什么是pmp

在当今这个社会PMP认证是非常重要的。很多it,通信，建筑等高新技术行业的热门认证都是需要他的，而且无论是在项目管理中的技术提升，还有一些管理者的能力才能升，一般来说都是离不开PMP的。因此有很多人会发出一个疑问，PMP如何报考PMP的报考时间是什么它的一个认证流程到底是什么样的所以接下来我们也会简单为大家来介绍一下关于PMP考试认证的一个流程资格。让大家对PMP认证流程会更加清楚一点。

第一，PMP认证的报名条件：

报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或者培训经历，而且还要出示相关的证书复印证件。还有就是如果是具有学士学位或者是同等的大学学历及以上者，申请者可以在五大项目管理过程中至少有4500个小时的项目管理经验。而且在申请之日六年内，以及项目管理月数至少要达到36个月。而且这36个月都是需要不重叠，单独的36个月。也就是说学士学位或者在同等学历及以上的，需要具备4500个小时或者三年的项目管理经验。而学士学位以下的，或者没有学历的，就是还具备7500个小时或者五年的项目管理经验。满足以上任何一条街才能够具备PMI授权培训机构颁发的35PDU培训证书。因此，如果是参加PMP考试的考生，可报考前可以仔细咨询一下培训顾问，确定一下自己的报考资格和PMP认证流程。

一般来说，考试在国内是一年会开展四次，分别在每年的三月份，六月份了，九月份还有12月份。正常情况下，会选择一个周六的上午用来考试，不过这些的具体考试时间还是要密切关注网站所发布的消息。

最后要说明的是，PMP认证流程是要首先提交英文报名资料，在PMI官网完成英文申请材料，PMI会在5个工作日内以邮件方式回复确认，随后按照外专局公布的中文报考时间进行中文报名的。收到回复以后，可以登录网站中文报名，审核通过就会有中国区安排的，到时候PMP认证部按一定比例抽查审核申请资料，考生可以根据具体要求配合审查，这一点非常重要，各位考生在审查的时候一定要配合。希望通过以上的介绍，大家能够对PMP有更多的了解，也希望大家对PMP认证流程心里也有了数。

PMP认证是由美国项目管理学会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，通过该认证的项目经理叫“PMP”，即Project Management Professional（项目管理专业人员）。自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力于全面发展，并保持一种严格的、以考试为依据的专家资质认证项目，以便推进项目管理行业和确认个人在项目管理方面所取得的成就。国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权国家外国专家局培训中心(中国国际人才交流基金会）负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织。中国区的PMP培训由PMI的REP全球授权机构和国家外国专家局(中国国际人才交流基金会）授权的机构来进行培训。 PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性： 要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定,对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！

首先，这个证书是非常有用的。对于大多程序员来说，对未来有转型计划的，PMP则是一个很好的切入点，学习PMP的价值是在于提供给人们一种解决问题的方法和思路，综合提升个人的工作能力。从而使得工作效率大幅度提升。PMP是一个职业发展转型的好机会，帮助部分技术人员成功向管理者转型。

PMP认证是由美国项目管理协会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。通过该认证的项目经理叫‘PMP’，即Project Management Professional（项目管理专业人员）。

PMP认证考试在全球200多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。获取PMP证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征。

PMP考试是由PMI(美国项目管理协会Project Management Institute)认证，是项目管理领域含金量最高的证书，学习的是项目管理知识体系，是考核项目管理者知识技能的标准，也是企业项目管理水平的标志，比如在招投标的时候，企业里具有项目管理资质的人数就决定了企业的实力，因此在500强企业内都会得到重视，考取证书后薪资方面就不用提了,一般都会比培训前工资平均提高了10％。

        111 项目资源是指对于项目来说，一切具有使用价值，可以为项目接受和利用，且属于项目发展过程所需求的客观存在。

        112 项目活动是确认和描述项目的特定活动，它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。

        121 一个项目章程通常包含以下内容(做什么,做多久,需要多少资源,有哪些人参与,可能存在哪些问题,如何验收成果,由谁验收成果)

            1) 项目目的  2) 高层级需求  3) 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果

            4) 总体里程碑进度计划

            5) 预先批准的财务资源

            6) 关键相关方名单  7) 委派的项目经理及其职责和职权  8) 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

            9) 整体项目风险

            10) 可量化的项目目标和相关的成功标准

            11) 项目退出标准

            12) 项目审批要求 -- 用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,谁来签署项目结束

        122 项目章程的解析

            一个项目需要首先明确项目目的,项目范围,项目依照的主体方向是什么,项目的边界是什么也就是项目章程中的项目目的,高层级需求,及高层级项目描述,边界定义和主要可交付成果

            明确了项目做什么,接下来需要明确项目的时间范围,及阶段性的目标根据总体时间范围可以制定阶段性的目标,保证项目的阶段性可控项目的阶段性可控可以帮助项目提高最终完成项目的准确性,在项目过程中可以及时预警和调整项目中出现的问题

            有了项目目标和时间范围,我们需要明确出为了保证项目在规定时间内完成需要哪些财务资源

            有了目标,时间和财务资源,我们需要知道项目都有哪些相关人以及这些相关人可以对项目产生什么影响,有哪些权利和义务,包括但不仅限于发起方,关键相关方,项目经理我们知道项目章程的一项主要功能就是授权项目经理使用项目资源开展项目活动所以在此处我们需要将项目经理的职责和职权落地

            项目目标,时间规划,财务资源,相关人已经列出,我们可以去评估项目的整体风险,可以与相关方达成备忘录放入项目章程中,可以在项目中间出现时作为依据来进行判断问题责任

            基础准备工作结束,我们需要定义项目的验收标准,如何定义项目执行到什么程度可以算是成功这是保证项目最终可落地,可验收的闭环

            最后我们有了项目的基础准备工作和可量化的验收目标,我们应该需要一个项目验收章程,定义项目如何验收,由谁根据项目的验收结果来定义项目的成功和失败由谁来计算项目结算

            如果项目执行过程中出现不可抗力原因,那么项目退出标准可以让项目的退出变得有据可依

        编制项目章程的过程中,可以通过项目目的和需求,与相关人的论证,在商业文件之后进一步论证项目是否符合组织战略和日常运营需求即项目启动的合理性

        项目章程明确了项目经理的职责和职权,保证了项目有主要且单一的责任人

        项目章程定义了项目的高层级需求,项目边界,项目时间范围,已经批准的财务资源,可量化的项目目标和成功标准,因此关于项目的方向,过程和结果在组织内部都是确定的,组织内部关于项目问题的沟通也会比较顺畅

        项目章程是由启动者或者发起人发布,制定时会与相关方,项目经理一起沟通,这样可以保证参与者的共识,方便在之后的沟通        

        项目章程在创建时明确了需求范围,需求完成时间,可量化的项目目标和成果,所以对于项目的执行组织和需求组织而言,双方已经达成了方向性的一致,项目启动后双方转变成为了项目的顺利完成的合作关系

        项目章程的制定确定了项目的可行性,明确了项目主要责任的权责,让需求组织与执行组织,项目相关方与项目方,执行组织内部都在项目启动前达成了共识

        511 商业文件(包含项目前期的可行性分析,项目目的和项目边界)

            5111 商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

        512 协议(包含项目启动初衷,项目中的一些细节,项目的大体时间规划)

            5121 协议用于定义启动项目的初衷。

            5122 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、 服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。

            5123 为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。

        513 事业环境因素(此处可以参与论证项目的可行性)

            5131 政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准);

            5132  法律法规要求和(或)制约因素

            5133 市场条件

            5134 组织文化和政治氛围

            5135 组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协 调，以实现组织的战略和运营目标)

            5136 相关方的期望和风险临界值

        514 组织过程资产(组织以往关于项目的经验累积,可以帮助确定项目经理权责,管理方式和管理规范)

            5141 模板,如项目章程模板

            5142 组织的标准政策,流程和程序

            5143 项目组合、项目集和项目的治理框架(用于提供指导和制定决策的治理职能和过程)

            5144 监督和报告方法

            5145 历史信息与经验教训知识库(如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩 效的信息)

        521 专家判断 

            5211 组织战略(验证项目章程是否符合组织战略和日常运营需要)

            5212 效益管理(验证项目的可行性)

            5213 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识(提供项目的解决方案)

            5214 持续时间和预算的估算(里程碑计划和财务预算)

            5215 风险识别(项目的风险评估)

        522 数据收集

        523 人际关系和团队技能

        524 会议

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。做且只做范围内的工作，避免画蛇添足。

项目范围管理过程包括：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围六个过程，下面将对每个过程做重点阐述。

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。这一过程解决的是整个项目期间对如何管理范围提供指导性文件。

在项目环境中，“范围”有两种含义：

（1）产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

（2）项目范围：为交付产品、服务或成果所必须完成的工作。

1-2-1 输入

（1）项目章程

记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现的高层级需求。

（2）项目管理计划

  质量管理计划 ：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。

项目生命周期描述： 项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。

开发方法： 开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法。

（3）事业环境因素

组织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。

（4）组织过程资产

政策和程序；历史信息和经验教训知识库。

1-2-2 工具与技术

（1）专家判断

需给出判断意见的主题：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息。

（2）数据分析

用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。比如常用的数据分析技术备选方案分析。

（3）会议

参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。

1-2-3 输出

（1）范围管理计划

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

范围管理计划的内容包括：制定项目范围说明书；根据详细项目范围说明书创建 WBS；确定如何审批和维护范围基准；正式验收已完成的项目可交付成果。

（2）需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。

需求管理计划的主要内容包括：如何跟踪，规划和报告各种需求活动；配置管理如何启动变更，如何分析影响，如何追溯，跟踪报告，如何变更审批权限等活动；需求优先级排序；测量指标及应用这些指标的理由；反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构等。

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

解决的是需要什么的问题。

2-2-1 输入

（1）项目章程

重点关注的是项目章程里面记录的项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。

（2）项目管理计划

范围管理计划 ：范围管理计划包含如何定义和制定项目范围的信息。

需求管理计划 ：需求管理计划包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。

相关方参与计划 ：从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度，以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。

（3）项目文件

假设日志： 有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其他因素的假设条件。

经验教训登记册 ：有效的需求收集技术，尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目。

相关方登记册： 用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及记录相关方对项目的需求和期望。

（4）商业文件

会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。

（5）协议

协议包含的项目和产品需求部分。

（6）事业环境因素

能够影响收集需求过程的事业环境因素包括：组织文化，基础设施，人事管理制度，市场条件。

（7）组织过程资产

能够影响收集需求过程的组织过程资产包括：政策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库。

2-2-2 工具与技术

（1）专家判断

针对以下方面给出专家意见：商业分析，需求获取，需求分析，需求文件，以往类似项目的项目需求，图解技术，引导，冲突管理。

（2）数据收集

头脑风暴： 用于产生和收集对项目需求和产品需求的创意技术。

访谈： 与相关方直接交谈，目的是识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能，甚至可能获取到机密信息。

焦点小组： 召集预定的相关方和主题专家，一起研讨，目的是了解他们对所讨论产品，服务或成果的期望和态度。

问卷调查： 问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。

标杆对照： 将实际或计划的产品，过程和实践，与其他组织的进行比较，可比组织可以是内部也可以是外部。

（3）数据分析

用于本过程的数据分析主要是文件分析，文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息，以识别和获取需求。

（4）决策

适用于手机需求过程的决策技术包括：

投票： 本技术用于生成，归类和排序产品需求，结果包括一致同意（每个人），大多数同意（超过50%）和相对多数同意

独裁型决策制定： 由一个人负责为整个集体制定决策。

多标准决策分析： 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平，不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

（5）数据表现

亲和图： 对大量技术进行分组，以便进一步审查和分析。

思维导图： 头脑风暴结果的呈现，用于反映创意间的共性和差异，激发新创意。

（6）人际关系与团队技能

名义小组技术 ：一种结构化的头脑风暴形式，有四个步骤：向集体提出问题，每个人写出想法；主持人记录所有人想法；集体讨论想法达成明确的共识；私下投票决出各种想法的优先排序，得分高者胜出。

观察和交谈 ：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

引导 ：把主要相关方召集在一起定义产品需求，有效引导参与者积极参与给出意见。适合引导的场景包括联合应用设计或开发 (JAD)、质量功能展开 (QFD)、用户故事

（7）系统交互图

对产品范围的可视化绘制，显示业务系统（过程，设备，计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。展示了业务系统的输入，输入提供者，业务系统的输出和输出接收者。

（8）原型法

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。

2-2-3 输出

（1)需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

需求分类包括：业务需求、相关方需求、解决方案需求（功能需求/非功能需求）、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求

（2）需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。

可应用于整个项目生命周期中跟踪需求。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期等。

3-1 定义

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准，解决的是需要做什么的问题。

本质是从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

3-2 重点描述

3-2-1 输入

（1）项目章程

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。

（2）项目管理计划

项目管理计划中的范围管理计划记录了如何定义、确认和控制项目范围。

（3）项目文件

假设日志： 有关产品、项目、环境、相关方以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。

需求文件： 应纳入范围的需求。

风险登记册： 可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。

（4）事业环境因素

 组织文化；基础设施；人事管理制度；市场条件。

（5）组织过程资产

用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训。

3-2-2 工具与技术

（1）专家判断

（2）数据分析

此过程中常用备选方案分析，备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。

（3）决策

常用的是多标准决策分析，多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。

（4）人际关系与团队技能

通过引导使关键相关方就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。

（5）产品分析

产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。

产品分析技术包括产品分解，需求分析，系统分析，系统工程，价值分析，价值工程。

3-2-3 输出

（1）项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。包括：

  产品范围描述： 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。

可交付成果 ：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或

服务能力 ：可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。

  验收标准 ：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

项目的除外责任 ：识别排除在项目之外的内容。

（2）项目文件更新

可在本过程更新的文件包括：假设日志，需求文件，需求跟踪矩阵，相关方登记册。

4-1 定义

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程解决的是怎么做的问题。

4-2 重点描述

4-2-1 输入

（1）项目管理计划

项目管理计划中的范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。

（2）项目文件

项目范围说明书：需要实施的工作及不包含在项目中的工作。

需求文件：各种单一需求如何满足项目的业务需要。

（3）事业环境因素

会影响创建 WBS 过程的事业环境因素包括（但不限于）项目所在行业的 WBS 标准，这些标准可以作为创建 WBS 的外部参考资料。

（4）组织过程资产

能够影响创建 WBS 过程的组织过程资产包括（但不限于）：用于创建 WBS 的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往项目的经验教训

4-2-2 工具与技术

（1）专家判断

（2）分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

4-2-3 输出

（1）范围基准

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典。

项目范围说明书 ：包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

WBS： 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

工作包： WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分。

规划包： 一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工

作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

WBS词典： 针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

（2）项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括假设日志和需求文件。

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。解决的是验收问题。

5-2-1 输入

（1）项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划、范围基准

（2）项目文件

经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵

（3）核实的可交付成果

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

（4）工作绩效数据

包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。

5-2-2 工具与技术

（1）检查

检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

（2）决策

可用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票。

5-2-3 输出

（1）验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。

（2）工作绩效信息

包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给相关方。

（3）变更请求

对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。

（4）项目文件更新

本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

6-2-1 输入

（1）项目管理计划

包括范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准

（2）项目文件

经验教训登记册，需求文件、需求跟踪矩阵

（3）工作绩效数据

包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。

（4）组织过程资产

能够影响控制范围过程的组织过程资产包括（但不限于）：现有的、正式和非正式的，与范围控制相关的政策、程序和指南；可用的监督和报告的方法与模板。

6-2-2 工具与技术

（1）数据分析

偏差分析： 偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。

趋势分析： 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

6-2-3 输出

（1）工作绩效信息

本过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。

（2）变更请求

分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。

（3）项目管理计划更新

范围管理计划

范围基准：在针对范围、范围说明书、WBS 或 WBS 词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。

进度基准：在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。

成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。

（4）项目文件更新

本过程可更新的项目文件包括：经验教训登记册，需求文件，需求跟踪矩阵

通过项目进度规划制定详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和 成果，并作为一种用于沟通和管理相关方期望的工具，以及报告绩效的基础。保证规定时间完成项目。

控制原则 ：与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后期限。

具有未完项的迭代型进度计划 ，需要使用滚动式规划。 按需进度计划 通常用于看板体系。 敏捷型(适应型)项目写在这章。

是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。并规定：

1、项目进度模型制定；

2、进度计划的发布和迭代长度；针对迭代或适应型生命周期

3、准确度；上下幅度值

4、计量单位；按天、人、数量米、升、吨

5、组织程序链接；

6、项目进度模型维护；

7、绩效测量规则。

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的 发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。 PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。

完成到开始（FS） 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配 PC 硬件（紧前活动），才能开始在 PC 上安装 *** 作系统（紧后活动）。 

完成到完成（FF） 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件 的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。 

开始到开始（SS） 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌 （紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。

开始到完成（SF） 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的 应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

1、收益递减规律；

2、资源数量；

3、技术进步；

4、员工激励。

1、三角分布：平均估算值=（最乐观+最可能+最悲观）/3，一般用于精准的车间流水线。

2、贝塔分布：（PERT分布）：平均估算值=（最乐观+4最可能+最悲观）/6，对最可能有很大依赖性，用于经验性活动。

计算标准差=（最悲观-最乐观）/6

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实 项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。

总浮动时间 ：所有活动最小的浮动时间，即灵活性最小的数值。等于LF-EF或LS-ES。

自由浮动时间 ：在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。仅适用网络图中只有一个活动与关键活动连接的时间管理。

资源平衡 ：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术，需要改变进度计划。

资源平滑 ：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，不需要改变进度计划。

赶工 ：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

快速跟进 ：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

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