怎样提高财务预算执行力

针对企业财务战略缺乏执行力的原因，企业必须采取相应的对策以保证企业财务战略的实现，创造和维持企业的持续竞争优势。

1、建立业务与财务一体化的规划流程。

建立业务与财务一体化的规划流程，有利于整体战略和财务战略的制定与执行。业务规划是基础，财务规划是保障。在战略规划的制定过程中，必须将两者有机地结合起来。在财务规划的制定过程中，要把财务预算与经营计划紧密联系起来，经营计划是实现财务指标的具体步骤和方法，经营计划制定得是否合理是财务战略是否具有执行力的关键。

2、加强沟通，达成战略共识。

在企业内部，共识的范围(谁需要对战略达成共识)和内容(需要对什么达成共识)是战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异，从而消除组织内对战略持不同立场的小派系林立的现象。为企业财务战略的执行扫清障碍。

3、对财务战略目标进行分解，落实到人。

在财务战略目标分解过程中应注意以下三点：

①将财务战略目标分解为几个短期计划目标，各短期计划目标的制定要有一定的挑战性

，但不可过高。各短期计划目标的执行难度应逐个递增。

②财务战略目标的分解不应只局限在财务部门内部，而应多个部门共同参与，协作完成

。财务战略不是财务部门能够独立完成的，因为在执行计划过程中需要其他部门的协助

。

③财务战略目标的分解应尽量精细化，落实到人。

4、强化信息控制和行为控制。

有效地执行财务战略必须要强化信息控制，要建立一个完善的财务战略信息控制系统，对财务战略执行的进程和效果进行追踪和评估。同时，还应加强行为控制，将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与财务战略执行相衔接，运用适当的激励政策，使员工能够按照预先制定的财务战略执行。

5、注重外部理财环境分析，做到战略与环境的匹配。

外部理财环境包括科技环境、经济环境、法律环境、金融环境、道德环境、国际经济环境

。对理财环境进行分析，是企业认识环境、适应环境、利用环境、改善环境的基础，并可为企业制定科学的财务战略，实现理财目标提供信息。同时，在企业战略的执行过程中，

也要时刻关注理财环境的变化，根据理财环境的变化适时调整企业的财务战略和执行策略

。

6、理顺企业内部因素与财务战略的关系。

首先，企业的组织结构应该与企业的财务战略相匹配，实现从传统财务组织向战略财务组织的转变。强化法人治理中的财务机制，在董事会中设立财务委员会、风险委员会和审计委员会等，规范财务决策程序，强化监督机制。

其次，企业文化应该与财务战略相匹配，根据企业文化的强弱态势合理安排两者的调整顺序。

再次，加强企业的制度建设，建立与财务战略制定和执行相关的一系列制度。

最后，加强人才机制的变革，注重战略型财务管理人才的引进，积极培养战略型财务管理人才。

导语：企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。

如何建立财务管控体系

(一)建立全面预算体系

全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。

1确定预算目标

企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可 *** 作性。

2科学编制预算

企业集团应做好预算前的预测，可采取d性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值;成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。

3预算执行与控制

在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。通常情况下，企业集团预算偏差可归为以下几类，如表2所示。

企业集团在分析预算偏差中，要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素，加强对可控因素的控制，并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内，以确保集团预算目标的实现。

4落实预算考评

预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式，通过预算考评，能够确保预算不流于形式。为此，企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评，也就是对企业集团经营业绩的评价，此时其属于一种优化措施，可以使利润预算管理系统的运行达到最优化;另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价，属于一种激励和约束措施。在预算控制中，预算考评是不可或缺的重要组成部分，由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评，故此它属于动态的、综合的考评。

(二)建立资金管控体系

1资金完整性的管控

在对资金完整性进行管控的过程中，集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。

(1)收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序，来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致，借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多，如增值税发票、运输发票等等，为了便于核对，可建立发票存储管理系统，并设置专人进行抽查，这样能够及时发现错误并加以制止。

(2)银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项，借此来确保银行存款的完整性，同时可编制存款余额调节表，对未到账的款项原因进行分析，以便及时追回相应的资金。

(3)业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性，若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。

(4)往来账控制。要定期对往来账进行核对，及时查处挪用、贪污企业资金的行为，并对单位资金的回收效率进行评价。

2资金安全性的管控

由于集团的资金种类较多，所以必须做好安全性方面的管控工作。

(1)资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点，借此来维护企业集团的资产安全。

(2)库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内，多出的部分直接存入银行，借此来降低资金的安全风险，使资金能够高度集中，这有利于避免资金短缺的情况发生。

(3)岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则，制定不相容岗位相分离的控制制度，以实现互相牵制和相互监督的目的。

3资金效益性的管控

为实现企业集团经济效益最大化的目标，要合理运用各种手段进行筹资和投资，借此来提高资金的利用效率，达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时，应当在准确预测一定时期资金存量的前提下，实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略，同时，还可以借助收回公司投资的方法，来缓解资金缺口问题。此外，为实现企业集团的战略目标，可在筹资和投资决策的过程中，组织相关人员对各种方案进行综合分析，制定最为合理可行的决策。

(三)建立财务风险控制体系

1建立财务风险预警机制

企业集团应建立财务预警机制，以规避财务风险，最大化减少集团经营损失，从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务，有必要提高各成员单位的风险管理意识，强调价值链风险和规模风险的识别，构建风险预警体系，具体如下。

(1)建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表，集团要对各成员单位的现金流情况进行监控，掌握现金流动情况，做好定期汇总分析，明确现金流风险处于何种风险等级，进而为实施风险防范策略提供依据。

(2)建立短期预警体系。若集团运营资金充足，则会确保集团各项业务有序运转，若集团运营资金短缺，则会将集团陷于危险的境地。为此，集团应根据全面预算对资金进行合理规划，建立短期预警体系，将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。

(3)建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控，从大局和长远的角度出发，判断长期债务对集团经营产生的影响。

(4)建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况，设定费用上限，若成员单位超出费用上限，集团应发出财务警告，以约束各单位严格控制费用，避免造成集团运营资金短缺。

2建立财务风险评估机制

财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析，并作出定性评估和定量评估，为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面，应运用主要险排序、问卷调查等方法，从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构，并对未来发展的性质做出评估;在定量风险评估方面，应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析，进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险，评估各类风险对集团造成的影响。

3建立财务风险应对机制

根据财务风险评估结果，制定企业集团的风险应对策略，主要包括以下三个方面：其一，风险规避，即退出或避开会产生风险的财务管理活动;其二，风险降低，即降低发生风险可能性或影响的措施;其三，风险分担，即将风险转移分散，自身仅承担一部分风险;其四，风险承受，即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合，确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。

如何建立财务管控体系

(一)企业集团财务管控的目标

企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言，其财务管控目标可从以下三个层面进行分析：在集团层面的财务管控目标，即在集团战略目标的指导下，制定、实施集团总体财务战略，服务于集团战略目标的实现;在职能层面的财务管控目标，即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置，实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化;在运营层面的财务管控目标，即降低代理人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。

(二)企业集团财务管控的特点

1财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征，集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系，集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利，同时也需要承担财务上的法律责任。故此，企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。

2财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层，其与下属企业所处的管理层级不同，所以财务管理权限也各不相同，这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩，集团会给子公司相应的财务授权，使之拥有财务决策的权利，借此来发挥其经营积极性，这样集团内便会出现若干个财务决策中心，但核心的财务决策权却仍在集团总部手中，其余的则层层下放至各个子公司，由此便形成了多层次化的财务决策。

3母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分，其不仅需要承担自身的经营活动，而且还需要组织、协调、指挥成员企业，并以股权作为基础管理整个集团，从而使其形成统一的整体，有序运行、协调发展。

4关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易，如产品购买、资产转移等等，若是这些关联交易均以市场价格为依据进行，则不会对集团的经营造成影响。然而，实际情况却并非如此，有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据，而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格，进而达到利润转移的目标。

(三)企业集团财务管控的模式

随着企业集团组织模式的变化，其财务管控职能也随之发生了变动，由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据，具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式，如表1所示。

1集权型财务管控模式

该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制，有利于实现资源合理配置和高度共享，提高财务管理效率，降低企业集团运行成本。但是，这种财务管理模式过于僵化，容易造成信息不对称，难以适应复杂多变的市场经济发展，严重制约了子公司理财的积极性和创造性。

2分权型财务管控模式

该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东，不对子公司的市场战略定位予以干涉，仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时，分权制易加剧各子公司之间的不协调性，难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为，内部资源浪费问题严重。

3折中型财务管控模式

该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式，将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色，主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩，在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控，而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势，规避过于集权或分权所产生的经营风险，是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。

1在一个大型公司运作中，CFO负责公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等。

2CFO需要一定的管理知识和财务知识，一般要求具有财务组织建设能力、企业内控建设能力、筹措资金能力、投资分析决策和管理能力、税务筹划能力、财务预算能力、成本费用控制能力、分析能力、财务外事能力、财务预警能力和社会资源能力。所以，CFO具有会计从业证，一般是财会专业出身。

附：CFO制度设计（希望对你有用）：课程内容：

一、核心课程

1、企业财务战略及前瞻

·企业财务战略的内容与程序

·财务战略与企业战略的关系

·企业财务战略环境

·财务战略的制定方法

·企业资金投放战略方案的设计与实施

·资本市场选择与企业融资渠道分析

·股利战略制定与实施

2、财务分析与企业价值管理

·财务分析的价值及财务职能的重新定位

·财务报表结构分析

·经营绩效分析

·现金流量分析

·企业健康状况诊断

·增长模式分析——案例讨论

·企业价值分析

3、企业价值评估与并购、整合

·企业并购的动因

·影响企业并购的重要财务指标

·跨国公司并购的基本流程与评估方法

·尽职调查的基本程序

·企业价值评估方法与案例分析

·企业并购后的整合

4、全面预算管理

·预算在企业运营中的重新定位

·编制预算的有效工具

·预算编制实务

·预算的执行与控制

·预算与目标绩效考核

·具体方法与案例分析

5、成本分析与管理

·成本是怎样炼成的

·成本与战略的三种模式

·传统成本控制方法的局限性分析

·成本与决策

·如何降低资金成本

·成本与绩效考评

6、业绩评价及有效激励

·如何建立业绩评估体系

·企业业绩评价指标的选择

·激励目标的设定

·激励措施的选择

·企业如何有效实施员工激励的措施

7、国家税制与纳税筹划

·国内各种税种的改革

·税改对企业的影响

·纳税筹划基本知识

·纳税筹划的条件与主要方法

·企业日常成本管理与纳税筹划

·企业利润分配与纳税筹划

8、企业内部控制与风险管理

·企业运营中的风险

·识别企业经营中的重要风险领域

·控制风险的技巧

·建立企业内部控制机制

·设计内部控制的绩效标准

·企业内部控制机制的实施与应用

CEO和CFO有3点不同：

一、两者的实质不同：

1、CEO的实质：首席执行官。

2、CFO的实质：首席财务官。

二、两者的作用不同：

1、CEO的作用：在经济组织机构中，首席执行官是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，主司企业行政事务，又称作司政、行政总裁、总经理或最高执行长。在政治组织机构中，首席执行官为政府首脑，相当于部长会议主席、总理、首相、阁揆、行政院院长、政府主席等级别的行政事务最高负责高官。

2、CFO的作用：首席财务官CFO是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。

从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。

三、两者的主要职责不同：

1、CEO的主要职责：

（1）任免经理人员。

（2）执行董事会的决议。

（3）主持公司的日常业务活动。

（4）经董事会授权，对外签订合同或处理业务。

2、CFO的主要职责：

（1）组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

（2）参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

（3）负责重要内审活动的组织与实施。

（4）掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

（5）主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

（6）组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。

（7）按规定审批从银行提现金的作业。

（8）负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

参考资料来源：百度百科-首席执行官（职位名称）

参考资料来源：百度百科-cfo

（一）财务战略是主要设及财务性质的战略，属于财务管理的范畴。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。

（二）财务目标亦财务管理目标决定财务管理所采用的原则、程序、和方法。因此，财务目标是建立财务管理体系的逻辑起点。

1、利润最大化的观点认为，利润代表了公司新创造的财富，利润越多则说明公司的财富增加越多，越接近公司目标。但其观点有其局限性，首先，没有考虑利润的取得时间；其次没有考虑所获利润和所投入资本额的关系；再次没有考虑获取利润和所承担风险的关系。

2、每股收益最大化的观点认为，应当把公司的利润和股东投入的资本联系起来考察，用每股收益来概括公司的财务管理目标，以克服“利润最大化”目标的局限性。但该观点亦存在局限性：首先仍然没有考虑每股收益取得的时间；其次仍然没有考虑每股收益的风险。

3、股东财富最大化的观点认为，增加股东财富是财务管理的基本目标。股东创办公司的目的是增加财富。如果公司不能为股东创造价值，股东就不会为公司提供资本。没有了权益资本，公司也就不复存在了。因此财务管理目标为股东财富最大化为大家普遍接受的一种说法。

希望以上回答能够帮助到你

简单的说，会计是管钱的，财务管理是管会计的。但其实财务管理和会计专业的课程都差不多，一般财务管理会比会计多学一些高级财务管理，财务分析等课程。学习之前先来做一个小测试吧点击测试我合不合适学会计

两个专业在很多时候都是互补的，学会计的必须要懂财务管理，而学财务管理的必须要懂会计。两者的目的都是提高企业效益，指向对象也都是企业资金。在实务工作中，两者往往相互交叉，但是两者的职能和内容又都是不同的。

财务管理专业就业方向

1、进企业做会计或财务，选择这条路的话最好找个暑假的时间去企业实习，现在用人单位很看重这方面。

2、进会计师事务所做审计，选择这条路的话最好大学期间注会考出几门。

3、进银行业也是比较好的选择，这个最好有关系。

4、进专门的金融，货币，经济，调研机构；不过概率比较小。

5、自己成立会计师事务所，成立会计事务所不会面对像做兼职会计的交际压力，且收入十分可观，但对专业所需水平要求很高。目前成立会计师事务所的大多具备注册会计师或高级会计师等级的人。

6、进大学任教。随着中国经济的高速发展和经管类专业近年愈加的火爆的趋势，市场定需要大批的财务管理人才。

恒企会计中级职称课程，适合有初级会计基础和对会计感兴趣的学员进行学习，老师用互动的方式为学员授课，让学员能学习更多的会计知识，掌握各种不同的会计技能，灵活运用在工作和生活中，也给了更多想要学习会计的学员一个学习的平台机会，让更多学员能加入到会计的学习。

以上就是关于怎样提高财务预算执行力全部的内容，包括:怎样提高财务预算执行力、如何建立财务管控体系、当CFO要学什么专业等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！