施工企业怎么做好全面预算管理

导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 对于施工企业来说，全面预算管理尤为重要。

施工企业怎么做好全面预算管理

一、施工企业实施全面预算管理的前提

全面预算管理在我国企业中运用，首先开始于工业企业，并在之后的运用中获得了不断的提升与扩大。尤其对于基础工作扎实、管理环境优越的企业来说，全面预算管理更是能够在其取得良好经济效益的道路上发挥了重要作用。

由此可见，全面预算管理的实施，需要企业具备扎实、良好的控制环境，需要企业拥有严密的考评机制，但是我国的施工企业是否具备这些条件开展全面预算管理呢这成为理论界及实际施工工作者需要探索和研究的问题。

二、全面预算管理在施工企业中的应用

全面预算的内容极为复杂，为了保证全面预算的统一性，企业应成立预算管理委员会，由它制定企业预算管理的基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。

(一)全面预算的编制

全面预算的编制，主要是对资产负债、利润、现金流量、业务、资本、职工薪酬、科技投入、安全支出等的预算。预算的编制需要遵循一定的`原则及流程。

1、编制原则

全面预算的编制要遵循以下原则：目标性原则，预算目标必须服从于企业的总体战略目标和年度经营目标;可行性原则，预算目标应该反映企业未来可能实现的最佳水平，具有先进性和合理性，避免定位过高或过低;全面性原则，预算编制内容要做到全面、系统、完整，涉及企业所有的生产经营领域及管理活动;重要性原则，预算编制应抓住对企业生产经营和管理工作有重要影响的关键指标，加以控制、分析和考核，促进经济效益的提高。

2、编制流程

全面预算一般应该按照“两上两下、分级编制、逐级汇总”的程序编制。

第一，预算准备

全面预算管理委员会每年固定日期开始研究下一年度面临的形势，对本年度预算预计完成情况和下一年度市场情况等进行综合分析，并根据企业的发展战略，确定预算编制的具体原则和预算政策。各下属单位要结合实际情况提出形势分析报告。

第二，上报预算预报表

各下属单位在固定时间按照企业统一部署，根据形势分析报告和实际及发展规划，填报年度预算预报表。

第三，下达预算建议目标

全面预算管理办公室汇总分析下属单位年度预算预报情况，结合企业的发展战略，拟定下属单位年度预算关键指标，报请全面预算管理委员会审定，并向各下属单位下达预算建议目标。

第四，各下属单位编制并上报年度预算草案

各下属单位按照企业下达的预算建议目标和有关要求，结合实际情况，按照企业规定的统一格式和要求编制预算草案，包括年度预算报表、预算编制说明和其他相关材料，并上报全面预算管理办公室。

第五，审核下属单位年度预算草案并编制企业年度预算草案

全面预算管理相关部门组织对各下属单位上报的预算草案进行审核。未通过审核的预算，由原预算单位按照审核意见重新编制并上报。审核结束后，全面预算管理办公室汇总编制企业的预算草案。

第六，分解预算并备案

各下属单位根据企业最后批复的预算目标修正本单位的预算，并将预算目标分解到本单位的各部门、各基层单位。各单位将修正的年度预算及分解预算报企业备案。

(二)全面预算的执行

预算一经批复下达，即具有严肃性和刚性特征，施工企业各下属单位必须认真组织实施和执行。下属应把预算目标层层分解，下达于企业内部各个经济单位，实现预算目标分解“横向到边，纵向到底”。在预算的执行过程中，各下属单位应对预算执行的全过程进行控制和管理。要建立完善的预算执行审核制度，保证预算的真实性、合法性和严肃性;要建立预算执行的统计制度，及时反映和监控预算的执行情况;有条件的还需要充分利用信息化手段，建立预算执行控制系统，提高预算的执行力，不断调整优化预算结构，完善预算执行机制。

(三)预算的分析与考核

企业的各个下属单位要建立预算执行分析报告制度，定期和不定期地采取定性或定量的分析方法对预算执行情况进行分析和报告。定期分析报告是指各单位定期向全面预算管理办公室上报季度、半年、年度预算分析报告。定期预算分析报告是指预算单位对自身存在重大、特殊问题的不定期预算分析报告。预算单位应及时向全面预算管理办公室上报不定期预算分析报告。

预算考核作为预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，为评价各单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。预算工作质量考核主要依据所属单位的预算报告、预算分析、经审计的年度财务决算及预算日常管理工作。

三、施工企业全面预算实施过程中应注意的问题

(一)加强全面预算管理制度建设

重点抓好企业的全面预算管理制度建设，才能解决好企业预算管理中的难题，这主要包括对责任中心权责、预算目标、预算编制、汇总、预算执行、预算控制管理、预算考核、预算方法、预算流程等的建立和完善。

(二)建立各级单位主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

(三)强化施工企业对预算指标的控制

预算执行过程中，成本费用的一切支出、现金流量等都需要以预算为基础，纳入预算管理，对于预算外支出要严令禁止。企业应当建立相应的预算控制体系，实时对预算监督控制，及时纠正预算偏差。

(四)要同企业经营者和职工的经济利益相结合

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

全面预算分为三类，即经营预算、投资预算和财务预算。其编制方法如下：

一、经营预算（Operational Budget）

经营预算是地勘单位和企业日常发生的各项基本活动的预算。是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算，它包括营销预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本的和最关键的是营销预算，即营销预测的正式的、详细的说明。因营销预测是计划的基础，而地勘单位和企业是靠营销产品和提供劳务所得的收入来维持经营费用的支出和获利的，也是通过营销产品和提供劳务求得生存和发展的。这样，营销预算就成了预算管理和预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中预计的销售量，按产品和劳务的品种、数量分别编制，在生产预算编好后，还应根据季度、月度预计销售量，经过生产能力的平衡，排出生产进度日程表，在此基础上，再编制直接材料采购预算、直接人工费预算和制造费用预算，此三项构成对生产成本的控制。而销售费用、管理费用、财务费用预算，包括制造费用范围以外预计发生的各项费用明细项目，如销售费用、广告费用、运输费用、筹资费用等。学习邯钢的模拟市场核算，实行成本否决，还需编制单位生产成本预算。

（1）经营预算。是编制全面预算的关键，如果营销预算编制不当，整个预算体系将成为毫无意义的东西。经过对本企业的销售历史资料的分析与营销预测后，可分别按产品的名称、数量、单价、金额编制营销预算。在营销预算正表的下面，往往还附有计划期间的“预计现金收入计算表”，其中包括前期应收销货款项的收回和本期销售货款的收入，这是为编制现金预算而准备的。

（2）生产预算。营销预算编出后，就可以根据销售预算编制生产预算。根据销售预算中资料，结合期初、期末的存货水平，编制计划年度的季度生产预算。

（3）材料采购预算。采购预算根据生产预算中资料结合期末、期初的存货水平以及单位产品的材料消耗定额和材料计划单价等数据，按采购品名分别列出采购量、单价、金额编制计划年度的季度采购预算。在实际工作中，采购预算还应附有计划期的“预计现金支出计算表”，包括前期应付购料款的偿还和本期购料款的支付。

（4）直接人工费用预算。根据生产预算中的计划生产量以及劳动定额和人工费用定额编制。

（5）制造费用预算。包括生产成本中除直接材料费、直接人工费以外的一切费用。编制制造费用预算时，应以计划期的一定业务量（产量或销售量）的水平为基础来规划各个费用项目的具体预算数额。同时还要附“预计现金支出计算表”，以备编制现金预算。

（6）单位生产成本预算。编好以上五种业务预算以后，单位产品的预期生产成本就可以根据生产预算、直接人工费用预算、直接材料采购预算和制造费用中的变动费用部分来编制。若采用全部成本法，单位产品生产成本中应加上应分摊的固定制造费用。

（7）营销及管理费用预算。包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，应由负责营销及管理成本控制人员分别编制。这项费用预算也应附列计划期的“预计现金支出计算表”，以备编制现金预算。

二、投资预算（Investment Budget）

投资预算是指企业经常发生的一次性业务的预算。它与业务预算不同，专门决策预算是涉及经营决策事项，一般需要投入大量资金并在较长时期内对企业有持续影响的投资决策，这种预算又叫做“资本预算”或“资本支出预算”，如企业对固定资产的购置、扩建、更新、改造等，都必须在做好可行性分析的基础上来编制预算。内容主要包括投资时间和数额、资金来源、收益、年现金流量、投资回收期等。企业为了筹措资金、发放股票、或将闲散资金向外界投放，事先也要编制预算，包措筹措、发放、投放的金额、日期、利率等。

投资预算包括两个方面，一是地勘单位和企业的固定资产购置、扩建、更新改造等；二是企业和地勘单位的对外投资，重点是长期投资。这两方面的投资内容都要在可行性研究的基础上编制预算。具体反映的是在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量是多少、需多长时间收回全部投资等。

由于投资的资金来源往往是任何一个地勘单位和企业的最重要的限定因素，面对厂房、设备等固定资产的投资以及对外长期投资又往往需要很长时间才能收回，因此，投资预算应力求与企业发展战略管理以及长期计划紧密地联系在一起，建立在完善的投资管理体系、项目可行性研究论证、完善的管理决策体系基础之上。

三、财务预算（Financial Budget）

是企业在计划期内预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。包括“现金预算”、“预计收益表”、“预计资产负债表”。经营预算和投资预算都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营和专门决策的整个计划，也叫“总预算”，而各项业务预算和专门决策预算则叫“分预算”。财务预算的编制方法：

1现金预算

现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编制预算，甚至还有按天编制的，我国最常见的是按季和按月进行编制。编制现金预算对于目前实施战略性结构调整，又处于资金严重短缺的地勘单位来说尤为重要。

（1）现金收入。包括计划期间的期初现金余额，加上本期预计可能发生的现金收入。

（2）现金支出。包括计划期内预计可能发生的一切现金支出，此项资料分别从采购预算、直接人工费用预算、制造费用预算、推销和管理费用预算中获得。此外还有交纳所得税、购置固定设备、支付股利等事项，其数据应从有关的专门决策预算内取得。

（3）现金余绌。是将现金收入与现金支出总额进行轧（ga）抵，据此开展必要的业务活动。

（4）融通资金。包括计划期间需要向银行借款的数额，或需要向外界投放的数额；归还借款和偿还利息、或收回货款和利息等事项。

编好现金预算后，就可知道企业在计划期间需要多少资金，怎样筹措，从而使企业生产经营活动所需资金得到合理的保证。

2预计收益表

它是用来综合反映地勘单位和企业计划期间生产经营的财务情况，并做为计算经营最终成果的重要依据，是财务预算中最主要的预算表之一。预计收益表与财务报告中的损益表不同，财务报告中的损益表是反映企业在一定期间的经营成果及其分配情况的报表；而预计收益表是分季度按不同经营项目和利润构成来编制的计划期间预计的财务情况和经营成果。它至少要回答如下三个问题：①“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出（或投入）各是多少；②“为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量；③“何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或投入），必须使得收入与支出取得平衡。

3预计资产负债表

主要用来反映地勘单位和企业在计划期末那一天计划的财务情况。它以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料作必要的调整。

     预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。正睿咨询《设计利润：年度经营计划制定与实施》一书整理了企业全面预算管理编制的原则的相关内容，希望对您有所帮助。

1 一致性原则

一致性原则包括目标一致性和计划一致性。目标一致性是指预算目标必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和年度经营目标。年度预算是公司年度行动计划的数字化和价值化表达，部门预算是部门行动计划的数字化和价值化表达。计划一致性是指预算应与计划对应一致，有预算未发生，无预算而发生均是计划不一致的反映，在实施中应当列入预算准确性的考核。

2 全面性原则

预算的全面性是指做到横向到边、纵向到底，全员控制。公司一切生产经营活动均应纳入预算管理，整合公司资金流、实物流、业务流、信息流、人力流，做到全面覆盖，进行事前、事中、事后相结合的全程监控。全面预算范围应包括企业的所有部门和业务单元；预算编制内容应包括生产经营、资本支出、投融资运作、资产负债表、损益表、现金流预算及关键业绩指标等；预算管理应包括业务经营计划、财务预算、业绩预测、预算执行情况分析、业绩考核等各个环节；预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

3 预算刚性原则

年度预算总额具有刚性，一经批准，在内部具有很强的约束性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同。未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格补充预算审批，由预算管理委员会审定后方可实施。

4 适度性原则

预算的适度原则是指预算编制应当实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。对战略计划的分解和年度目标的确定应立足于企业经营分析，建立在对市场环境、资源盘点的基础上，预算编制的不能缺少预算平衡程序。企业预算管理可以建立适度的d性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，可在年中对预算进行适当的调整。

5 权利义务对等原则

落实预算管理责任，坚持谁主事、谁预算；谁控制、谁预算；谁受益，谁承担；先计划，后预算，先预算、后做事；没预算，禁付款。预算编制和控制以各部门(各级责任中心)为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。

6 持续改进原则

不断提升预算准确率，强化投入产出、运作效率的意识，推进精细化预算；通过预算管理，推动各项财务指标持续改进，提升总体盈利能力。

7 奖罚分明原则

   预算管理应定期考核，奖优罚劣。预算的执行情况应列入当期绩效考核，通过绩效考核的指挥棒，不断激励各级责任中心提升预算管理水平。

以上就是企业全面预算管理编制的原则相关内容，全面预算的编制不仅要要符合法律法规和企业内控制度的要求，还应当遵循预算编制的基本原则。如您对全面预算编制还存有疑问，可以上正睿咨询官网了解更多内容。

预算编制：确定公司XX年整体经营目标，编制XX年公司整体预算。

预算执行控制：公司根据XX年经营目标，将各项经营指标分配落实到各个部门，各个部门再具体落实到部门员工！

预算执行报告分析：按月对各个部门的经营指标进行考核分析，重点关注经营指标未完成的原因及因素，然后做出具体的改进措施！

绩效考核：根据各个部门的经营指标完成情况给于奖罚！

你好，全面预算管理流程：总预算内容，首先，经营预算是围绕企业供、产、销等经济活动进行的，是企业总体预算的核心。其次，财务预算反映了企业的相关财务费用和财务状况。它与经营预算一起，是企业在计划期内的预算，反映企业经营活动的情况，即短期预算。制备过程

战略目标：高级管理人员首先要制定合理的总体战略目标，然后传达给下属部门，根据各部门的属性制定绩效指标。

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1、企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。预算编制是实施全面预算管理的出发点和中心环节预算编制起到制定企业未来行动计划、实现资源配置和企业内部沟通协调的作用；预算编制的准确性关系到经营目标的实施和全面预算管理的成败。预算的执行和控制发挥预算控制经营活动的作用预算执行是执行预算中设定的业务行动计划的过程；预算控制是通过对预算结果的分析、反馈和调整，确保经营活动“正常进行”的过程；预算控制出现偏离预算的情况，需要及时发现并反馈给相关人员和部门，以便调整运行或修改预算，重新实现实际结果与预算目标的协调。

2、预算评估是定期对责任部门的预算执行结果进行考核评价的过程，预算评价是将预算的实际执行情况与预算目标进行比较，得出两者之间的差异并分析原因；具体包括两个层次：伴随日常生产经营过程的动态评价和最终综合评价。

3、通过预算评估，一方面企业集团可以掌握预算管理的运行状况，检查预算编制是否合理，为下一轮预算目标的确定提供重要依据；另一方面，预算评估往往与预算执行者的绩效评估挂钩，以保证预算的权威性，避免预算管理流于形式，失去控制；在预算管理中，预算目标与员工奖惩相结合，使预算评价具有评价员工绩效和激励的作用。

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

其原则如下：

1、真实性原则；

2、全面性原则；

3、及时性原则；

4、规范性原则；

5、准确性原则。

利润表预算：

生产预算。生产预算的编制要以销售预算和产成品存货预测为基础。多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半产品预算。产品的预测生产量可根据预测销售量和期初、期末产品的库存量确定，主要有两个关键环节：一是要预测期初和期末产成品的库存量，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定；二是计算预测生产量，公式如下：

预测生产量=（预测销售量+预测期末产成品库存量）

— 预测期初产成品库存量

供应预算。为保证生产的顺利进行，要进行各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用；“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出；“制造费用预算”，要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。

利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

投资预算： 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期（包括筹建期、在建期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。

固定资产预算：

各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先向公司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币（海外预算单位3000美元）以上的项目逐项说明购置原因。

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