制以及风险管理相关的各个理论，对对应的设计与再造经营、业务以及管理流程实行一定程度的监督与检查，并基于企业的内部控制测试与评估，做出合理的内部控制自评报告。

（2）从流程管理以及流程管理的再造来讲，依据企业治理中实际的环境变化，应主动的对企业的相关内部控制机制进行再设计，不断的创新、改造，把内部控制合理的归整至对应的业务流程、经营流程以及管理流程，并不是经过具有保护性质或者是控制趋向的方式来对相关风险以及收益波动进行管理，是经过一定程度的支持及影响定价以及资源配置、其他的业务决策来合理的对企业绩效进行优化，这样能够用较少的投入来换取更大的利益，让企业能够在竞争激烈的市场大环境中具备一定的竞争优势，这是内部控制相关的法规机制在国内实行的重要保障。

总体而言，内部控制以及流程管理是有着密不可分的关联，两者是直接性的契合关系，经过一定的流程管理，促使对应的内部控制在企业不断发展的进程中得到很好的作用发挥，并通过相关的流程管理提出的各种问题，构建合理有效的内部控制体系，并编制一整套的对应业务程序，用来确保企业的稳步发展。对于未来的经济发展来讲，企业发展还是有着各种的变化，因此，我们应做的是把握现在，并以不变应万变，及时关注市场经济的各种变化，同时做好企业自身的内部控制。

档案的收集、整理、保管、鉴定、统计和提供利用的活动。档案内容包括：档案收集、档案整理、档案录入、档案数字化、档案系统、档案软件定制、档案价值鉴定、档案保管、档案编目和档案检索、档案统计、档案编辑和研究(见档案文献编纂)、档案提供利用、档案销毁。

这些工作的划分只是相对稳定而不是绝对的，也有分为 8个环节的，也有分为基础工作和利用工作两大部分的。由于现代档案管理工作已成为复杂的系统，故也有按多层次进行划分的方法。其第一层次分档案实体管理和档案信息开发两个子系统，各子系统又下分若干层次小系统。

档案实体管理分收集、整理、鉴定、保管、统计等工作环节；档案信息开发又分信息加工和信息输出两部分，信息加工由编制目录、编辑文献汇编和编写参考资料构成，信息输出由提供阅览、复制、咨询、函调、外借以及出版、展览等多项服务活动构成。

努力加强团队建设，积极配合其它各部门开展工作，那么你知道有哪些流程吗？下面和我一起来看看吧！

有关家装公司管理流程

施工程序

一、开工、放样、定位：

1、设计师、项目经理、工程部经理、客户都到现场；

2、主要电器定位。

二、水电工 *** 作：

1、进场前先做水平；

2、水电班长按图纸各开关，插座，按水平线定位，d线；

3、开线槽，后整理卫生，保持施工现场卫生整洁；

4、固定线合，穿管走线。

三、泥工 *** 作：

1、开工的有墙体改动，无打墙，整理垃圾（水电同步 *** 作）；

2、水电完工验收合格后，先做新砌墙体；

3、厨房、卫生间做防水工作；

4、厨房、

首先要将流程分为售前售后2个阶段的流程

我们要想流程高效，就必须将家装公司流程一刀切开，切成售前和售后2个阶段，否则售前售后交织在一起，售后的工作会影响售前的人员工作量，就会大幅度降低售前的销售和产值，同样，售后也会由于和售前交杂在一起，责任不明确，导致相互推诿时有发生；

以财务为核心的'流程战略

所以售后的管理流程标准化必须建立在“财务”为流程核心指挥棒的基础上，如果没有管理的核心，就不知道该听谁的，财务为指挥棒的最大的意义是以财务的“激励奖罚”制度去调节流程各个负责人的工作积极性和责任程度，否则就成了精神指导工作，大家想干不想干都凭自己；

将流程责任化，明确化

流程标准化最大的落地保证是将流程中每一个重要环节都落实到职位的职责上来，只有让相关职位的负责人明确的指导自己的工作内容和流程交接的要求，标准才会执行，否则就成了模模糊糊做工作，除了问题找不到责任人的恶果。

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