公共决策程序的步骤有哪些

公共决策程序一般划分为公共问题的界定、决策目标的确立、决策方案的设计、决策效果的预测和决策方案的抉择等五个步骤。

公共问题的界定

公共问题的分析、界定是决策的起点。公共问题就是指那些已经影响到人们正常生活的社会问题。由于实际状态与社会期望、理想之间存在差距，导致产生了各种各样的社会问题。当决策者觉察到某一社会问题已引起社会广泛的注意和议论，这个社会问题本身也确实有解决的必要，并且也属于职权范围之内的事务时，决策者就会把它列入议事日程，作为公共问题进行研究处理。

决策目标的确立

决策目标就是决策者通过采取某项行动方案所要达到的期望效果。合理的决策目标应满足的条件有：①目标必须具体明确，有的放矢。②目标必须切实可行。决策目标必须立足现实，量力而行，超越现实生产力水平的目标是脱离实际的，不可取的。③目标必须系统化。这是由公共问题的复杂性、多层性决定的，要求决策目标也要形成多层级性与之匹配。④决策目标必须灵活可调，目标是针对未来的，目标的实现有个过程，而且问题的发展又具有不确定性，一成不变的情景几乎是不存在的。

决策方案的设计

方案设计就是针对公共问题，依据决策目标，设计实现目标的各种可能性方案的过程。这一过程被形象地称为“大胆假设，小心求证”的过程，也就是首先大胆设想，提出各种方案设计轮廓，然后对方案轮廓进行严格细致的具体化加工。

决策效果的预测

决策是面向未来的，其实施过程是不可逆转的，所产生的效果既可能符合人们的主观愿望，也可能背离愿望。这就要求决策系统必须搞好预测，对未来的决策环境情景及对象的变化要有所把握。通过预测，帮助决策者认识和控制未来的不确定性，把对未来变化的无知减少到最低限度。

决策方案的选择

方案选择就是对设计出来的各种备选方案进行评价、比较、权衡利弊，从中选出比较满意的方案。决策方案的选择有个标准问题，一般认为必须符合下列条件：决策方案要有利于决策目标的实现，体现出尽可能大的效益，实现决策目标所承担的风险尽可能小，方案要有可行性，方案实施后的副作用(即负面效果)尽可能少。选择决策方案是决策者的主要职责，为使方案合乎条件，决策者必须组织专家、学者进行可行性分析研究。

科学决策程序有以下七个步骤：

Ⅰ 提出问题，分析问题，确定决策层次

决策既然是一种管理活动，所以就必须围绕一定的问题来展开。例如在一个软件企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己；企业目前资金不足如何筹措；企业开发的软件产品如何进行市场定位；已开发的产品如何进行策划、宣传和销售等问题需要解决。在一个分了两个或两个以上的层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上对众多的问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。明确问题的性质是为了确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。

对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的有可能发生的问题，对事物的发展进行超前的、正确的预计是尤为重要的。

Ⅱ 明确目标

决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策，评价决策执行效果的标准。决策目标也就是决策必须达到的水平。因而，决策目标必须定得合理可行。一项决策目标定得合理可行的标准应该是使该目标既能够达到得到，但又必须要经过努力才能够达到。目标定得大高，根本不切合实际，会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。目标定得太低，不经过任何努力即可实现，人们就可能认为垂手可得而感到无所做为，随之丧失应有的压力和积极性。管理的实践经验已经证明，保持一定的工作压力是必要的，而形成工作压力的主要途径就是决策的目标和计划指标了。

决策目标首先必须正确，这是决策正确的航标，其次就是水平必须合理、可行。

Ⅲ 制定备选方案

实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的。不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。这就要求对多种途径和方式进行比较和选择，所以决策的第三个程序就是在可以允许的程度内，将所有可能的备选方案都制定出来。

制定备选方案既是组织的一项管理活动，同时又是一项技术性很强的管理活动。无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观假设性。

Ⅳ 评选、确定最优方案

对决策的备选方案进行比较评价，确定最优方案，是抉择的关键环节。那么，如何才能评选、确定一个最优方案呢？

首先需要组织一个得力的评选方案的班子，对方案在各个方面的合理性与科学性作出正确评价。

其次要确定方案选择标准。经济组织决策中评选方案的标准一般是以经济效益为最基本的指标。如企业评价方案多以利润、成本、投资回收期等指标作为最基本的指标。

再次，评选方案工作一定要深入、认真、细致；评价方案不只是依据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度。方案的可行性分析报告才是最重要的评选、确定依据，评价指标再高，如果不具备基本的现实可行性，也是毫无用处的。

Ⅴ 组织决策实施

用现代决策理论观点来看，决策不只是一个简单的方案选择问题，它还包括决策的执行。因为决策正确与否，质量如何，不经过实践的检验，是得不到真正的证明的，实践才是检验真理的唯一标准。而且，决策的目的也就是为了实施决策，以解决最初提出的问题。如果说选择出一个满意的方案是解决所提出的问题成功的一半，那么，另一半就是组织决策的实施了。不能付诸实施的决策只能是水中之月，镜中之花。因此，决策者必须将组织决策实施的工作当作一个重要的环节来抓。

决策的实施首先要有广大组织成员的积极参与。为了有效地组织决策实施，决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报，争取成员的认同，当然最可取的方法是设计出一种决策模式争取更多的成员参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。

Ⅵ 信息反馈和决策的修订、补充

实施是检验决策正确与否的唯一方法。在决策时，无论考虑得怎样周密，也只是一种事前的设想，难免存在失误或不当之处，况且，随着外部社会市场形势的发展和变化，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，在一些不可预测和不可控制因素的影响作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件和环境之间可能会有较大的出入，这时，需要改变的不是现实，而是决策方案了。所以，在决策实施过程中，决策人应及时了解，掌握决策实施的各种信息，及时发现各种新问题，井对原来的决策进行必要的修订、补充或完善，使之不断地适应变化了的新形势和条件。

Ⅶ 总结经验，吸取教训，改进决策

一项决策实施之后，对某实施的过程和情况进行总结、回顾，既可以明确功过，确定奖惩，还可以使自身的决策水平得到进一步的提高。

决策程序上大体上可分为三个基本阶段：确定决策目标阶段、探索和拟定各种可行方案阶段、选择合理方案阶段。这三个阶段分别称为参谋活动、设计活动和选择活动。决策程序可分为明确问题、明确目标、探索拟定各种可行性方案、可行性方案的评价、选择满意方案、方案的实施与反馈这六个步骤。

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