如何开发新的采购供应商

供应商可以到淘宝里面找，里面有很多竟价的商家，供你左挑右选，怎样管理，下面提供一份资料。SCM 供应链管理编辑本段

SCM（Supply Chain Management）

供应链名称由来

供应链最早来源于彼得德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链"

供应链管理定义

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。

供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化（在现有资源下达到最高客户价值的满足），为一种新的决策智能型软件，覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。

SCM通常具有一个转换接口，用以整合供应链上各公司的应用系统（尤其是ERP系统）及各种资料型态，此转换会通过标准中介工具或技术，如DCOM、COBRA、ODBC等等，提供与主要决策系统互动的能力。

SCM能为企业带来如下的益处：

增加预测的准确性。

减少库存，提高发货供货能力。

减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。

减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。

随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。

即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。

供应链管理是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。基于企业内部范围的管理。它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。当时企业重视的是物流和企业内部资源的管理，即如何更快更好地生产出产品并把其推向市场，这是一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；随着市场竞争的加剧，生产出的产品必须要转化成利润，企业才能得以生存和发展，为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，因而企业的供应链运营规则随即由推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理。这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。

供应链管理的作用

从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。

其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。

研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。

SCM（供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大基本内容。

计划：这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送：很多"圈内人"称之为"物流"，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货：这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

供应链管理的意义

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：

（1）对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。

（2）对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。

（3）对于双方

改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。SCM发展趋势编辑本段

全球供应链系统合作关系的六大发展趋势将影响制造商和他们顾客之间在全球范围内做交易的方式：

一、Internet把合作关系推动到了一个新的水平，而所有这些在一年前为任何人所不能预测

在新型的B2B商业时代，新一代提供商已经能在爆炸性的数据扩张条件下管理交易进行的情况，成千上万的商家为提供贸易的宿主权而进行激烈的竞争，这个竞争推动了信息化的进程。还有一些公司在客户端配备复杂的软件来完成企业内部和外部之间处理过程的革命化化变革。去年是应用程序提供商(ASP)大行其道的开始，也就是各个客户不必要去购买商业软件而从ASP服务商处租用，解决了自己装软件并进行维护的复杂安装和无穷的升级烦恼。这种烦恼对于企业资源计划系统(ERP)的购买者来说更是切肤之痛，所以ASP大有作为。

二、外包成为了一个成熟的概念

产品提供商已经不再是顾客首先想到的解决问题求助者。经常是由于供应商满足不了顾客的实际需要导致客户关系的失败。这些失败对于所有参与其中的人员都是一个教训，它使得供应商不要承诺其提供不了的服务，客户也要采取更多实际一些的期望。外包的概念于是深入人心。

三、真正的合作关系逐渐地在形成

在很多的情况下，公司愿意将一小部分供应链系统外包出去，作为对供应商能力的一个测验。而公司以后会继续把其它更多的部分交出去，让更加专业的公司去做，同时双方保持一种良好的交流合作关系，公司不会停止对全部处理过程的控制权利。

四、没有保障的合作

合作关系已经到来，但也可以说可能很快又要结束或者溜开，有时是因为一些超越双方所能控制的原因，说到根本还是利益的所在。这样的结合有可能从开始就是一个不般配的。合并和收购可以改变公司长期的交易，成功的公司常常持续不断地再次评价其制造商，一个性能上的故障将很快结束一个合作关系。

五、尽管已经取得了一定的进步，寻找真正的全球供应商的活动还在继续

仅仅还在一年以前，公司还在经常抱怨参加产品开发的第三方的无故缺席，落得只有自己一个公司来管理供应链的结果。当然，许多缺乏内部处理流程的公司转而寻求全球范围内的资源、制造和销售。由于有了Internet这个神奇的驱动，合作双方都在快速地向全球规模的合作前进。一些公司已经宣称找到了理想的合作伙伴，但实际上很少的公司真正达到了所有的要求。

六、高级质量的客户服务是成功商业计划的重要部分

有这样一个事实，很少公司真正按照承诺实现所应该实现的，但不要太看重这一点。从整体上来说，目前所有的努力都集中在满足前端销售的服务，并提供响应的同等可靠的售后支持服务，这是向高质量客户服务进展的一个必要的过程。

纺织面料工厂开发流程如下:

一、 首先跟单进入工作前需准备以下资料：

1． 颜色原样。2． 原手感样。3． 客人确认的小样（也就是工厂第一次打的色样）。4． 原品质样。5． 合同复印件（上面有对工厂的质量要求、标准、交期，数量等，跟单可参考）。6． 以及相关资料。

二、 工厂打颜色小样： 跟单需做以下事情：

1． 按客供样（原色样）的颜色，要求工厂放小样，放小样必须有书面要求，也就是打色通知书，《打色通知书》的内容包括（对色光源、色牢度、染化料是否环保、打样版数、打样坯布及大小、打样坯布规格、完成时间）等。 2．打样坯布：打样坯布与大货一致，杜绝使用其它规格的坯布进行打样，针对大货生产特点，应考虑小样坯布是否进行砂洗或相关处理。 3．根据打样通知书，正确使用光源（如：D65、TL84、U3000等）避免跳灯现象，提高打样准确率。 4．根据客人或市场部要求，《打样通知书》须注明小样大小和版数（印花和色织要注明循环问题，色织小样要附纱样，基本上化纤类染色布都是打A、B、C、D四个样）。 5．时间要求：染色烧杯样3天，印花样10天，色织样10天，特殊情况酌情解决处理。 6．文字说明：小样须贴在规定表格内（公司色样卡），根据打样通知书标明色号、色名、编号、送样日期等。 7．色样卡管理：妥善保管，防止腿色，编号放好，做到用的时候随时能找到。

三、 中样或大货头缸样（也就是生产大货前的第一次生产试样）：

提供中样或大货头缸样（如品质样、手感样、样衣面料等）应同大货一致，在条件许可情况下，应尽量模仿大货生产工艺，对所使用的染化料、助剂以及工艺流程要有记录，特别是面料门幅，要按大货生产程序进行拉幅定型、拨水，对所提供的中样或头缸一定要要留样可查。

四、 生产大货过程中注意事项：

1． 明确要求：明确订单合同的的各项要求，物别是内外质量的标准要求和交期。

2． 制定生产计划：根据服装交期要求，制定面料生产计划以及分阶段的成品数量。同时填写《面料组织生产进度表》每周或每次有新的变化要及时改动。然后不定时间的向主管部门领导汇报。以传真、邮件形式发给主管。

3． 每道质量进行跟踪，主要注意：①是否在规定灯源下对色。②小样、确认样或头缸样是否正确一致。③色差控制：边中差、头尾色差、匹差、阴阳面色差、缸差等。④经纬密、幅宽、色牢度、缩水率、手感、克重、气味等。

4． 检验标准和方式：按美国AATCC国际标准，十分制与四分制检验方法或公司内部检验标准，而且须根据材料的用途进行不同的检验（比如：尼丝纺，有的客人是用作制雨伞的，这样就要求检验的时候一定要把底灯打开）。

5． 在规定的光源下，以确认样为准，同时参考小样或原色样进行对色，色偏控制在4-5级，不得低于4级，如超标必须进行返修或投新坯重做。

6．外观质量：

(1)． 布面检验：重点检查污渍、纬斜、左中右色差、头尾色差、手感差、断经、断纬、经痕、油污、色花、粗纱、色污、并经并纬、胶条、胶痕、漏胶、胶粒等。

(2)． 总体检验：幅宽（须量三次，头中尾）、克重（头尾）、经纬密、长度、色差、

六、包装要求：根据不同的面料性质，可采用匹装或卷装或塑料袋或蛇皮便袋等包装。而且唛头上一定要注明：款号、颜色、数量、缸号，色号，日期，订单号，卷号等。

七、测试样布3－5m带回公司进行相关物化性要求测试。

八、测试合格后，方可发货（按公司程序要求发至相关工厂或本公司仓库）。 九、交期与品质的跟催和检验是很重要的，跟进生产：多到车间走走，向各工序的管理人员了解各款大货在生产过种中所碰到的问题，如有必要，需向客户或向部门主管反映问题及建议或征求意见。

一、背景：是开发现状，要开发的东西如今的状况发展历史。

1、 项目的提出原因

2、项目环境背景

3、 项目优势分析（资源、技术、人才、管理等方面）

4、 项目运作的可行性

5、 项目的独特与创新分析

二、目的：是开发后有什么作用，准备实现什么功能，为了满足什么需求和愿望，给人们带来哪些好处。

三、意义：从重要性和必要性两方面写，项目开发带来的好处，和未来发展前景如何。

扩展资料：

1、项目启动阶段

需要做好前期的需求分析工作，系统架构师作为客户与项目团队之间的桥梁，应该和客户进行很好的沟通，了解业务，为接下来的系统设计做好业务基础。一般采取的方法是到客户那里进行实地问卷，考察交流。

当系统架构师向客户描绘系统应该实现的功能与客户达成共识后，才进入系统的设计。进入设计阶段，架构师不能够只为了实现业务而随意的设置系统构件，这个时候不但要考虑系统的功能，还要考虑系统的性能和系统的扩展性。

当所有的构件已经设计完成后，可以宣布系统的基础模型已经构建成功，这个时候应该用实例去测试这个模型。当系统的业务要求和性能要求满足客户的需求后，进入下一个阶段，如果不符合，则继续进行这一个阶段。

在这个阶段可以预见将来在系统的实现过程中会遇到一些技术难点，这个时候应该把技术难点摘录出来，并且对其标明优先级别，让程序员去调查这些技术难点，并提供相应的解决方案。

在这个阶段花大力气是值得的，因为现在花掉一两天的成本，可以避免在后期多花费十天或者是更多的成本。项目的启动阶段以系统蓝图，系统设计图纸的完成来宣布该阶段的结束。

2、项目计划阶段

在这个阶段，应该做的是完成项目进度表，人员的组建，系统的环境的设置，还有的是项目的风险分析，开发采用的语言，代码的编码规约。这些基本上可以通过系统设计图纸所描述的系统架构来设置。

3、项目实施阶段

在这个阶段，编码与测试是主要的任务。程序员编写系统设计图纸中的构件的具体实现。编写出来的代码应符合编码规约中的要求。为了防止错误，程序员之间可以互相检查编写出来的代码。好的编码方式是采用测试驱动开发的方法。

编写完代码后，程序员还应该自己进行测试，测试通过后才能够提交。为了跟踪项目的进度情况，应该在每天结束工作以前开会，在会议上登记当日工作的完成进度，登记遇到的问题，并且在会议上进行解决。

4、项目交付阶段

大的项目交付一般采用的是分期交付。当完成某一个模块后就进行交付，这时候客户也敢在验收单上面签字验收。交付的动作会延迟到最后一个功能模块的完成。

在这个阶段交付的成果物应该按照需求分析上面罗列的清单进行交付，交付的成果物一般为用户使用说明书和软件代码和编译后的可运行的系统。

软件开发流程是一个逐步渐进的过程，将整个软件开发过程划分为顺序相接的四个阶段，每个阶段完成全部规定的任务后再进入下一个阶段，一个软件从开始到最后一共需要以下几个流程：

一．初始需求阶段

●用户提出需求：确定项目开发的目标和范围，与其可行性。

●分析需求规格：敲定主要功能模块，确定开发周期和报价。

●需求讨论规划：双方面谈，将软件需要实现的各个功能进行详细需求分析调整。

二．合同原型阶段

●签署开发合同：双方签订合同，客户支付预付款并提供人力、物力及相关协助。

●原型详细设计：将需求分析转化成未来系统符合用户期望的原型设计。

●开需求评审会：原型设计完成后，客户审核并确认具体设计，供应商开始编写实现。

三．个性化开发阶段

●软件开发设计：对整个软件系统进行设计，如系统框架设计、数据库设计等，为系统开发一个健壮的结构并调整设计使其与实现环境相匹配。

●程序开发编码：在开发构建阶段，由供应商程序员根据详细设计及计划，将所有应用程序功能开发并集成为产品。

●软件测试阶段：测试要验证对象间的交互作用，验证软件中所有组件的正确集成，检验所有的需求已被正确的实现,识别并确认缺陷在软件部署之前被提出并处理。

四．交付维护阶段

●产品软件部署：部署的目的是成功的生成版本并将软件分发给最终用户。

●正式验收交付：要确定软件、环境、用户是否可以开始系统的运作，交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。

●后期项目维护：软件产品发布后，根据需求变化或硬件环境的变化对应用程序进行修改。

以上就是软件开发流程的四个阶段，但在软件开发过程中并不是必须按照这个进行的，可以根据项目的大小周期适当调整，从中找到最贴近自己公司情况开发流程。

逻辑思维软件

告供应商书\x0d\关于合同与单品确认\x0d\●××谈判部是代表公司统一采购商品和确定供应商的唯一部门\x0d\●在确立合同前，供应商须向谈判员提供其厂商资信材料，商品的有关证明及特殊商品政府要求的其它证明（供应商须备有传真机，否则不能合作）。\x0d\☆营业执照、组织机构代码、税务登记证复印件。\x0d\☆生产许可证/代理证书复印件。\x0d\☆质量检测合格证/卫生检疫合格证/进京销售许可（对外埠产品）/商检证书（对进口产品）。\x0d\●××超市总部供应商合同，对××超市各店均有效。供应商和××超市及其各店均需遵守执行。\x0d\●合同经双方确认后，谈判部将供应商的基础资料及合同条款的谈判结果录入电脑传送到店，并给供应商在××超市唯一一个“厂商编码”（同一供应商供应××超市不同部组单品，仅在“厂商编号”前加部组号以示区别）。\x0d\●××购销单品清单为合同的重要附件，该附件为××超市选购供应商具体单品的依据，是对确认每一单品基础信息的全面描述。\x0d\●购销单品清单须经双方签字确认，确认后谈判部将单品基础信息录入电脑传送到店，并给每一供应商的每一单品在××超市唯一一个“单品编码”。\x0d\●供应商基础资料和其供应的单品基础信息（单品调整或包装/规格/价格等）如有变动，须以书面形式提前一个月通知谈判员，以便及时更正购销单品清单，变更电脑系统记录的供应商基础资料和单品基础信息。这样就会保证订货、收验货、对帐及结款的顺利，提高双方数据的准确和效率。\x0d\●双方确认合同后并非承诺购买，商品的采购需通过店订货单进行。如对合同或购销单品清单有疑问请与谈判员联系。\x0d\●有关商品及商品促销的所有问题，供应商应与谈判员联系解决。\x0d\●谈判部每星期一、二、四、五为供应商洽谈接待日。为提高效率，请与谈判员预约洽谈时间。\x0d\●为节省往返时间，供应商及其单品基础信息变更和促销确认请尽量以传真形式通知谈判员。\x0d\关于订/送/验收货\x0d\●店营业部门依据谈判部传送的供应商及单品基础资料，根据店内销售及库存情况向供应商发送订单（订单须是电脑打印，手写订单无效）。\x0d\●订单须以传真方式向供应商下达（非传真方式供应商可拒绝送货，并向公司稽核部反映）。\x0d\●供应商收到订单后，要按订单及时备货并按要求时间送到订货店的收货组。\x0d\●供应商必须按订单送货，与订单不符收货部拒绝收货，商品质量有问题拒绝收货。同样错误不允许重复发生。\x0d\●订单传真不清楚或订量不清楚，请与店指定人员联系确认。临时货量不足或断货，请及时向各店营业主管或经理反映，协商解决方案。长时间（15天以上）断货或供应商已停止生产供应的单品请提前一周向谈判员反映，以便谈判在电脑系统内及时终止，店营业不再订货。\x0d\●收货完成后，供应商请在订/验货单上签字确认。有退货请确认退价、量、额后，在退货单上签字。并记录订/验货单、退货单的流水号。\x0d\关于对帐和结款\x0d\●店财务部核算员负责与供应商对帐业务。\x0d\●在结款日前15天开始对帐。对帐时间为每星期一至星期五上午9：30到12：00。\x0d\●为节省时间，请供应商在对帐期以传真形式向核算员报数，在确认核算员收到传真后的最晚第三天核算员须向供应商电话答复数额是否相符，如不符双方应预约时间详尽核对。\x0d\●对帐完成后，请按双方核对的数额开具增值税票，并请供应商在结款日前至少7天将税票送至财务部，以保证按期结款。\x0d\●供应商第一次办理结款，请提供：\x0d\☆公司授权的结款代表人的证明，包括公司抬头的信纸、结款代表人的姓名和签名、盖有公司章。\x0d\☆结款代表人的身份z复印件并加盖有公司章（A4规格纸张）。\x0d\☆供应商的开户行及帐号。\x0d\●供应商发生退票，请用公司抬头的信纸说明支票作废原因，并加盖公司章，同时交纳10元手续费。财务部收到作废支票日起五个工作日后重新开具支票。\x0d\●供应商支票遗失，请立即到××超市开户行挂失。如支票未被冒领，自供应商报告之日起30天后财务部重新开具支票。\x0d\关于工作划分\x0d\●谈判部谈判员负责：供应商的签约、终止，单品的新增、终止、变价等变更，促销，赞助费用。\x0d\●财务部负责：核收区谈判部谈判员与供应商确认的各项赞助费用。\x0d\●店营业/收货组的营业员/主管负责：订货、验货、退货。\x0d\●店财务部核算员/会计负责：对帐、结帐、赔偿。\x0d\●店营业经理负责：长期租用店内堆头、店内广告。\x0d\供应商在以上各环节遇到问题可投诉于谈判部：谈判经理/区经理；店内：店长。\x0d\关于业务其它要求\x0d\●我们合作双方都希望向顾客提供最低价优质的商品，这样可以赢得更多的顾客。对于我们双方，这就意味着销量的增加和生意的提升。为此，××超市必须拥有最低成本。\x0d\●为推动店内销售，××超市要求供应商积极参与促销，并支持××超市的促销活动、新店开业和店庆等到活动。\x0d\●××超市希望供应商和谈判员就商品调整、价格调整、促销活动等方面多加交流和建议，并愿与供应商分享销售业绩和市场信息。\x0d\●××超市要求供应商在合作上必须诚实，提供的所有资信和证明材料必须合法真实有效，供应到店的商品必须与谈判员洽谈选定的商品一致。\x0d\●因商品质量问题导致顾客投诉或政府专业部门检查处罚的，造成××超市相关损失由供应商补偿。××超市并视严重和影响程度决定是否加重处罚或终止合作。\x0d\●××超市规定所有业务洽谈必须与谈判员在公司的谈判间进行，所有业务活动公开。\x0d\●××超市为保护我们合作双方的利益和顾客的权益及员工队伍的清廉，所有业务活动公开透明。\x0d\●××超市相信供应商给予谈判或营业员工的任何好处（如回扣、礼品或其它好处）都会导致双方经营成本的上升和不必要的费用支出，我们不希望有这种情况发生，所以××超市规定：\x0d\☆凡××超市员工，不论职务高低，都不得出于个人利益从与××超市有业务往来的公司或个人，收受任何礼品、小费、现金等形式的馈赠。这些馈赠包括：娱乐活动票券、有价证券、现金或商品形式的回扣，供应商支付的旅行、节日礼物、餐饮等。\x0d\☆该规定请供应商支持配合。如供应商出于自身利益贿赂××超市员工，一经发现即终止合作。如××员\x0d\工出于个人利益向供应商索要或利用权力压制供应商的正常合作，请直接向公司稽核部反映。\x0d\☆供应商赞助××超市的任何费用，都须有谈判员和供应商双方确认的××超市的收费单据，供应商凭此单据到财务部交纳确定的费用，财务部收讫后在收费单据上核章并向供应商开具相应发票，供应商将财务核章的收费单据交给谈判员，谈判员将此单据粘贴在合同中。谈判员未填收费单据或财务部未开具相应发票，供应商有权拒绝交纳。\x0d\☆未按时限交纳的费用，总部凭确认的合同或收费单据有权从应付货款中扣除。\x0d\关于供应商建议或投诉举报\x0d\●××超市愿意听取接受供应商对双方业务合作有帮助、生意有提升的好的建议或意见。\x0d\●××超市对供应商利益的维护，就是各级严格执行双方确认的合同、协议、单据及公司的规定。供应商对不执行的员工、部门可写清事实向公司稽核部投诉举报。公司对所有投诉举报内容（信件、陈述、举报人等）高度保密。\x0d\稽核部地址：XX市XX区××超市稽核部，邮编

（1）客户关系管理

客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。

目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

（2）客户服务管理

客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。

客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。

（3）需求管理

需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。

必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强d性，减少波动。

一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。

（4）订单完成

供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。

它的目的是建立一个从供应商到公司，再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。

（5）制造流程管理

生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供应链的生产环节和将产品运出工厂。

这个过程的目的就是在既定时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。

（6）供应商关系管理

供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。

（7）产品的开发和产品商业化

供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。

负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。

（8）回收管理。

回收管理过程包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关和活动，包括管理供应链过程尽量避免回收。

适当地执行回收管理不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品部分。有效的回收管理是供应链管理和重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。

供应链管理的八个步骤的每一步骤都有它战略意义和可 *** 作性——换句话说，战略意义是指公司建立并战略性地管理这些步骤，可 *** 作性就是指公司执行这些步骤。我们将市场、销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队，并由这个团队来实现它们的战略意义。

这个团队主要在战略层面来设计供应链的这些过程并监督它们是否执行完成。这个战略性团队也要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供应链中来的。每个过程的可 *** 作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:

一、选择优秀的供应商

1供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。

2进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。

3交货数量的符合：使公司生产数量准确。

4交期的准确：保障公司出货期的准确。

5各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。

所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。

一个好的供应商应包括哪几大主体？

一个好的供应商，应该有以下几大主体：

1．优秀的企业***：企业有了优秀的***，企业才能健康稳定地发展。

2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。

3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。

4良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。

5良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。

6良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。

二、供应商调查

供应商的调查主要有以下内容：

1． 管理人员水平：

◆管理人员素质的高低。

◆管理人员工作经验是否丰富。

◆管理人员工作能力的高低。

2． 专业技术人员素质的高低。

◆其技术人员素质的高低。

◆技术人员的研发能力。

◆各种专业技术能力的高低。

3． 机器设备情况：

◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。

◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。

4． 材料供应状况：

◆其产品所用原材料的供应来源。

◆其材料的供应渠道是否畅通。

◆其原材料的品质是否稳定。

◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。

5． 品质控制能力：

◆其品管组织是否健全。

◆品管人员素质的高低。

◆品管制度是否完善。

◆检验仪器是否精密及维护是否良好。

◆原材料的选择及进料检验的严格程度。

◆ *** 作方法及制程管制标准

◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。

◆ 品质异常的追溯是否程序化。

◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。

6． 财务及信用状况：

◆ 每月的产值、销售额。

◆ 来往的客户。

◆ 来往的银行。

◆ 经营的业绩及发展前景等。

7． 管理规范制度：

◆管理制度是否系统化、科学化。

◆工作指导规范是否完备。

◆执行的状况是否严格。

•供应商开发的步骤有哪些？

三、供应商开发的步骤主要有：

1． 物料分类：

◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。

◆按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。

2搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在«厂商资料表»上。

3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。

4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。

5．调查评估：

◆根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。

◆所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。

7． 送样或小批量试验：

◆比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。

8． 供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。

9． 追踪考核：

◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。

◆每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。

10．供应商之筛选：

◆对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。

◆对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。

◆对于优秀之供应商，应加大采购量。

供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

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