战略环境分析的方法有那些

1、SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

2、内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）

3、外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）

4、竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）

5、波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。

扩展资料

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容

1、优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

2、劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

3、机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

4、威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

竞争态势矩阵分析步骤

1、确定行业竞争的关键因素； 

2、根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；

3、筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；

4、将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；

5、加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力。

—战略分析

—SWOT分析法

—竞争态势矩阵

定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）为战略决策阶段的重要分析工具。这个分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段与第二阶段的分析结果来进行战略评价。

QSPM分析原理：把第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会与内部优势，尽量避免外部威胁与减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论形式得出。得分高低反映战略的最优程度。也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段因素评价结果（由EFE矩阵和IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵与SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM结果反映战略的最优程度。

虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要。

QSPM矩阵格式如下表所示。QSPM顶部一行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行战略选择，只将最具吸引力战略列入QSPM矩阵。QSPM的左边一列为关键的外部与内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行备选战略（来自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵及IFE矩阵中所得到的权数。在QSPM矩阵里一个重要的概念是战略的最优程度。它是根据各战略对外部与内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM里包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性与最优程度排序的战略清单

　　一、引言　　中共十六大首次提出了“壮大县域经济”，发展与壮大县域经济是新时期统筹城乡发展、从根本上解决“三农”问题的战略举措。而产业集群作为一种新型的现代生产组织方式，已经从城市经济蔓延到了县域经济，并成为推动县域经济发展以及加快新型工业化、农村城镇化步伐的有效途径。

我国从80年代以来，在市场机制的引导下，以民营企业为基础的产业集群在浙江、江苏、广东、福建等地逐步形成并蓬勃发展起来。国内学者在借鉴国外产业集群相关理论的基础上，结合我国国情，在产业集群与县域经济关系的研究中取得了丰硕的成果。郭军、刘瀑（2007） 采用规范研究与实证研究相结合的方法，研究了河南省产业集群下的小城镇经济，认为县域经济、小城镇经济和产业集群之间是环环相扣的；魏民周（2008）、陈忠卫、王平（2008）通过对产业集群与县域经济的研究说明，产业集群具有的聚集效应、扩散效应可以显著提高县域经济的规模化水平、优化产业结构升级，为县域经济发展提供竞争力和创新能力；张玉军（2008）认为,县域经济在发展过程中，存在着规模小、布局分散、产业结构不合理等一系列问题，应从产业集群发展的环境、企业集聚的机制、特色产业的发展等方面推动县域经济集群化发展；李丰（2006） 运用缝隙生存说解释中小企业的发展现状，提出中小企业集群是县域经济增长的重要增长极，认为中小企业集群与区域经济增长之间存在着较强的相关性。

相关文献较多从理论上定性地论述了产业集群在县域经济发展中的重要地位与作用。但在全球化的大背景下，如何更好地实现集群内企业的创新发展，如何通过发展县域集群经济来提升企业的竞争力、促进县域经济的发展等诸多问题仍有待进一步深入地系统研究。温州是浙江省和中国改革开放以来经济快速发展的代表性城市之一，通过企业内部分工和外部合作，各种产业集群已成为温州区域经济的特色产业。毫无疑问，基于温州集群经济的发展现状，在大力发展温州县域经济的过程中，创新性地发展县域集群经济是推动整体经济快速发展的有效途径。

二、温州发展县域集群经济的TOWS分析

TOWS矩阵（道斯矩阵）分析法是美国哈佛大学安德鲁斯教授提出的战略分析方法，其实质是通过对内外环境的分析，将自身内部所具有的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）、面临的外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）结合起来，提出可能的战略方案。

（一）外部环境因素评价

外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE）是一种对外部环境进行分析的工具，从外部机会和威胁两个方面找出关键影响因素，进而确定各个因素的权数并对因素评分，最后算出总加权分数。通过EFE，就可以将面临的外部机会和威胁汇总，以此来确定未来的外部发展环境。

通过对温州县域经济发展规划以及集群经济发展环境的调查与分析，我们得出影响温州发展县域集群经济的外部因素，如表1所示。按其对温州县域集群经济发展所产生机会和威胁的大小进行评估，依据层次分析法（AHP）对各个因素进行两两比较确定权数并评分，计算加权总分和最后分值。其中，1分代表重要威胁，2分代表次要威胁，3分代表次要机会，4分代表重要机会。

通过EFE矩阵对温州发展县域集群经济外部因素的综合评价，我们可以发现温州发展县域集群经济的机会较好（285），高于平均水平25，说明温州在发展县域集群经济时能够对外部的机会和威胁做出相应的反应，可以采取适当的发展战略利用有利的机会并避开不利的威胁。

（二） 内部条件因素评价

内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix, IFE）是一种对内部环境进行分析的工具，从内部优势和劣势两个方面找出关键影响因素，进而确定各个因素的权数并对因素评分，最后算出总加权分数。通过IFE，就可以将内部的优势和劣势汇总，以此来确定内部发展能力。

通过对温州县域经济、产业集群发展现状的调查与分析，同样可以得出影响温州发展县域集群经济的内部因素（见表2）。按其对温州县域集群经济发展所产生的优势和劣势进行分析评估，依据AHP法对各个因素进行两两比较确定权数并评分，计算加权总分和最后分值。其中，1分代表重要威胁，2分代表次要威胁，3分代表次要机会，4分代表重要机会。

通过IFE矩阵对温州发展县域集群经济内部因素的综合评价，我们可以发现温州发展县域集群经济的优势稍明显于劣势（257），略高于平均水平25，说明温州在一定程度上还是具备发展县域集群经济的优势，但在发展过程中需要抓住外部机会调整发展策略，转变目前存在的劣势。

（三）温州发展县域集群经济的TOWS分析

上述分析只是对温州发展县域集群经济内、外部环境中存在的优势、劣势、机会和威胁进行了分析。但这种分析是独立进行的，并没有考虑内、外部因素联合作用的效果。因此，为了将外部因素（机会和威胁）与内部因素（优势与劣势）进行综合分析，我们可以确认影响温州县域集群经济发展的关键优势、关键劣势、关键机会和关键威胁，在这些分析结果的基础上，运用TOWS矩阵制定备选战略，最终确定温州发展县域集群经济的可行战略。表3为温州县域集群经济发展战略的TOWS矩阵。

表3 基于TOWS矩阵的温州县域集群经济的发展战略

基于TOWS矩阵分析生成相应的4种战略方案，可以清楚地得到温州创新发展县域集群经济的战略方向。其中，SO战略是通过利用优势来抓住机会的途径；ST战略是利用优势躲避威胁的途径，在这种情况下应巧妙地利用自身优势来应对外部环境中的威胁；WO战略是力图克服弱点，利用机会的途径；WT战略主要是为了使劣势最小化以躲避威胁。

三、发展温州县域集群经济的战略对策

通过基于TOWS矩阵分析对温州县域集群经济发展战略的相关研究，在对温州县域经济发展状况深入调研的基础上，我们提出如下几个可行发展战略：

管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。 具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法。将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。 外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略（借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵），通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置（如人、财、物方面的配置和调度），并有效地实施战略。最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。 所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量（后文有介绍），获得超过行业平均水平的利润。如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务--一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。SWOT矩阵：SWOT矩阵：优势（strength）劣势（weakness）机会(opportunity)so营销战略（增长性营销战略）wo营销战略（扭转型营销战略）威胁（threat）st营销战略（多种经营营销战略）wt营销战略（防御型营销战略） 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。SWOT分析图 五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的"五力"分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。图：五种力量模型示意图 在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。 参考文献：《公司战略管理》徐二明 中国人民大学出版社《战略管理》 汤姆森 斯迪克兰德 北京大学出版社《公司核心竞争力分析》 郑传锋，经济师， 2002年09期《公司核心竞争力研究——理论与实证分析》李品媛著，经济科学出版社， 2003年4月《竞争大未来》 （美）帕拉哈拉德·哈默，昆仑出版社,1998《中国公司国际竞争力:“入世”的冲击与对策》刘小怡等著，武汉大学出版社,2001《公司核心能力理论评述经济学动态》李东江，1999(1):61～64《核心竞争力:公司重组中的一个新概念》刘世锦,杨建龙中国工业经济1999(2):64～69《公司核心能力培育与创造持续竞争优势》周星,张文涛经济与管理研究 1999(1):37～40《现代公司竞争优势探源——对核心能力的系统思考》 韩经伦,王永贵,杨永恒南开经济研究1998(5):39～44《竞争战略》迈克尔波特，华夏出版社1997《竞争战略优势》迈克尔波特，华夏出版社1997《公司核心竞争力分析与评价》 李仁安 李梅， 武汉工业大学学报 2000年02期《企业营销战略的选择与组合》 邓念国，商业研究 2002年20期《面对WTO急需新的营销战略》周庆芳，经济与管理 2002年07期《试论企业营销战略规划》周凡，经济师 2002年09期《我国企业实施整合营销战略的对策》 田毕飞 梁文潮 张永宁，企业经济2000年06期

1、职能主义范式

注重研究客观事实和社会产物，将客观存在的社会现象作为研究起点，重视对社会规律进行科学概括，试图寻求社会现象间的相关关系或因果关系；以承认存在着一个拥有特定价值观、信仰、规范和角色的外部世界为前提，集中研究现实内容本身或实质

2、诠释型范式

运用直觉判断和个人洞察力获取知识，它着重个人的主观感受，认为社会现象实际上为个人主观经验。因此，以个人的感官和良知来研究事物，着重社会所创造出来的实体，探讨个人的主观经历、表现出来的意义和语言解释等。

3、人本主义范式

指承认人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度，或以人性、人的有限性和人的利益为主题的任何管理学范式。人本主义范式强调，人的潜能是管理所能开发的最重要的资源或资本。管理就等于人，人能够开发自身。

扩展资料：

管理学的研究内容：

1、从生产力方面：研究如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标的要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。

2、从生产关系方面：研究如何正确处理组织中人与人之间的相互关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。

3、从上层建筑方面：研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。

—管理学

案例分析方法主要四种，包括对比分析法，外部因素评价模型(EFE)分析法，内部因素评价模型(IFE)法，swot分析法。

案例分析方法亦称为个案分析方法或典型分析方法，是对有代表性的事物(现象)深入地进行周密而仔细的研究从而获得总体认识的一种科学分析方法。

外部因素评价矩阵的建立步骤为：

1、列出在外部分析过程中确认的关键因素；

2、赋予每个因素以权重；

3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分；

4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；

5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

示意图如下图所示：

外部因素评价矩阵是一种对外部环境进行分析的工具。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻画出企业的全部吸引力。