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供应链成本控制主要方向

我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。那么下面是我为大家分享供应链成本控制主要方向，欢迎大家阅读浏览。

1、保障供应和控制库存成本并重

一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。

(1)分析产品特点，制定计划策略

传统的备货型(MTS：Make-To-Stock)生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型(ATO：Assemble-To-Order)、订单生产型(MTO：Make-To-Order)、面向订单设计(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业(产业)环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。

在销售和运作计划的实践中，我们重点要做好以下几项具体事项：

一、供应链各企业协同计划。要想成功地管理可预测的需求波动，整条供应链必须为实现一个共同的目标而工作，那就是，供应链整体利润最大化。供应链中每个成员可能原则上都赞成这个目标，但在实际上，让整条供应链在如何实现供应链利润最大化这个问题上达成一致非常困难。由于激励机制的不同，即使在一个企业内部，都很难使各部门合作制定计划。营销部门以收入为激励因素，生产运营部门以成本为激励因素。在供应链中，不同企业以各自的利益而不是整条供应链的利益为判断基准。如果企业不能共同合作，供应链只会获取次优的利润，协作可以通过联合小组来实现。供应链成员的激励必须一致，组织内更高管理层的支持非常重要，因为这种协作通常要求团队采取非传统运作程序进行工作。尽管实现合作很困难，但带来的收益却是巨大的。

二、制定战略性决策时考虑可预测的需求波动。可预测的需求波动对企业的正常运营影响巨大，所以当制定战略性决策时，企业必须考虑可预测的需求波动的影响。然而，现实中制定决策，比如公司提供什么样的产品，是否需要建设新设备，采用什么样的定价方式等时，通常没有考虑可预测的需求波动。盈利的水平在很大程度上取决于可预测的需求波动，因此，战略决策的成败也取决于可预测的需求波动。

三、设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素。销售和运作计划小组的目标应当是理解真实的消费者使用行为并作出响应。销售和运作计划的目标应当是管理消费者的使用行为并能提高供应链剩余的方式提供产品的供给。为了获得成功，销售和运作计划小组必须非常了解整个供应链的需求。

四、当实际情况或预测发生变化时，确保销售和运作计划过程不断修正以适应变化。在销售和运作计划过程中导入早期预警机制是非常重要的，需求或供给环境的变化可能会导致现实的计划有所不同。在这种情况下，对于计划者来说，重要的是提醒供应链注意原有计划已过时，并提供已把众多变化因素考虑其中的新计划。即使没有短期预警，当预测和营销计划出现调整时，销售和运作计划过程中提出的策略也应当有所变化。

(2)制定库存策略，控制库存成本

20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。

供应链库存的四种模式

供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。

1传统库存管理模式

各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

2联合库存管理模式(JMI)

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。

这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。

任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

3供应商管理库存模式(VMI)

VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。

在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

4协同式供应链库存管理模式(CPFR)

CPFR是一种协同式的`供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。

它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。

CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。

2、维护供应商关系，创新采购模式

在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。

(1)识别供求关系，差异化地制定采购策略

我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商(风险高、成本高)，需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高，成本低)，一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险;第三类是杠杆型(风险低，成本高)，需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本;第四类是常规型(风险低、成本低)，需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。

(2)识别物料品类特征，制定差异化的采购策略

对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面;贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制;低附加值物资，需要形成规模批量采购优势;垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险;价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格;配套类物资，则需要通过年度招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。

(3)创新采购成本控制策略，保证采购总成本竞争优势

采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现IPD(集成产品开发)模式。项目团队充分利用VA/VE(价值分析/价值工程)的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。

案例为什么宜家的供应链可以做到低成本，高收益

当电子商务横扫传统卖场之际，宜家却一枝独秀。甚至宜家尚未在国内开展电商业务，却成了O2O的重点学习对象。在宜家集团发布的2014财年年报显示，实现销售总额287亿欧元，比2013财年增长了59%。其中，中国市场是宜家增长最强劲的地区之一，实现销售额88亿人民币，同比增长25%。微妙的是，宜家中国逐年增长的高收益下却是单品逐年的价格下调。以一款Klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。

低成本、高收益几乎是所有企业梦想的理想模式，关键在于如何控制供应链，让整个商业链条的价值释放出来

“绑”定供应商

如何把控上游是宜家进入中国最重要的课题。可以说，宜家进入中国的历史，也是不断寻找匹配的供应商，不断与其博弈，以求降低成本的过程。

在此过程中，有一些供应商和宜家分道扬镳，也有一些与宜家绑定在一起。江苏某家纺是一家和宜家合作了18年的纺织品供应商，总经理陈利民和记者交流的过程中，喻示在宜家的体系中，共生才能共荣。

陈利民认为，宜家拥有比较独特的商业模式，就是宜家经典的cycle(闭环)——以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”

虽然陈利民知道鸡蛋不能全部放在一个篮子里，但现实却是目前100%的产品直接或间接都销售给了宜家，已完全与宜家绑定。

宜家的生态体系恰似“近我者生”，其把供货商分成不同的等级，等级越高，意味着生存能力越强，等级越低，意味着在宜家的生态体系中越不稳定，因为有淘汰机制。

陈利民的生存哲学是尽最大可能跟上宜家的步调。逼自己成长，其告知记者，宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”

这就促使供货商不断推出新品。即便这样还要面临同类供应商的竞争。陈利民指出，中国国内和其同样做沙发套的有两家，土耳其有两家，印度还有，现在宜家正在培养一个东南亚的供应商，而且宜家每过几年就搞一次全球大报价。

目前，在总的报价上来看中国供应商更有优势。不过，在宜家的体系下，这个优势也只是阶段性的，因为宜家会把一些供应商的技术优势给其他供应商共享，这也逼迫供应商只能不断推陈出新。

陈利民也承认宜家对供应商是极为苛刻的。他举例指出，厂子所做的沙发套如果发现中间有细小的漏缝，如三次被逮到的话，理论上说就会被中止业务关系。

不过与这些不利相比，宜家的好处在于付款及时。陈利民比较，宜家是发货30天就付款，沃尔玛是发货后90天，国内某个服装连锁品牌是卖场销售完才回款。同时，会从管理、技术、环保、供应链等体系给予指导。“宜家现在觉得供应商的能力是无限的，我们现在也这样看自己。”陈利民说。

完全自营

从供应商这个环节开始，宜家把中国越来越多地纳入全球供应链体系。

宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的25%，在宜家采购国家中排名第一。

另一方面，宜家近几年在中国悄然布局了一个完整的供应链体系。

比如在上海奉贤建立了亚太区最大的DC(distributioncenter分发中心)。宜家奉贤分拨中心经理张浩瀚说，这个DC的战略意义非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐来确保及时的发货和卸货，尤其是作为区域DC，不仅可以供货给上海和中国的其他商场，更多还能辐射全亚太区的47家商场。

同时，被认为是宜家核心竞争力之一的设计中心也在上海扩大了规模。上海还设立了瑞典以外唯一的产品检测培训中心(ITTC)。

这也保证了宜家独特的商业模式，宜家是完全的自营，商品自采自销，依靠商品差价来获取收益。而国内一些家居卖场，则采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家居厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。这是两种本质上不同的商业模式。

国内家居卖场这种普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很难实现对顾客需求的深入研究和综合服务。而宜家，因为卖场建立在自有供应链体系的基础上，整个卖场就形成了一个有机整体。这种模式的难点在于如何控制好整个价值链条。

3、合理规划物流网络，提高配送效率

我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。

(1)合理规划物流网络

我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。

(2)加强物流配送中心的管理

物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。

(3)物流信息与配载管理

在物流运营与 *** 作层面，要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。

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       《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》下文简称《纲要》，共19篇65章，约65000字，本文将其压缩至约3700字，大约需要6分钟读完，通过定量分析其细节，希望对朋友们在未来的5年生活工作中能够提供帮助并从中获得更大的价值。

      大师德鲁克说过如果事物无法衡量那么就无法管理。定量分析就是衡量事物的一种很好的办法。中国未来5年，会重点衡量些什么？纵观《纲要》可以概括为社会发展的20个指标，分别归在经济发展、创新驱动、民生福祉、绿色生态、安全保障等5大类，其中经济发展是核心指标，从这个指标上我们发现了《纲要》的第一个特点，就是到2025年国家没有明确的增长指标，只写着保持在合理区间，各年度可以视各年情况提出，它的含义非常清晰，中国正在从数量时代迈向质量时代，那么质量发展如何实现呢？

       纵观整篇《纲要》，我们得到两个内核，分别是改进效率和迈向和谐，那么效率和谐的抓手又是什么呢？我们进一步量化分析20个指标，未来5年数值变动最大的指标排在前5位的分别是：

一、每千人拥有三岁以下婴幼儿托位数，从18要增长到45，变化率为150%；

二、每万人口高价值发明专利拥有量从63件提升到12件，变化率为93%；

三、数字经济核心产业增加值占GDP比重从78%提升到10%，变化率28%；

四、单位GDP二氧化碳排放降低18%；

五、单位GDP能源消耗降低135%；

       这不难看出推动中国变革的3个底层变量，分别是人口、科技和绿色，这3个变量又引出5大方向，科技变量引出科技创新和数字中国；人口变量引出一老一小和城市群发展；绿色变量引出新能源、城市群和数字中国，这5大方向也会推动扩大内需和产业升级。

       内需和产业两大领域同时变革，又能反过来为中国迈向2060碳中和打下基础，这就是中国的一盘大棋。

       首先是科技创新，未来15年中国会全力迈向创新驱动，2025年高等教育毛入学率将提高到60%，这意味着大学生就业会成为就业市场绝对的重点，那么如何避免大学生内卷呢？只能通过科技创新摆脱依赖，才能驶向高附加值的星辰大海，这里面一切的根基是科研。

     《纲要》分了七大项，分别是人工智能、量子信息、集成电路、脑科学基因技术、临床医学、深空深地深海基地，它里面给出了大量的细节，比如人工智能提到了专用芯片研发和深度学习框架平台构建，这两个领域是中国急需补短板的防守点；再比如量子信息提到了量子通信是中国发挥强效的进攻点；再比如集成电路设计工具，材料研发先进工艺这些领域我们既有防守点也有突破点，比如我们之前讲过的柔性屏生产工艺就已经成为中国的突破点等。

       第二、有了研发也就有了产业配合，所以接下来新兴产业方向政府也制定了清晰的目标，未来5年新兴产业增加值占GDP比重要超过17%，这里面就包含新一代信息技术、生物技术、新能源、新材料、高端装备、新能源汽车、绿色环保、航空航天、海洋装备这些领域又和产业升级有着巨大的联系，而这其中制造业升级势能最大，今天中国的制造业正在脱胎换骨，这次《纲要》明确指出制造业要补齐基础短板，中国制造正在掀起攻克基础零部件、元器件、基础软件、基础材料、基础工艺的大浪潮，那么这股浪潮又会出现了哪些细分行业？《纲要》里列出了8大核心升级领域，分别是高端新材料、重大技术装备、智能制造与机器人技术、航空发动机及燃气轮机、北斗产业化应用、新能源汽车和智能汽车、高端医疗装备和创新药、农业机械装备，相信未来5年这8个领域将会创造大量新增的工程研究类岗位。

      第三、那么接下来还有一条创造新就业的道路，就是数字中国的到来，而这里面不只是理科生，文科生也会有大量机会，未来我们中国的数字经济、数字社会和数字政府浪潮不会停止，数字技术和实体经济向深度融合，催生出大量的新产业和新模式，《纲要》里面就列出了7大数字经济产业，还有10个数字应用的场景，这7大产业分别是云计算、大数据、物联网、工业互联网、区块链、人工智能和虚拟现实/增强现实，当然这里面有的技术未必在未来两到三年就能够大放异彩，比如说区块链和AR/VR，但这并不表示它们完全没有前途，有些技术等待成熟的时间可能比大多数人想象的都要长。比如人工智能，1956年就产生，但是它的真正成熟却等了足足60年等。

       另外还有5G，到2025年5G用户普及率会提高56%，它将会和云计算、物联网、工业互联网、车联网等多个产业大融合，催生出10大数字应用场景分别是智能交通、智慧能源、智能制造、智慧农业及水利、智慧教育、智慧医疗、智慧文旅、智慧社区、智慧家居和智慧政务等。总体而言科技创新和产业升级的道路注定漫长，但人间正道是沧桑，它可能是今天中国突破内卷唯一应该走的路。

       在知识科技创新这件事情上，国家有着坚定的决心和清晰的思路，这对于广大年轻人来说绝对是一件好事，接下来创新释放的供给能力就需要需求能力来承接了。这次《纲要》明确提出了一个词，就是扩大内需，要促进消费项目绿色健康安全发展，这会促进整个社会消费领域的熵减，所以未来新型消费的崛起势不可挡。比如信息消费、数字消费、绿色消费、定制消费、体验消费、时尚消费等，同时也要鼓励中国自主品牌的崛起，一方面发展中华老字号；另一方面要提升新品牌的竞争力，《纲要》明确指出要在化妆品、服装、家纺、电子产品、这四大领域优先培育属于中国的高端品牌。上文所述的供给革命、消费革命二者需要人口支撑，但今天中国的出生人口在一路下滑，2016年开放二胎，当年出生人口是1786万，2017年降到1725万，2018年降到1523万，2019年降到1465万，按照这个趋势发展下去到2050年中国65岁的老人可能会接近30%，老龄化社会无疑，所以应对人口老龄化也成了这次《纲要》的一个新增模块，解决托育问题和儿童安全问题，是2个关键点，我国已经在150个城市动用社会力量进行大规模的社区服务建设，未来5年这个领域将迎来250%的增长，这其中将蕴藏大量的新机会，也将对100个城市进行儿童友好型城市的示范改革探索，比如释放更多的公共空间，引导儿童开展校外活动等。坦率的说，政府从改造城市公共资源入手，缓解家长的抚育负担，我认为这是非常明智的做法。老人方面会建立居家社区机构协同发展的养老体系，意味着接下来居家社区养老体系将会成为重点，这里面涉及到两个领域，一个是社区改造，会支持200万特殊困难老人家庭进行改造，这里面包含家装电梯无障碍防滑处理等；另一个是构建养老服务网络，未来5年中国将在500个区县建设连锁标准化的养老服务网络，将建成一张全球规模最大的养老服务网络。

        那么在城市建设方面，第一是户籍改革，一方面城市落户会整体松绑，另一方面北京上海这样的超大城市也将精简积分项目；第二是发展城市群和都市群，中国采用3级阶梯来发展城市群，第一级已经有的要给它更多，要进一步强化，如京津冀、长三角、珠三角、成渝、长江中游五大城市群的实力；第二级不够强的要让它变强，要发展山东半岛、粤闽浙沿海、中原，关中平原、北部湾等城市群；第三级还很小，要让它长大，要培养哈尔滨、长春、辽中南、山西中部、黔中、滇中、呼和浩特包头、兰州、西宁、天山北坡、宁夏沿黄河等城市群等。对于今天中国而言，发展城市群的好处是非常明显，它会让效率更高，成本更低，产业可分工，基建可共享，同时满足效率和和谐两个内容，所以未来中国发展城市群的趋势是不可逆转的。

       那么随着城市化的进一步推进，高房价又怎么解决？《纲要》态度非常明确，还是要坚持房租补偿，具体而言主要依靠政府担责、金融调控、税收调节、发展租赁4个方向发力，而这其中发展租赁这方面，这次《纲要》里面细节最多，比如要扩大租赁住房供给，扩大保障性租赁房，完善租房法律保护，让租房者享有购房者同等权利等，而城市群的发展也会带动乡村振兴，一方面城市效率和绿色消费的推进将会缓解中国的粮食压力，另一方面中国也会严守18亿亩耕地红线，保障粮食的绝对安全。

       同时随着新农村生态的建设，123产业也会不断融合，所以类似休闲农业、乡村旅游、民宿经济这样的特色产业也会得到大量的鼓励，这里面也会催生出更多的新机会。另外《纲要》里面还提到了几个重点区域，比如长江黄河生态保护，东北振兴，西部大开发，中部大崛起，这4点中尤其长江黄河的生态保护是最高优先级，这个也让我们看到了中国迈向绿色经济的决心，而在绿色经济中，新能源是重中之重，未来5年单位GDP能耗要降低135%，二氧化碳排放要降低18%，非化石能源占比要达到20%，中国的新能源革命正在催生一条罕见的长达40年增长超级赛道，接下来类似风电、光伏发电、分布式能源、海上风电、西南水电、沿海核电都会迎来大机会。

      除了上面提到这些领域，《纲要》还涉及到金融、生态、教育、医疗、农村文化、开放、民生、安全、国防、法治、一国两制等方面数千个细节。

       最后我想说说自己读完这份纲要之后的感想：第一，中国正在形成很多非常确定的慢变量，长赛道在新中国的发展历史上也是非常罕见的，比如上面说过的产业升级、新能源革命、科研攻关、国货品牌、育儿养老、大城市群崛起等全都是慢变量，如果你赌2年内,它们会排山倒海，你会大失所望，如果你赌15年内它们会硕果累累，你会喜出望外，慢变量是长期主义者的天堂，却是急功近利者的地狱。第二，今天中国要考虑的问题真的是太多了，科研、金融、能源、国防、货币、生态教育、医疗、外交贸易、安全、法治、粮食、交通机器、文化、儿童老人等这么多的领域相互关联制约，形成了极其庞大的复杂系统，但是我们却找到了应对这个复杂系统的最优解，那就是改革，改革构建了一个耗散结构，让中国得以不断的排出积累的熵，提供了源源不断的动力，使得当今的中国在如此庞大的经济运作体系中保持着持续不断的活力。投资人张磊说过，流水不争先争的是滔滔不绝。而这股活力正在和全球百年不遇的大变局之势相互作用、相互成就。

参考资料：

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》

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物业科技时代开启，DFocus耘申科技如何用科技赋能非住宅物业管理？
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爱分析ifenxi
2020-11-16 15:38
在地产存量化的大趋势下，中国物业管理行业迎来黄金发展期，需求和技术驱动物业科技兴起。耘申科技瞄准非住宅物业管理的蓝海市场，采取自用物业、自持物业“双轮驱动”，用数据赋能运营决策，以“科技订阅+客户成功”模式实现物业管理体系的行业化落地。
非住宅物业管理向精细化运营升级
近年来，物业公司密集上市，掀起了IPO热潮。仅2020年上市的物业公司就已达到10家，还有10家物业公司已经递交了招股书。此外，物业公司的估值也受到资本市场热捧，平均20-30倍的市盈率普遍高于地产母公司。在地产存量化的大趋势下，物业管理行业因具备较强的抗周期能力，价值越来越受到重视。
根据中国物业管理协会发布的数据，近十年来中国百强物业管理公司管理面积均逐年提升，2018年全国物业管理面积达2793亿平方米，同比增长132%；2018年物业管理行业经营收入达70436亿元，同比增长1725%。预计到2023年，行业收入规模将超过2万亿，中国物业管理行业迎来黄金发展期。
按照物业类型，物业管理市场可以分为住宅物业和非住宅物业。根据德勤物业行业专题报告的数据，在2018年中国百强物业收入中，住宅物业约占46%，非住宅物业占54%。目前，大部分上市物业公司以住宅物业管理业务为主，但事实上，非住宅物业管理同样是一个值得关注的蓝海市场。
非住宅物业包括办公物业、商业物业、产业园区、学校物业、医院物业、公众物业等，持有方包括了政府、央国企、事业单位、金融等各类主体。非住宅物业对物业管理的服务品质和专业性要求更高，因此物业管理服务收费也较高。根据中国指数研究院的数据，从2019年物业管理百强企业各业态平均物业服务费水平来看，住宅物业管理服务费约为209元/平方米/月，低于所有非住宅物业，而非住宅物业中办公物业的服务费达到了699元/平方米/月。
从成本控制和资产运营两方面的视角来看，以央国企、民企及政府为代表的非住宅物业的业主方和使用方，对于物业管理的需求正在持续升级。
以占比最大的办公物业为例。随着中国经济进入新常态，如何实现降本增效成为所有企业关注的重点，而不动产成本在多数企业的成本费用支出中高居第二位，仅次于人工支出，尤其是办公物业租金成本已成为企业主要的压力来源。
以华为为例，华为在北京CBD区域的单个工位年租金成本约为12万元 ，而行业平均水平约为7 万元 。在空间管理方面，华为中国理念非常先进，很早就学习国际标准，建立不动产运营数据指标体系，并且将空间利用率作为关键指标进行优化，通过空间利用率的持续提高，同时实现员工满意度提升以及人均地产成本下降两大核心指标。然而，今天大多数中国大型集团企业刚刚进入存量不动产精细化运营阶段，尚未建立完整准确的不动产数据运营标准和指标体系。
对于持有大量不动产的央国企而言，推进城市更新、存量资产盘活、资产管理规范化进一步激发央企和国企对不动产精细化运营的关注。由于历史原因，央国企持有的不动产规模大，存在产权和管理权管控分散、资源利用率有待优化、运营标准和体系有待完善等问题。《企业国有资产监督管理暂行条例》等政策，持续强化了国有不动产资产管理的监管要求，央国企对于确保资产保值增值的诉求非常强烈。另一方面，也要求央国企做到成本中心化，对不动产成本在内的各项成本进行精细化管控，提高经营效率。
此外，任何不动产资产的保值增值都离不开人的体验和满意度的运营。办公物业的终端用户，即员工的需求变化也在推动办公物业管理的变革。在过去三十年间，员工对办公空间的需求并没有发生根本的改变，即提升办公体验和工作效率。随着“千禧一代”的80后、90后员工成为劳动力市场的主力，以及新兴领域的人才竞争加剧，提供优质的办公空间服务成为企业吸引人才、激发员工效率的重要一环。灵活办公、敏捷办公等理念兴起，办公空间的类型越来越丰富，单一空间类型向复合空间类型转变，空间类型更加模块化、复杂化、多样化，从而满足员工的精细化需求。
需求和技术驱动物业科技兴起
今年初，牛津大学赛德商学院发布了地产科技报告《PropTech 2020: the future of real estate》，将地产科技分为三个主要的子方向，分别是房地产金融（解决房产所属权变更的交易问题）、共享经济（解决房产使用的问题）以及智能楼宇（解决房产运营和管理的问题）。报告还通过三个横向的维度（信息化、交易服务、控制与管理）来描述地产各子方向采用的科技手段和渗透率，得出下表：
（注：表格中增加了Contech建筑科技一列，以覆盖不动产从规划、设计到建造期的全流程）
毫无疑问，每个领域的数字化程度都相当低，由于流程短见效快，更多的公司侧重于解决交易问题，反之也意味着，通过科技手段解决传统问题的潜在空间很大。不动产运营相比于交易是一个更慢更复杂的赛道，但具备长期持续性，复利更高。
在企业降本提效和服务升级的需求驱动下，对不动产的精细化运营是大势所趋。然而，目前中国的物业管理行业整体还处于发展的初级阶段，非住宅物业管理尤甚。
楼宇的运营管理是一项系统工程，空间既是承载租户业务活动的物理环境，又是业主和服务方的自身业务环境，有用户产生的服务请求，有服务人员的业务工作流程，有不太直观的利益链条（物业收业主的钱为租户服务），还有早已实现自动化的流程（空调制热制冷流程、水循环系统等）。实现不动产管理的数字化，必须要研究清楚其业务模型，并基于此提出相应的信息/数据模型。
传统意义上的物业管理是指“四保一服”，即保安、保洁、保绿、保修、客服中心等基础物业服务。而在成熟市场，物业管理涵盖四个层面，除了基础物业服务（PM）以外，还包括设施管理（FM）、空间管理（SM）、资产管理（AM）。设施管理是针对物业设备设施的运维，包括巡检、维保、工单管理等；资产管理是从财务视角围绕物业的现金流和资产价值进行管理，包括招商管理、合同管理、租控管理、财务管理等；而空间管理是面向租户的视角，细化到办公室、工位颗粒度的空间运营。
目前，中国的物业管理主要以基础物业服务为主，难以满足业主和租户的精细化运营需求。相比基础物业服务，设施管理、资产管理和空间管理是决定物业管理水平的关键，同时也具备更大的科技赋能空间，而借助技术赋能、实现数据驱动，是物业精细化运营的必然选择。
以非住宅物业管理体系相对成熟的美国市场为例。一方面，以CBRE、JLL等“五大行”为代表的专业物业管理机构，资产管理、设施设备管理、空间管理是业务重心，且具备很强的科技属性，基础物业服务以劳务外包为主。CBRE年收入超过200亿美元，在物业管理、设施设备管理、交易和资产管理、空间管理的收入分布较为均衡。
另一方面，也有大量提供非住宅物业管理解决方案的科技厂商，例如IBM、SAP两大老牌厂商都有专门的管理解决方案，此外还有ARCHIBUS、iOFFICE这样的独立非住宅物业科技厂商。
从过去三十年美国非住宅物业管理市场的趋势来看，企业在基础物业的外包后，会继续外包设施设备相关的服务，进一步聚焦员工体验相关的空间管理服务以及人均不动产成本和不动产投资回报相关的资产管理服务。企业的管理面积、员工数量达到一定规模后问题会变复杂，需要通过系统和标准体系来实现精细化运营，以及基于数据进行分析决策。
技术的成熟也推动了物业科技应用的落地。随着物联网技术的日趋成熟，技术使用门槛和成本都大幅降低。在十年左右的时间周期里，单个数据采集点位的投入成本从数千元下降到了数十元，使得物业内大批量的数据采集成为可能。同时，大数据及人工智能的发展，深化了数据分析与决策的价值，催生了更多应用场景。
同时，经过几十年的城市化建设，中国的存量物业资产规模巨大，面临广阔的市场空间。以政府为例，仅某一个区级政府单位下辖的楼宇面积就有超过1000万平方米，非住宅物业资产规模可见一斑。
需求的增强和技术的成熟，以及巨大的市场空间，必然驱动中国物业科技的兴起。目前，中国的物业科技解决方案包括楼宇控制系统、传统物业管理软件、智慧办公应用等等，市场还处于较为碎片化的阶段，缺乏成熟的体系和标准，也给了新兴厂商以机会。
耘申科技（DFocus）是一家成立于2015年的物业科技厂商，致力于以物联网和大数据技术为核心，为企业提供从自用物业到自持物业的运营管理系统和数据标准指标体系，客群覆盖政府、央国企、事业单位、民营企业、外资企业等。目前，耘申科技已服务包括华为、微软、招商银行、上海中心、阿迪达斯、星巴克、OPPO、一加等在内的200余家国内外大型企业，其中包括近百家世界500强企业。
自用物业、自持物业“双轮驱动”，用数据赋能运营决策
耘申科技根据企业对自用物业和自持物业的管理需求，提供空间管理、资产管理及设施设备管理产品及解决方案。
企业对于自用物业运营管理的核心是员工体验和人均不动产成本两大核心指标，耘申科技的空间管理产品将员工、部门空间管理员和物业点的空间管理员从传统的Excel和CAD 图纸打印的人工管理方式，升级到在线电子地图上，通过PC、移动端和大屏等多终端 *** 作，从容应对空间布局变化，满足包括工位调整、部门调整、外包和项目组临时空间分配、空间成本分摊结算以及敏捷/共享办公空间预定、自动化工单服务等的需求。
耘申科技独创的物联网传感器可以帮助企业管理者掌握员工对不同空间的真实喜好，在规划阶段根据不同业务部门的需求来确定所需的空间面积、空间类型组合、不同空间类型数量以及共享空间的共享比例（员工数：空间数），并在运营阶段根据真实利用率数据调整空间，构建运营策略。
企业对于自持物业运营管理的核心指标是围绕员工满意度、人均地产成本、资产损益及资产价值展开的。在自持物业的服务上，耘申科技的产品服务涵盖工单响应SLA，SOP服务标准以及响应速度、完成率，服务内容和预算费用标准体系，自持/对外出租物业的盈利收入、支出标准和数据指标体系，以及对自持空置资产的盘活、定位和资产管理。
同时，针对企业的经营决策层，耘申科技提供基于自用物业和自持物业的数据指标体系；针对员工和外包服务商，提供基于国际标准体系的业务流程系统。
例如，可 *** 作式管理中心以电子物业地图为基础，集中展现银行保险、国央企、事业单位持有物业的分布情况与关键指标数据，并实现从全国到区域，再到城市的数据逐层穿透与层级展现。通过围绕不动产本身的业务领域，帮助业主实现了不动产的集团化、数字化运营。
“科技订阅+客户成功”实现物业管理体系的行业化落地
在非住宅物业管理市场，专业软硬件和数据产品化能力必不可少，专业的成功团队同样至关重要。科技能够解决基础运营标准体系的搭建问题以及数据呈现问题，客户成功团队则能够为客户提供持续、专业的解决问题能力以及数据运营能力。
耘申科技基于国际标准和国内顶尖客户的最佳实践，引领中国非住宅物业的标准体系和数据标准指标体系，与BOMA国际标准、CoreNet国际标准等组织合作，陆续发布中国的标准体系。
目前，耘申科技已经形成了企业自用物业空间管理、企业自持物业资产管理和物业管理的完整产品布局，且产品、技术、服务能力得到了国央企、银行保险、科技互联网标杆客户的验证。目前，全球物业管理五大行里，有四家在中国市场已开始使用耘申科技的科技产品服务业主。
未来，在科技赋能的价值基础上，耘申科技将持续加强数据标准指标体系建设和客户成功团队建设，支持“科技订阅+客户成功”模式广泛落地，提升在国央企、银行保险行业市场的客户满意度、市场影响力以及市场份额。
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大盘解析
收评
12-23
A股再度缩量下跌，两市成交不足6000亿；教育、数据要素板块活跃；半导体芯片、汽车产业链午后加速下行 教育、数据要素板块午后维持强势，白酒、传媒板块午后涨幅收窄，半导体芯片、服装家纺午后加速下行，光伏、汽车产业链震荡走低。指数持续走低，截至收盘，沪指跌028%，深成指跌025%，创业板指跌040%。两市全天成交5854亿，,超2700股收跌。
午评
12-23
三大股指早盘窄幅震荡；教育、数据要素板块强势拉升；传媒、白酒板块早盘活跃；光伏、半导体震荡走低 教育、数据要素板块全线拉升，在线教育、职业教育、数据确权、数据安全等多领域集体大涨，传媒、白酒板块早盘活跃，医药午前冲高回落，光伏、半导体震荡走低。截止午盘，沪指收平，深成涨002%，创业板指跌029%；两市半日成交3610亿，超2700股收涨。由于圣诞节原因，沪港深通交易通道关闭。
盘前必读
12-23
上交所：推动房地产业向新发展模式平稳过渡，助力数字经济和平台企业发展；上交所：继续优化互联互通机制安排，吸引境外优质上市公司来上交所发行CDR；国家药监局：进一步加强疫情防控药品质量安全监管，保障药品安全形势总体稳定；两部门：规范有序做好2023年电力中长期合同签订履约工作；天鹅股份：股价异动，12月23日起停牌核查；高盛称A股已出现牛市信号。
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