Spirte是个什么文件。如何打开

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实施RTE（实时企业）可不是一次简单练习，赌本和风险都非常大。明智的企业都意识到，缩减端到端的时间周期带来的变革比开始新一轮成本削减要明显。他们也同样意识到，互联网技术使大幅缩减流程时间成为可能。但是，如果业务部门和IS（Information System）部门的措施不当，针对时间的变革往往会失败。

在RTE举措中，要遵循六项规则，其中前三项是针对业务部门的，可以帮助公司领导从RTE工作的一开始，就把重点放在关键问题上。这三项规则的重点很 清楚，即确保有一个明确的目标，并且所有那些介入变革流程的人员都知道它是什么。后三项规则是针对IS部门的，确保IS机构能够对业务部门主导的RTE行为作出快速响应。 试图采取太多的并行业务变革会导致混乱、冲突以及进展缓慢，甚至根本就没有真正进展。从RTE的角度思考，企业的关键业务构成了若干流程环，这些流程 环涉及企业的领导、管理和运营层。RTE的变革规则可用于企业的任何主要流程环，甚至延伸到供应商与客户流程当中。然而，RTE方法不能同时用于所有的主要流程中。

因此，应在企业范围内确定高度简化的端到端的流程，以便选择首先解决的领域。如果一家大型企业里有10个（甚至是15个）流程环，那么人们建议在 RTE计划的头两年中考虑两到三个，这些领域应该满足如下条件：对企业的独特业务战略真正关系重大；是使用网络技术变革时间所不可缺少的；相对而言未受近期变革计划影响的。 同时变革所有流程又没有意外风险是不可能的，因此，企业领导层必须确定想大幅度变革的流程，以及为了保持企业稳定而不加改变的领域。例如，如果要缩短 从订单到现金周期，企业可以采取24×7（7天×24小时）直销方式改变收费计时与交付机制，但在第一轮变革期间维持定价模式不变。

RTE行动的目标必须是简化选定的流程，而不是逐步地改进它们。“实时”提醒涉入到流程变革中的每个人，要寻求的是猛烈的变革。只有激烈的变革，才会 产生出有足够创造性的思想，来抵消企业内部试图维持原状的阻力。因此，主管人员一开始就应该明白，激进的、端到端流程压缩才是目标。 RTE方法的一项重要特点在于，时间是简单易懂、广泛使用、可测量并且低成本测量的指标。正因为好理解，才可以设定高难度的目标。最开始，企业领导层应该广泛传达具体、量化的的目标。例如：

营销总监：“现在，人们设计和推出一款新产品平均需要20个月的时间。2004年11月以前，人们要把时间减少到10个月。”

财务总监：“本公司有一项清晰的、通过收购实现增长的长期战略。然而，通过会计方法和人事管理消化一个收购的公司要花几乎一年的时间。2003年底以前，人们将把这一时间缩减到3个月。”

设定具体的、看得见的、简单明了、公开的目标表明了变革的意图。必要的话，流程的时间周期可以很容易地度量并单独验证，比如通过审计师来进行。以此作 为高级管理层的绩效考核标准就能把这些目标兜售给管理团队，而这也可以作为衡量有关项目和事件进展的指标。 十年以前，对许多后端流程进行批处理比较明智，因为实时网上交易或随时处理的成本及复杂性大大超过这么做的好处。因此，目前的企业体系架构存在各种时滞。有些应用系统，通常是生产或销售系统几秒钟就可以做出响应，其它应用则可能要按分钟、小时、天、周、月，甚至季度为周期进行批处理。

IS设计者应该以响应周期为指标，画出一幅整个企业范围的主要流程指示图。这样就可以顺藤摸瓜沿业务活动端到端的路径，找到其中进展缓慢的地方以及支持该流程的系统。

单有示意图还不够。当业务经理考虑如何根本改变流程的周期时，他们必须对各备选方案进行快速成本评估。因此，在设计完周期图的时候，它们还要算出提升 响应速度对成本的影响。例如，把交易数据发送从一个月升级到一周的成本是多少？如果是一天呢？能否做到实时响应以确保客户的账单能够几分钟就更新一次？业 务规划人员可以针对不同级别的升级进行一次总的规划成本评估。 随着RTE工作的进展，针对已有业务流程及其支撑系统的变革将需要大量的集成工作。相反，了解和实施外部服务提供商新的、打包的应用系统的需求将会减 少。必须添加并扩展核心基础设施成分，尤其中间件与消息件，并且必须获得这些领域的最新技能。不管该系统的开发与 *** 作工作是在内部还是在外部完成的，转变 的侧重点都会一样。

需要的技术人员将包括那些能够跨越新、旧技术的系统集成人员，也包括企业内部和产业价值链中的业务人员。这意味着对新的Java程序员的需要将会减少，而对具有10～15年企业IT工作经验的老手的需求更多。

把以前投入不足的管理流程在线化能获得巨大价值，因为对信息的直接访问缩短了处理周期。然而，这项工作可不只是对旧系统加一副Web浏览器面孔。由于 基本业务流程被简化与加速，交互对话、数据模型、接入权利、目录与系统支持方法也必须进行相应改变。在节省成本与缩小规模的时候，确保企业不要解雇老的、 有经验的员工，因为不久就会发现这些员工对特定行业系统与流程的知识会很重要。 业务流程对IS部门的要求，就是通过分离和重塑端到端的业务流程来支持模块化，尤其是那些横跨多个部门和业务单位的流程更是如此。对流程的简化与加速 最可能应用于与合作伙伴与供应商相关的流程。因此，基础架构必须能承受对应用系统的反复改变，而且执行这些变化必须快速而低成本。

如果基础架构的结构性连接依赖于特定的业务模式或流程，这种基础结构是很脆弱的，最好选择组件化架构，其中的组件可以在多种情况下使用和再利用。

想想看，银行在过去五年经历了怎样的变化：Web访问帐户；24x7系统的出现；移动设备访问帐户；几秒钟更新帐户等。这样的变化会持续，而且会越来 越快。IS机构应努力建设“企业神经系统”式的架构，并且考虑该系统如何与更广泛的多企业技术网格进行交互。这种网格观点是产业价值链或价值网观念在IT上的反映。当流程变化涉及到外包以及从合作伙伴那里资源时，这种观点就更为重要了。

有关RTE的流程变革要求：把企业架构移植到互联网基础上；发展Web服务能力与面向服务的基础结构；使用应用系统集成中间件。 企业应运用这六项关键规则，借助网络时代的技术启动RTE变革。忽略这六项规则中的任何一项，都很可能使RTE行动成为又一次失败的IT“跟风”。

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