该怎么编制供应商管理控制程序啊

对供应商控制应从：

1、对供应商进行调查，主要内容：企业规模、供货能力、质量标准、售后服务和各种资质等；

2、供应商交货控制，如：合同条款要求、验收质量等；

3、对供应商进行评价（建立供应商档案），如：诚信、供货期、供货质量、售后服务等。

一般主要物料供应商选定3-4家最好，采购物料时从3-4家挑选，选定供应商方法可以通过招标和询价的形式进行，也可以同时或分别从几家采购（如果几家都能和采购商建立互信关系）。

临时采购，或临时选定供应商采购，必须选定合法和规模较大企业，必要时要签订合同（先付款后供货的，更应当这样做），最好也选定2-3家临时采购供应商，这样对物料质量和售后服务有利。

不管企业做什么产品的，对供应商的控制都要按PDCA循环工作法进行。

序言

第一篇 ISO/TS16949: 2002简介与导入

一、国际汽车行业标准发展概况

（一）QS9000介绍

（二）VDA61介绍

二、ISO/TS 16949标准的产生和发展

（一）ISO/TS 16949: 1999第一版的产生

（二）ISO/TS 16949: 2002第二版的产生

（三）ISO/TS 16949之发展历程

（四）ISO/TS 16949之发展趋势

三、ISO/TS 16949: 2002与QS9000: 1998的主要差异

四、ISO/TS 16949: 2002的目标及适用范围

（一）ISO/TS 16949: 2002的目标

（二）ISO/TS 16949: 2002的适用范围

五、实施ISO/TS 16949: 2002的益处

六、ISO/TS 16949: 2002相关手册

第二篇 质量管理体系的过程方法

一、为何要使用过程方法

二、过程的定义及理解

三、过程方法

（一）什么是过程方法

（二）以过程为基础的质量管理体系模式说明

（三）“PDCA”方法在质量管理体系中的应用

四、汽车行业质量管理体系的过程管理

（一）过程类别

（二）三类过程之间的关联

（三）顾客导向过程的识别和管理

1过程方法之顾客导向

2组织一个顾客导向过程与顾客之间的接口

3顾客导向过程识别—“地球图”或“章鱼图”

4顾客导向过程与支持过程的关系

S管理过程与顾客导向过程及支持过程的关系

6过程管理工具——过程管理图，又称“乌龟图”

7顾客导向过程管理——矩阵图

（四）某汽车生产件组织质量管理体系过程系统图

第三篇 ISO/TS16949: 2002标准理解及实施要点

一、标准第一章的理解要点

二、标准第二章的理解要点

三、标准第三章的理解要点

四、标准第四章至第八章的理解及实施要点

第四篇 质量管理八项原则在组织中的应用

一、质量管理八项原则产生的背景及意义

二、质量管理八项原则的理解和应用

原则1 以顾客为关注焦点

原则2 领导作用

原则3 全员参与

原则4 过程方法

原则5 管理的系统方法

原则6 持续改进

原则7 基于事实的决策方法

原则8 与供方互利的关系

三、本章小结

第五篇 ISO/TS16949: 2002质量管理体系的策划及实施

一、ISO/TS 16949: 2002质量管理体系的总体策划思路

二、从QS9000提升到IS O/TS 16949: 2002如何策划与实施

三、从IS09001: 2000提升到ISO/TS 16949: 2002如何策划与实施

四、ISO/TS 16949: 2002的推行方法

第六篇 ISO/TS16949: 2002质量管理体系文件编写及文件范例

一、文件的价值及类型

二、ISO/TS 16949: 2002质量管理体系文件要求

三、质量手册的编写说明

四、质量手册范例

五、过程化程序的编写说明

六、过程化程序文件范例

1文件管制程序

2图面及技术资料管制程序

3记录管制程序

4外发加工管制程序

5管理评审程序

6人力资源管理程序

7设施与设备管理程序

8报价管理程序

9合约/订单评审程序

10顾客抱怨/退货处理程序

11样品管理程序

12变更管制程序

13供应商管制程序

14采购管制程序

15进料检验程序

16生产计划管理程序

17加工制程管制程序

18产品交货管制程序

19模治具管制程序

20产品标识和追溯程序

21顾客财产管理程序

22仓储管理程序

23测量仪器管理程序

24实验室管理程序

25顾客满意度管理程序

26内部审核管理程序

27产品审核程序

28制程及成品检验程序

29不合格品管制程序

30数据分析与应用程序

31纠正与预防措施程序

32提案改善与员工激励管理程序

第七篇 经营计划、质量方针、目标和过程指标

一、如何制定经营计划

（一）经营计划在组织中的重要性

（二）经营计划管理架构图

（三）经营计划应包含的基本内容

（四）经营计划程序范例

二、如何制定质量方针

（一）质量方针和质量目标的定义

（二）制定质量方针的意义

（三）质量方针和质量目标的作用

（四）如何建立组织的质量方针

（五）质量方针的管理

（六）质量方针示例

三、如何制定质量目标和过程衡量指标

四、某汽车零件商经营计划范例

第八篇 质量成本管理

一、什么是质量成本

二、质量成本管理的作用

三、质量成本管理的原则和方法

四、质量成本的核算和分析

五、质量成本控制

六、质量成本管理应用实例

第九篇 五大技术手册在ISO/TS16949: 2002质量管理体系中的应用

一、先期产品质量策划（APQP）的应用

（一）APQP的关注焦点

（二）APQP的五个阶段

（三）APQP五个阶段的输入和输出要求

（四）APQP的实施要点

二、潜在失效模式及后果分析（FMEA）的应用

（一）FMEA的基本概念

（二）设计潜在失效模式及后果分析（DFMEA）

（三）过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA）

（四）FMEA结果的应用

三、统计过程控制（SPC）的应用

（一）统计过程控制的基本概念

（二）控制图的类型

（三）控制图的应用步骤

（四）过程（制程）能力分析

（五）过程（制程）能力与标准差（б）的理解

四、测量系统分析（MSA）的应用

（一）有关测量的基本概念

（二）测量过程

（三）测量系统应具备的统计特性

（四）测量系统变异的类型

（五）测量系统分析的两个阶段

（六）测量系统分析的应用和时机

（七）测量系统分析之准备

（八）测量系统分析计划

（九）量具重复性和再现性研究

五、生产件批准程序　（PPAP）的应用。

（一）生产件批准的目的

（二）生产件批准的适用范围

（三）生产件的定义

（四）生产件批准的时机

（五）生产件批准须提交的资料

（六）生产件批准提交的资料等级

（七）生产件提交的状态

（八）生产件批准记录的保存

（九）生产件批准过程流程图

第十篇 ISO/TS16949: 2002内部审核

一、本篇概述

二、质量管理体系审核

（一）有关审核的术语

（二）内部审核流程

（三）内部审核的策划

（四）内部审核的准备

（五）内部审核的实施

（六）纠正措施的跟踪和验证

（七）内部审核报告

三、制造过程审核

（一）什么是制造过程审核

（二）制造过程审核的目的

（三）制造过程审核的范围和时机

（四）制造过程审核计划

（五）制造过程审核重点

（六）制造过程审核检查表

（七）制造过程审核员的选派

（八）制造过程现场审核

（九）制造过程审核报告

四、产品审核

（一）什么是产品审核

（二）产品审核的目的

（三）产品审核过程图

（四）产品审核的计划和准备

（五）产品审核的实施

（六）产品审核结果的分析和改进

（七）产品审核报告

第十一篇 管理评审的策划与实施

一、实施管理评审的目的和意义

二、管理评审的策划和实施

（一）管理评审的策划

（二）管理评审的资料准备

（三）管理评审的实施

（四）管理评审报告

（五）管理评审决议事项的落实和追踪

（六）管理评审记录

第十二篇 ISO/TS16949: 2002质量管理体系认证指南

一、ISO/TS 16949: 2002认证机构和认证审核员的资格

二、依据ISO/TS 16949: 2002审核质量管理体系的规则

三、ISO/TS 16949: 2002认证审核人日数

四、对现有认证升级至ISO/TS 16949: 2002认证的审核人日数减免条件

五、在现场审核之前提交给认证机构的信息

六、ISO/TS 16949: 2002认证审核的不符合项说明

七、ISO/TS 16949: 2002监督审核说明

八、ISO/TS 16949: 2002证书内容要求

附录一：汽车零部件企业将步入新一轮竞争

附录二：丰田超越通用成为全球老大美国制造殒落

附录三：中国汽车消费市场能否做到可持续发展

附录四：汽车零部件自主创新行重于言

本书主要参考文献

采购的工作流程及职责

采购的工作流程及职责，有很多人觉得采购部门的工作很轻松，想要去采购部工作，其实并不是的，采购部的工作是很繁琐的，没有大家想象的那么简单，下面我和大家分享采购的工作流程及职责，看完再做决定吧。

采购的工作流程及职责1

作为采购人员，一般的岗位工计划安排不外乎以下几个流程：

接收采购计划－询比议价－决定－下采购单－审核－跟催－收货－付款－退货。相关的单据有：请购单、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退货单、采购异常退货单等。

这就要求采购人员必备这样的能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

如何才能做好采购员：除了采购员必备以上的能力外，还要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高自己的管理能力。在不影响企业正常生产情况下，降低采购成本。

采购员须承担的岗位责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。

采购的工作流程及职责2

1、采购基本流程

采购需求---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈----合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务）----交货验收（仓管）---质检（不合格退货）---入库---计划对账---财务结算

采购流程图如下图所示：

1） 采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划。

2） 供应商的选择和考核：

供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。

3）询价、比价、议价 。

4）合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需与财务部核实确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。

5）交货验收：采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。以采购员的确定和合同为验收数据。

6）质检：货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。

7）财务结算：货物入库后，财务结算

2、申请商品采购流程图

1）销售部提出采购需求，

2）采购部制定采购计划，由采购部负责人报总经理、财务审批；

3）审批通过后，由采购主管下单。

4、申请付款流程图

1） 采购商品入仓后，做应付款计划

2） 计划主管根据供应商账期核对成本金额和付款金额是否一致，不一致的找出原因，调整成本金额直至与付款金额一致后做应付款；

3） 采购部审批到期应付款

4） 总经理批准付款

3、商品到货验收流程

1） 仓库根据供应商送货单验收产品

2） 验收后打入库单，核对入库单金额是否与送货单金额一致，一致后方可审核入库，不一致需报采购审核，采购在当日给予答复

4、促销流程

1）每周例会上确定促销计划

2）确定产品信息，包括价格、货源、促销执行时间

3）报总经理申请促销采购资金

4）落实采购订单和促销执行方式

5）反馈促销结果在下周例会上通报

5、退货流程

1） 门店填写退货申请单，写明原因

2） 采购部根据供应商合同和合作情况，审核退货申请

3） 审核通过可退回仓库，仓库每周以供应商为单位做退货单

4） 不能退回供应商的，做报损处理，报损比例不得超过0、5%

采购部工作职责

1、制定并完善采购制度和采购流程：

（1）根据公司的长期计划，拟定采购部门的'工作方针和目标；

（2）负责制定采购方针、策略、制度及采购工作流程与方法，确保贯彻执行；

2、制定并实施采购计划：

（1）根据公司的拓展规模以及年度的经营目标，制订有效的采购目标和采购计划；

（2）审核采购需求，统筹策划和确定采购内容，制订采购计划；

（3）组织实施市场调研、预测和跟踪公司采购需求，熟悉各种产品的供应渠道和市场变化情况，据此编制采购预算和采购计划；

（4）根据采购管理程序，负责采购项目的谈判、签约，检查合同的执行和落实情况；

（6）督导检查仓库的验收、入库、出库及管理工作，确保采销质量；

3、采购成本预算和控制：

（1）编制月度和周采购预算，实施采购的预防控制和过程控制，有效降低成本；

（2）采购价格审核、预算、报价，达到有效的成本控制；

（4）对采购合同履行过程进行管理、监督检查，及时支付相关款项；

4、选择并管理供应商：

（1）根据公司的销售需求，选定价格合理、产品质量可靠、信誉好、服务优质的供应厂商，建立长期战略同盟；

（2）建立对供应商的资信、履约、售后服务能力及市场价格状况和走势的综合评估系统；

（3）不断开发新的供应渠道和供应商，加强对新老客户的走访和调查；

（4）制定供应商管理办法，加强对供应商的管理、考核，确保供应商提供产品的优良性；

采购就是以公司名义，购买其相关物品的工作人员！

企业采购流程

第一步：确定购货订单说明书

在采购流程的初始阶段，需要确定采购需求，公司也面临着“制造或者购买”的选择问题。必须决定哪些产品或活动将由公司自己制造或者执行，哪些产品或活动将被对外转包。随后要讨论的就只是外包的问题。这个过程从草拟所要购买的项目的说明书开始，而这些说明书可能在细节上有所不同。

一般而言，区别下列术语是可能的：功能规格说明—即产品必须满足用户需求的功能（在本章里，术语“用户”被用于更加广泛的意义上。它可以是购买并实际使用产品的个人，也可以指做出关于采购的财务决策的人—预算是由他分配的）。这里有一个例子：在外购绿化服务时，买方可能会在其与园丁签订的合同中规定，使用特定教育背景的园丁和Qualcast牌低噪音高效割草机，每个星期修剪一次草坪。然而，他也可以在合同中规定园丁必须使草坪保持不超过一英寸的高度，同时把工作时的噪音保持在若干分贝以下。差异是明显的：在第一种情况下，园丁会每周都修剪草坪（冬天也是如此），因为这是与客户协定的。在第二种情况下，园丁只有在需要时才会修剪草坪。（这个例子对读者来说可能价值不大，然而，它是以真实情况为基础的！）

使用功能规格说明的优点很明显：

．潜在的供应商被给予了提供其专长的最佳机会；

．新技术及购买者所不熟悉的技术会被使用；

．它创建了一个标准，所有的概念都将以它为对照进行评价；

．详尽的技术规范—这指的是产品的技术性能和特征，也包括由供应商完成的活动。通常这些技术规范被详细地绘制在技术图纸上和用来监控供应商的活动的行动计划中。立约人以这种方式工作很容易导致规范说明过多，用户对产品和供应商两方面都加以要求则容易导致成本居高不下而功效不佳。功能规格说明和技术规范都是一个更加广泛的概念—购货订单说明书的一部分。

这份文件（通常是一系列文件）包括下列内容：

．质且标准，描述产品如何交付（是否有质量证书）和产品要满足什么技术规范和标准；

．物流标准，说明所需要的数量和要求的交货时间；

．维修要求，描述产品如何由供应商进行维修和服务（和将来是否需要供应备件）；

．法律和环境要求，决定了产品和生产流程两方面都必须服从健康、安全和环境法规；

．目标预算，说明了在何等的财务限制内，可能发现的由未来的供应商提出的解决方案。

在建筑工程和民用项目的采购中，购货订单说明书通常以工作范围的形式记录下来。用户或预算持有人对指定购货订单需求负责，而购买者的任务则是确保说明书能够制定客观、不偏向任何供应商的条款。一些制造业公司（包括施乐）规定了这种被称为结束程序的责任。在说明书发给供应商之前，它必须得到关于购买产品和（或）向（潜在的）供应商购买的正式许可。这一程序的目的在于防止在采购流程的执行阶段中产生误解。通过这种方法，被称为解决问题变更的开支就被削减了。经验表明这种准备会使得项目的总工期大大缩短。

项目进行过程中发生的技术改变的处理必须与改变订单程序一致。购买者的工作在于确保供应商的工作是按照发给他的最新规范进行的。最理想的是供应商确定每一个经核准的改变，最好是以书面形式—充分的结构管理可以防止许多间题！总的来说，在编制说明书阶段，购买者实现的增值在于：

．确定明确的功能、技术、物流和维修说明书；

．防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明—保持在供应商选择的可能性上的开放性；

．将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案；

．确保一个明确的样品检查程序；

．确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量；

．（如果可能）确定一个总成本分析和（或）计算方法，用以在稍后阶段评估报价单。

Memo 3．1通过陈述一家大型汽车制造厂的车体运输装置的采购，说明了采购流程的第一阶段

。

组装厂的技术主管要求“高级设计”部门对在厂里更加有效地运输车体的方式进行调查。为此项目成立了高级设计小组，由来自设计和组装部门的专家组成。经过初步调查得出的结论是，运输基本上是以三种不同的形式进行：输送车、传送器和链条。输送车的形式由于灵活性的原因而被选中。然后任务被传递给技术运作部门。由一个项目工程师牵头成立了项目小组，由来自不同技术专业（制造工程，流程控制，自动化和人体工程）和采购部门的代表组成。方法如成本设计、财务控制都建立在专门的墓础上。项目小组首先将精力放在定义项目的范围上—我们希望它是什么样？这些讨论最终形成了一份对任何特定的供应商都未表示出偏好的技术规范。主要的指导原则是该项目应该尽可能地使用可靠的技术和可靠能力的供应商，因为汽车制造商不想在这种项目中成为供应商的小白鼠（试验品）。项目小组决定选择用在下一个步骤中进行联系的潜在的供应商。

购买流程的第二步：选择供应商

在说明书中定义和说明采购需求之后，购买者就可以开始他的市场考察了。实际上这些步骤相互交织。在制定出技术规范后，会进行实际可行性和成本评估。基本技术的选择—通过它才能实现产品设计—经常是通过头脑中的一些供应商的名字做出的。实践中，选择这个步骤包含了几个独立的步骤：

．决定对外转包的方法；

．供应商资格的初步认定和确定投标人名单；

．为报价申请和收到的标书的分析做准备；

．选择供应商。

选择供应商首先要解决的问题就是在总包和分包之间做出选择。在总包的情况下，完成整个任务（经常包括设计工作）的责任被交给了供应商。在分包中，任务被分成了几个部分，分别包给不同的供应商。协调由委托人负责。分包通常能够节约开支，但是很明显它有很多重要的缺点。表3-1列出了两种转包类型的优点和缺点。

采购流程：购买者的作用…47

分包的主要问题在于委托人必须对于独立的合同之间的相互协调有相当的把握。在’此，整个项目活动中的连续性的全部责任在于委托人。如果他失误了，很明显，期望中的成本优势将不会实现，并会导致可观的额外支出。

在这个阶段所要做的第二个决定就是在固定价格、一次付款或者补偿成本之间做出选择。在按照以固定价格为基础的合同执行工作时，委托人要求供应商以固定的价格执行所要求的活动，要求工作必须在预定时间内完成。这个方法的优点在于：

．委托人确切地知道其财务状况；

．工作完成之后没有结算的需要，因为供应商承担了所有的风险；

．严格的完工日期。

由于价格是固定的，尽可能高效地完成工作就成了供应商所关心的问题。固定的价格成了在协定条款内尽快完成工作或交付货物的诱因。这种方法的缺点在于：

．如果委托人缺乏专业背景就难以洞悉供应商的成本分析；这个问题可以通过向更

多的供应商发出询价加以避免；

．准备是需要时间的：问题在于是否有足够的时间去准备详尽的说明书和进行正式的竞标程序；

．没人能够确切知道哪一个供应商是最佳的选择。

在成本补偿合同的情况下，将要完成的活动的特性和范围不是事先确定的。委托人要求供应商以事先确定的小时费率完成要求的活动，有时会与预先安排的百分比结合以冲销管理费。任务完成后的结算以供应商的每日报告（说明每天完成的工时）和（如果有关）所消耗的材料为基础。这种方法的优点在于：

．委托人得到了工作的成本结构的确切情况；

．委托人在选择供应商的时候是自由的，他事先就知道了将与怎样的供应商打交道。当然，这种方法也有一些缺点：

．没有事先决定的固定价格，所以购买者对财务后果不是特别肯定；

．由于供应商所付出的每一个工时都会得到偿付，他就没有加紧工作的动机；每一次延误都会向委托人收取费用；

．完成日期无法确定。

这种方法的另外一个缺点在于委托人不会明确指出什么是他想要的。为了方便的缘故，说明书通常会留给供应商。由于最终成本的不确定性，很多购买者都会避免采用成本补偿合同。有些则只将其用于特定的、次要的保养／维修活动，因为此时的财务风险相对较为清楚。成本补偿合同并非是没有问题的，一些阿题必须与供应商事先讨论（见图3}1) o赞同固定价格或成本补偿合同的决策是由如下几个因素决定的：

．说明书的全面性。说明书的实用性是总价合同的至关紧要的先决条件。缺乏说明书会使得不同报价单之间的公平比较变得不可能。

．可用时间。委托人是否有足够的时间进行投标程序和价格谈判或工作是否应该马上开始？

．技术专长。如果工作需要专业知识和技能，通常宁愿选择成本补偿合同。

．产业知识。指的是委托人对于所从事的特定产业的运作方法和价格协议的了解程度。

总而言之，在选择供应商这个阶段，第一步包括在总包和分包之间做出选择。第二步，需要在固定价格合同和成本补偿合同之间做出选择。在外包中经常用到并且应该在此提及的第三种合同类型是单位价格合同。这些合同规定了标准化工作和常规工作的单位活动的价格。例如，在石油公司中，会对外包给供应商的简单的安装和维护工作的单位价格进行一年一度的谈判（例如所安装的管道系统每米的单位价格，或者所清洗的每平方米地板的单位价格）。单位价格合同用于标准化的但是难以用数量和时间来衡量的工作。

所选择的合同方法在很大程度上决定了购买过程的其余步骤将如何演化。因此这些决策必须由使用者和预算持有者共同制定。然而，购买者提出的其认为可行并且概括了考虑事项的各种合同方法也可能影响决策。

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