急需好心人提供家具车间常见的影响家具质量、成本、生产效率的问题

家具制造业生产管理咨询服务项目介绍

一、生产计划管理

生产计划管理是企业生产管理的重要内容，生产管理上存在的问题，归根到 底是生产计划问题所造成的。

解决的主要问题:

1、生产无计划，现场混乱；2、月计划、周计划、日计划不完善；3、交货期拖延；

4、生产效率过低，出现生产瓶4、生产效率过低，出现生产瓶颈；5、各工序衔接混乱；

6、产能低下；7、生产不配套；8、物料供应不配套。

基本工作内容:

1、建立生产计划系统组织架构；2、进行生产计划系统的人员配置；

3、完善生产计划系统的运作程序；4、生产计划系统运作管理；5、生产计划实 *** 指导；

6、企业生产计划表单系列；7、生产计划图板系列；8、完善计划管理制度；

9、建立规范的生产计划管理模式；10、生产计划系统人员培训。

二、 生产统计与生产分析系统管理

完善的生产统计与生产分析，是生产管理和生产决策的基础。

解决的主要问题:

1、统计工作混乱；2、生产数据经常出现差错；3、生产数据不真实；4、生产进度不清楚；

5、生产成本不准确；6、计件工资管理存在漏洞；7、生产不配套；

8、存在工序生产瓶颈；9、物料核算混乱；10、半成品交接混乱。

基本工作内容:

1、建立与完善生产统计系统；2、生产统计系统人员配置；3、完善数控制度与表单；

4、进度统计体系；5、物料耗用统计体系；6、工时、工资统计体系；7、完善生产系统与分析的表单系统；

8、统计人员培训。

三、 物料控制

在家具企业中，物料成本占总成本的比例较大，加强物料控制，实行物料的定额管理是刻不容缓的大事

解决的主要问题:

1、各类原材料的存储数量不清楚；2、没有物料定额；3、各种材料的浪费较大；

4、物料成本偏高；5、物料供应不配套；6、仓库管理混乱；7、物料发放不规范；

8、物料控制无章可循；9、账目不清楚；10、物账不符。

基本工作内容:

1、建立与完善物控系统；2、物控系统人员配置；3、物料控制程序；4、物控制度与表单体系；

5、原材料控制方案；6、辅料控制方案；7、耗材控制方案；8、库存控制与管理；

9、组织进行物料定额测试；10、各类物料控制标准；11、编制企业《物料定额手册》

12、物控人员培训。

四、 生产线规划及现场整顿

不规范的生产线和混乱的工作现场会严重地影响工作效率，现场管理是一切管理的基础

解决的主要问题

1、作业区域混乱；2、产品标识不明确；3、道路不畅；4、浪费严重；5、现场管理混乱；

6、生产数据不清；7、品质问题严重；8、生产效率过低；9、半成品堵塞；10、生产瓶颈问题。

基本工作内容:

1、产能设计与人员定编；2、作业平衡与配套生产；3、标准工艺流程规划；4、标准作业区域规划；

5、车间及标准工序规划；6、生产线规划；7、各类作业设施设计；8、车间VI系统；9、“6S”强力导入；

10、棘手的作业现场问题整治；11、现场管理培训。

五、品质改善

从设计、材料、制造过程等各个环节，全面进行产品的质量管理和品质改善

解决的主要问题:

1、品质问题得不到控制；2、没有品检标准和作业标准；3、品检组织不健全，品检环节疏漏；

4、制造成本上升，浪费增加；5、客户投诉增多，合格率下降；6、品检工作软弱无力；

7、找不到品质问题的责任人，返工件重新计算工资；8、退货产品的返修无人跟踪；9、物账不符。

基本工作内容:

1、建立完善的品质控制系统；2、品检系统的人员配置及运作；3、品质标准建立；

4、检验标准建立；5、作业标准建立；6、棘手的品质问题整治；7、产品品质改善与提升；

8、工艺技术改进；9、建立品质管理制度；10、完善品质分析与品质成本控制；

六、薪酬设计与工资管理

工资偏高会增加成本，工资偏低会流失员工，工资管理不规范会出现工资漏洞，分配的偏差又会失去企业的凝聚力

解决的主要问题

1、工资管理混乱;2、工资偏高;3、计件工资不完善;4、存在工资漏洞，出现工资流失;

5、员工流失严重;6、企业缺少凝聚力;7、计时、计件混乱;8、生产效率下降;

9、产能偏低;10、生产计划经常完不成。

基本工作内容:

1、制定企业工资战略；2、建立适合企业实际和符合企业长远发展的薪酬体系；

3、制定企业薪资方案；4、标准工时和标准工价设定；5、编制企业《计件工资手册》；

6、完善工资统计工作和工资监控；7、工资管理人员培训；8、管理人员绩效考核。

生产及物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管） 主要职能是生产的计划与生产的进度控制； MC：物料控制（俗称物控） 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

生产与物料控制

供应、生产、销售物流一体化的核心 1、我国加入WTO与企业生产经营所面临机遇与挑战。 2、生产与物流控制（PMC） 生产与物流控制（PMC）的内涵。 多变的市场需求对生产与物流控制（PMC）的新要求。 传统PMC组织构的弊病。 缺乏协调性和系统优化PMC给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。 如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构。 PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合。

生产计划控制

1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式 2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准 3、生产计划制定技巧 4、生产异常对策 5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进

JIT生产计划与在制品控制

1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题 2、JIT生产方式下的生产计划与控制 准时化生产方式（JIT）的观念 推进式控制系统与拉动式控制系统区别 JIT生产计划的特点与追求的目标 JIT生产计划的种类 3、柔性计划的制定 滚动式生产计划（案例分析与 *** 作） 主生产计划与市场销售部的“游戏规则” 主生产计划、生产指令与IE技术关系 4、在制品占用的控制有效方法——看板管理 看板管理原理与运作（游戏） 看板种类与使用方法 用看板组织生产的过程（一汽大众JIT生产录象） MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论) 5、设备的快速装换与调整 6、工序设计与设备布置合理化 7、MRPⅡ与JIT相结合的物流控制模式(案例讨论) 一汽大众JIT案例（录像） -青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

物料管理与库存控制

1、物料管理精髓、职责及运作 2、物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定 MRP系统的运作程序原理（案例分析） 现代工业企业MRPII 、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案 3、供应商交货跟催与控制 如何实施采购商务功能与物流控制功能分离 如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式 采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系 4、库存量预测 需求变化的原因分析 库存积压或缺货原因分析 提高预测准确性的途径 库存量预测的方法 5、库存控制 不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法 物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法（某外资企业应用案例） 降低库存的有效途径 6、呆料与帐外物资管理 呆料形成的原因 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例） 帐外物资管理的处理方法 7、物料包装与工位器具规划 传统物料包装存在的弊病 如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（某制造企业标准工位器具照片资料） 标准工位器具设计的基本要求（上海大众汽车《标准工位器具设计要求》案例） 工位器具使用与管理 8、备品备件管理 企业在备品备件管理中普遍存在的难题 如何解决产品描述不一的问题（成功案例） 如何解决需求不确定性与库存控制的矛盾（成功经验） 备品备件请购方式与业务流程（成功经验） 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点 9、拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）

物料计划与仓储管理

1、现代生产经验方式对仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 ISO9000、QS9000、VDA61、16949国际质量论证对仓储管理的要求 目前仓储管理面临的问题 提升仓储管理水准的有效措施 2、仓储部门职责范围界定 企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构 如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用 在现代企业供应链环境下仓储部门的职责 3、仓储业务流程 仓储业务流程及其优化 仓储与PMC业务协调及其信息流优化 4、企业物料配送 为什么物料仓储要开展配送业务 传统仓库与配送中心的区别和联系 企业物料仓库如何向配送中心功能转化 如何建立与PMC相协调的配送体系 MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序 《日本物流配送》录象 青岛海尔集团物流管理案例及《海尔集团、红塔集团现代物流》录像 上海通用汽车供应链管理与库存控制案例

编辑本段PMC主要权限

1 公司产品政策的参与权；销售计划的知情权； 2 生产计划、物料计划审批监督与解释权； 3 生产部门或车间生产进度的监督与指导权； 4 PMC部门人事调动建议权、工作指挥权； 5 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权 6 物料采购进度的监督权； 7 与其他部门支援配合全。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。

编辑本段PMC各工作岗位说明及考核指标

1、PMC部门之PMC经理工作岗位说明 岗位名称： “PMC经理” 所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。 “岗位职责” 1 销售订单及变更的评审； 2 生产订单的审查，产销评估和协调； 3 负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查； 4 临时采购和紧急采购的审批； 5 制定产品生产周期； 6 分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作； 7 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比； 8 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作 9 参与供应商的评估和考核； 10 主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅； 11 落实各项公司制度在本部门的实施和执行； 12 统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况； 13 教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施； 14 完成上级安排的其他工作。

良好的职业素质和沟通能力 对数据细心

1 建立制定完善的销售与生产运作体系（从销售到出货），以维持生产计划，出货计划与销售管理之稳定性。

2 对所接到的订单制定生产总排程，结合现有产能负荷对所需总工时进行详细分析，为公司提供明确的人力与设备需求计划，保证人力、设备的投入与所需产能平衡，对生产订单的起伏、生产计划的变更有充分的准备措施，预留“备份程序”；对上述预测分析要有详细的记录、说明；综合各车间生产负荷能力，对计划进行均衡性地排单分配，使生产有条不紊。

3 掌握生产进度及物料进度实际产量与计划产量、实际进料量与计划进料之差异，当进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，使问题能得到立即、彻底、有效的解决，并对异常问题提出建议与推动改善，以提高日后工作质量。

4 配合生产计划做到良好的物料进货控制。

5 对决定每项物料的请购，做到有据可依，及时防止、减少呆滞料的发生，避免无利用价值的存货过多而带来的积压资金、储存的压力。

6 视出货计划为共同、重要达成目标，生产计划的制定需紧密结合出货计划，依订单出货期与客户的重要性分“轻、重、缓、急”制定、调整计划。

此外，生产计划排程的安排应注意以下原则：

交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

1 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。

2 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

3 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

市场是动态的，产品销量与生产数量如何平衡，销售计划、生产计划、物料计划如何协调，如何动态地管理这些计划以适应市场变化的需要是企业生产管理过程中的重要课题。文思特生产计划与物料控制（PMC）课程通过对讲授，实际案例研讨，课堂练习等方法，帮助学员掌握以下知识：

△生产管理及精益生产概念

△销售计划、生产计划、物料计划制订的原则

△物流计划与物料的存量控制

△动态地计划跟踪措施

不同企业物控工作的评判标准不同，但总的来说主要有两大标准：准时准量率与存货周转率。

物控忙总比不忙好，但我们需要忙中求变。

优秀的物控人员是制造型企业里一项重要、不可缺少的资产，会有良好的职业生涯。

课件目录：

1物控是什么？

2物控的基本职能？

3物控基本流程？

4工作评判标准及计算？

5影响物控的因素及应对？

6王老吉物控工作存在的问题及应对？

1物控是什么？

物控是PMC工作的其中的MC部分（materialcontrol-物料控制），是供应链管理中其中一个重要环节。

物控是指计划、协调各有关部门，以经济合理的方法供应各单位所需物料。

物控的工作要求png

2物控的职能

（1）物控的管理范围（一般情况下）

物控的管理范围png

(2) 物控的职能

物料计划/物料订购/物料调度/物料控制（坏料控制和呆滞物料控制）

（3）物控的角色

物控在一个企业里扮演着资源调度者的角色。充分调动企业资源为生产运营服务。

物控的角色定位png

（4）物控与其他部门的工作对接

物控的工作对接png

（5）物控的工作精髓：“三不”

不断料：不会让生产线停工等待所需的物料；

不滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动；

不囤料：物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压；

3物控基本流程？

要讨论物控（MC）的工作流程，需要延展到生产计划（PC）的工作流程。

PC+MC=PMC（ Production & Material Control)

PC：生产控制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制

PMC日常工作流程图（PC-红色部分；MC-**部分）

PMC工作流程图png

我们还需要建立好ERP体系。

ERP：Enterprise Requirements Planning(企业资源规划）

物控在ERP体系里的作用：

战略计划：制作资源需求计划---供应商配置，供应商产能需求，仓库空间需求计划，安全库存需求计划

*** 作计划：制作物料需求计划---物料种类，送货时间，送货量

实际 *** 作：下单采购并跟进

物控在ERP体系里的作用png

只有做好以上3点，才能在ERP体系中全面地发挥物控的作用

（1）战略计划——制作资源需求计划：

供应商配置——每个物料至少有2个供应商，并尽可能地选择地理位置较近的供应商以缩短响应时间；

供应商产能——不需精确到品种，只需求精确到每大类的物料，一般要求供应商的产能在实际需求的150%以上；

仓储空间——按照库存周转率指标计算月度最大库存需求，仓储空间在月度最大库存需求的130%以上；

安全库存——主要根据三方面要素考虑：采购风险，加单风险，质量风险

（2） *** 作计划：制作物料需求计划

物料需求计划制作流程png

（3）实际 *** 作：下单采购并跟进

下达订单，明确要求到货物料，到货时间，到货数量；

要求供应商回复承诺到货日期；

在承诺到货期排查物料到货情况；

物料到货后跟进检验情况，跟进退货换货；

1 MRP系统在运算过程中的主要输入和输出数据有哪些这些数据提供了哪些信息

主生产计划（MPS），物料清单（BOM），库存信息，提前期。

1、主生产计划：指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。

2、物料清单(BOM)：指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，，是物料需求计划系统中最为基础的数据。

3、库存记录：把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。

4、提前期：决定着每种物料何时开工、何时完工，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。

(1)物料需求计划的输入条件扩展阅读：

注意事项：

在设置MRP标识前，系统已维护在库存地点0001下的物料，需使用事务代码MM17，批量更改这些物料在库存地点0001下的MRP标识符（字段MARD-DISKZ），否则，这些物料在这些库存地点的产供销仍包括在MRP运算中。

对于其他所有物料，也应通过事务代码MMSC维护该物料的库位，使得所有物料在该库位的MRP的标识符均为1。

安全库存是为了调节需求和供给的不确定（如紧急订单、插单、交货误期等等），结合企业期望达到的服务水平得到的目标库存数量。

2 物料需求计划怎么做

物料需求计划的基本计算步骤

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下： 1、计算物料的毛需求量 根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

2、净需求量计算

根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

3、批量计算

由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

4、安全库存量、废品率和损耗率等的计算

由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。 5、下达计划订单

指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。 6、再一次计算

物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。

3 PMC物料需求计划需具备什么基本数据

首先你的题目有问题 PMC包含物料需求计划和生产排程计划 另外 你的提前期太含版糊 PMC实施的主要条件有权 1销售的客户需求计划 2 物料的库存数据 3物料的周周期需求程度 4BOM清单 5物料的质量问题以及损耗率 6物料的有效期 等等

4 物料需求计划的编制需要满足哪些必要的条件

物料需求计划的编制需要满足哪些必要条件物料需求计划的编制话，需要满足不了需求里面的一些运输储存以及物料的管理。

5 论述物料需求计划流程

工作目标知识准备关键点控制细化执行流程图1．编制合理的采购需求计划2．保证生产用物料的及时供应3．减少物资的储存量，控制库存管理，避免呆料产生4．合理分配采购订单1．掌握物料需求计划相关知识2．掌握MRP系统的各项内容，并熟练使用3．熟悉生产企业物料控制相关程序及管理制度1．录入主生产计划物控人员接到业务部评审通过的订单，输入主生产计划，交货日期按照订单评审时生产计划员确定的交期《物料需求计划控制程序》1．录入主生产计划2．进行MRP运算、编制采购需求计划表3．制作《物料订购单》4．《物料需求计划表》审批5．分发《物料订购单》6．《物料订购单》信息反馈7．核查在途物料8．《物料订购单》更改2．进行MRP运算、编制《物料需求计划表》物控人员利用物料系统计算出净需求，核查物料净需求的准确性，编制《物料需求计划表》1．《物料需求计划控制程序》2．《物料需求计划表》3．制作《物料订购单》《物料需求计划控制程序》3．1 物控人员根据《物料需求计划表》，参考合格供应商的名单主次分配，制作《物料订购单》《物料订购单》3．2 《物料订购单》上应注明：《物料订购单》的编号、供应商、部门、订货日期、物料编号、规格、数量、交货日期、交货地点、所入的库位《物料订购单》4．《物料需求计划表》审批《物料需求计划控制程序》4．1 物控人员打印出《物料需求计划表》，此需求表包括对应的《物料订购单》单号、供应商代码、供应商名称、物料代码、规格、需求量、需求日期、订购量分摊《物料需求计划表》4．2 物控人员将《物料需求计划表》交生产部主管、采购部、生产部、市场部、主管副总、总经理批准《物料需求计划表》5．分发《物料订购单》经批准的《物料需求计划表》由部门文员存档，此时方可打印、分发《物料订购单》；《物料订购单》一式四联，第四联交采购部门签字后自行留存，余三联交采购部1．《物料需求计划控制程序》2．《物料订购单》6．《物料订购单》信息反馈当考虑到订购周期不够或其他原因无法交货时，物控人员应反馈给计划员，由计划员与业务部协商，重新确定计划交期，物控人员则相应更改《物料改订购单》交期《物料订购确定或更改通知单》7．核查在途物料物控人员于每月15号打印上月以前到期未交货的订购单明细，核查哪些物料当时因更改或订单取消，采购部门不同意更改或取消而现在又尚未交清明细，物控员将进行取消，并发文知会采购部门及主管副总《物料需求计划控制程序》8．《物料订购单》更改当采购部因各种原因需更改《物料订购单》时，采购员应填写《物料采购更改审批表》，此审批表应注明更改内容及原因后，交生产部主管、生产计划主管、主管副总审批，经批准后计划部方可按要求进行更改1．《物料需求计划控制程序》2．《物料采购更改审批表》

6 编制mrp的条件

物料需求计划即（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以专每个属物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。

7 物料需求计划的输入信息和输出信息有哪些

主生产计划（Master Proction Schele，简称MPS）。MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

意义

为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将

主生产计划流程图

给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。

加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。

主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制

主生产计划MPS之作用对象

造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。

总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

8 物料需求计划（MRP）的优缺点、适应条件、概念

物资需求计划即（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。

物资需求计划的特点

1需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。 2需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。 3计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有。

9 如何制定物料需求计划

物料需求计划的基本计算步骤

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下： 1、计算物料的毛需求量 根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

2、净需求量计算

根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

3、批量计算

由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

4、安全库存量、废品率和损耗率等的计算

由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。 5、下达计划订单

指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。 6、再一次计算

物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。

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10 物资需求计划的计算步骤

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：

1计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

2净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

3批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

4安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

5下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

6再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。

企业物流概念的最早提出，可以追溯到20世纪60年代。1962年4月，美国管理学大师Peter Drucker在Fortune杂志上发表的“经济领域的黑暗大陆”的文章中首次提出了“物流”的概念。虽然当时Drucker提出的物流（Distribution）仅仅是针对产成品来讨论的，但很快就引起了企业界的巨大关注，真正的企业物流（Logistics）理念迅速波及到原材料领域，进而形成为综合物流（Integrated Logistics），发展到上世纪90年代，正式提出了供应链管理（SCM-Supply Chain Management）理念。 企业物流理念从提出到发展为相对较为成熟与完善，经历了近40年的时间。在这近40年的时间里，几乎每10年企业物流理念就得到一次极大的更新与充实。从本质上说，企业物流是企业的产品或服务的一种存在与表现形式。当初Drucker提出企业物流概念的时候，仅仅指产品从生产出来后到消费者手中的这一段时间的存在与表现形式；而1992年美国物流管理协会对物流的定义则认为，物流是为满足消费者需求而进行的对货物、服务及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储的计划、实施与控制的过程。这个时候物流已经作为一个复杂的企业运行过程而存在。到1998年，美国物流管理协会又在1992年物流概念的基础上引入了“供应链”的概念，到2001年，美国物流管理协会则对物流概念进一步充实、完善，演变为物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。 上述对物流概念的阐述过于学术化，有些晦涩，不易理解。因此，在企业实践中，对物流概念又形成了较为通俗易懂的表达方式，那就是认为企业物流就是由7个“恰当”组成，即7R表达法。即恰当的产品（Right product）、恰当的数量（Right quantity）、恰当的条件（Right condition）、恰当的地点（Right place）、恰当的时间（Right time）、恰当的顾客（Right customer）和恰当的成本（Right cost）。7个“恰当”描述了物流的基本活动，强调了空间和时间的重要性，也强调了成本与服务的重要性。更为简略地说，企业物流就是关于某种产品或服务在客户需要的时候，客户能够在指定的地点得到满足。 事实上，现代企业物流是一个挑战与机遇共存的领域，它包括对信息、运输、存货管理、仓储、物料搬运、包装等作业领域的综合管理过程。 企业物流的发展过程 概括地说，企业物流的发展过程大致可以分为如下三个阶段： 第一个阶段：产品物流阶段（Product Distribution），又称为产品配送阶段。这个阶段的时间起止为20世纪60年代初期至70年代后期，属于企业物流的早期发展阶段，在该阶段中，物流的主要功能大多围绕在对产品从企业工厂生产出来到如何到达消费者手中这一过程的运作上。 在当时，企业重视产品物流的目的是希望能以最低的成本把产品有效地送达到顾客。企业重视产品物流的主要原因来自两个方面：一是为了扩大市场份额，满足不同层次顾客的需要，扩张其生产线；二是为了对付企业内部与外部市场的压力，倾向于生产非劳动密集型的高附加值产品。产品物流阶段物流管理的特征是注重产品到消费者的物流环节。 第二个阶段：综合物流阶段（Integrated Logistics），这个阶段的时间起止为20世纪70年代中后期至80年代后期，在这个阶段中，企业物流集中表现为原材料物流和产品物流的融合。实践证明，综合物流管理可以为企业带来更大的效益，因此，在这个期间综合物流得到了迅速的发展。 在当时，运输自由化（Deregulation）以及全球性竞争的日渐加剧，使企业认识到把原材料管理与产品配送综合起来管理可以大大地提高企业运行效率与效益，因此，在上述因素的推动下，企业物流迅速地从产品物流阶段向综合物流阶段发生转移。 第三个阶段：供应链管理阶段（Supply Chain Management），这个阶段开始于20世纪90年代初期，在这个阶段中，企业对传统的物流管理有了更为深刻的认识，企业已经将单纯的个体企业之间的竞争上升到企业群、产品群或产业链条上不同企业所形成的供应链之间的竞争这个高度。 从20世纪80年代后期开始，信息技术获得了飞速的发展，信息技术的发展迅速转化为生产力，进而在生产领域掀起了一场前所未有的信息化革命。由信息技术所衍生的一系列外部因素的变化，使得企业开始把着眼点放开至物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商，进而使企业物流从综合物流阶段向供应链管理阶段发生转移。 企业物流包含的内容 企业物流在不同的发展阶段包含着不同的内容。随着企业物流从单纯的产品配送向综合物流直至向供应链管理阶段发展，企业物流包含的内容不断地得到增加、丰富；企业物流涉及的领域不断地得到扩大。现在看来，企业物流几乎贯穿着企业的整个运营过程。概括地说，企业物流包含着采购、运输、存储、搬运、生产计划、订单处理、包装、客户服务以及存货预测等若干项功能。 1采购（Purchasing） 把企业采购活动归入企业物流是因为企业运输成本与生产所需要的原材料、零部件等的地理位置有直接关系，采购的数量与物流中的运输与存储成本也有直接关系。把采购归入企业物流领域，企业就可以通过协调原材料的采购地、采购数量、采购周期以及存储方式等来有效地降低运输成本，进而为企业创造更大的价值。 2运输（Transportation） 运输是企业物流系统中非常重要的一部分。事实上，运输也是企业物流最为直接的表现形式，因为物流中最重要的是货物的实体移动及移动货物的网络。通常情况下，企业的物流经理负责选择运输方式来运输原材料及产成品，或建立企业自有的运输能力。 3存储（Warehousing & Storage） 存储包括两个既独立又有联系的活动：存货管理与仓储。事实上，运输与存货水平及所需仓库数之间也有着直接的关系。企业许多重要的决策与存储活动有关，包括仓库数目、存货量大小、仓库的选址、仓库的大小等。 4物料搬运（Material Handling） 物料搬运对仓库作业效率的提高是很重要的，物料搬运也直接影响到生产效率。在生产型企业中，物流经理通常要对货物搬运入库、货物在仓库中的存放、货物从存放地点到订单分拣区域的移动以及最终到达出货区准备运出仓库等环节负责。 5生产计划（Production Planning） 在当前竞争激烈的市场上，生产计划与物流的关系越来越密切。事实上，生产计划往往依赖于物流的能力及效率进行调整。另一方面，企业的生产计划还与存货能力、存货预测有关。 6订单处理（Order Processing） 订单处理过程，包括完成客户订单的所有活动。物流领域之所以要直接涉及订单的完成过程，是因为产品物流的一个重要方面是前置期，即备货周期（Lead Time），它是指从客户下达订单开始，至货物完好交于客户为止的时间。从时间或者说前置期的角度来看，订单处理是非常重要的物流功能。订单处理的效率直接影响到备货周期，进而影响到企业的客户服务质量与承诺。 7工业包装（Packaging） 与物流紧密相关的还有工业包装，即外包装。企业物流中运输方式的选择将直接影响到包装要求。一般来说，铁路与水运引起货损的可能性较大，因而需要支出额外的包装费用。 8客户服务（Customer Service） 客户服务也是一项重要的物流功能。客户服务水平与物流领域的各项活动有关，存货、运输、仓储的决策等取决于客户服务要求。 9存货预测（Stock Forecasting） 准确的存货和物料、零部件的预测是有效存货控制的基础，尤其是使用零库存（JIT-Just In Time）和物料需求计划（MRP-Material Requiring Plan）方法控制存货的企业。因此，存货预测也是企业物流的一项重要功能。 除了上述列举的几个主要功能外，企业物流还包含诸如工厂和仓库选址、维修与服务支持、回收物品处理、废品处理等功能。当然，不同的企业或企业处于不同的发展阶段，其企业物流不一定会涉及到上述的方方面面。 资料来源： >

物控控制程序

一、目的

制定行之有效的生产计划管理方案，使物料与生产管理工作顺畅，保证客户的需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的整体实力。

二、适用范围

适用于本公司的物料控制和生产控制。

三、职责

1、市场部：负责订单下达及交期评审。

2、研发部：负责订单BOM制订及生产工艺设计。

3、 PMC部：负责生产与物料计划的制订及协调跟进。

A、计划处：订单物料的发放、申购、跟踪及生产进度的跟踪。

B、采购：负责物料的采购及跟进工作以及供货商评审。

C、外发：负责物料的外发及进度跟进工作。

D、货仓：负责物料进出仓控制及库存物料的质量控制。

4、生产部：负责生产前期准备工作及按计划完成生产任务，对生产进度及异常进行处理控制并反馈！

四、工作程序

1、交期评审：接订单后，市场部、研发部同PMC、生产部联合进行评审产品设计要求，货期，物料采购周期等，并出其《订单评审报告》。

2、编制生产计划：按评审的订单及时制订生产计划，包括生产进度计划，物料需求计划和设备要求计划。

A、生产计划

①对工厂设备人员，及生产能力进行分析评估，及香港上料之物料交期确认来制定具体生产计划。

②编制周生产计划，收集、汇总、总计分析每日生产报表，根据生产进度异常，物料，技术，质量，工艺的变化，做生产计划调整。

③对生产进度落后，结合生产实际情况，同市场部沟通实际交期客人是否同意，再修正出货计划．

B、物料控制：

①分解物料清单，根据仓库库存状况确定物料净需求量，根据经济订购量和生产计划，确定物料每次订购数量同交货期限，编制物料需求计划及订货计划。

②根据生产计划确认具体物料入库时间，协调采购，对可能缺料的订单重点跟踪处理因物料供应脱节、进度落后、生产提前、计划变更、订单变更而出现的物料问题。

③物料入仓后，开具《物料发放单》、生产据单到仓领料，物料发放应遵循先进先出，按单办理的原则。

④欠料和追料：根据每周的生产进度安排确认下周的物料缺料状况，对物料不能按期回厂和欠料情况，及时通知相关负责人跟进解决。并每3小时跟催一次，对物料不能回厂并影响生产的及时通知上司寻求共同解决．

⑤退料和补料：对生产所退仓物料进行分类标识并申请处理，对物料异常所产生的补料必须经上级签字后方能补码并留补料单备查。

3、货仓根据物料需求计划，查实仓储情况并及时反映给采购、计划、外发同时通知QC检查质量关况。

4、采购部根据物料需求计划订购所需物料并及时跟进物料回厂进度，做到适时供应生产物料。

5、外发根据物料需求计划同设备要求计划结合本厂实际情况时外发及跟进物料回厂进度。

6、生产根据生产进度计划进行编制作业组织生产，对各工序进度控制，异常调整，按时完成生产任务，成品经QA检验合格后填写，＜＜成品入库单＞＞，同仓库进行成品交接．

7、计划处出具出货计划表，合理间次安排装柜时间并通知香港船务部,仓库根据此安排入库工作并据香港船务部《收货通知单》安排装柜进行出库作业。

8、 PMC每周出其货表共享，仓库及时填写《查货资料报告》并总结每月出货洭总。

五、相关表格

①出货计划表；

②生产计划表；

③欠料表洭总；

④发料单；

⑤成品入库单；

⑥收货通知单；

⑦采购单；

⑧委外加工单；

⑨补料单；

⑩出错报告。

六、相关文稿件

《订单评审程序》 《委外加工控制程序》

《采购控制程序》 《仓库管理控制程序》

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