tup币总量

古往今来，物质激励的兑现方式从时间维度上可分为二种，一种是即时兑现，另外一种就是延期兑现。一般而言，劳动方式越简单，即时兑现就越普遍，如劳务工、 *** 作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动，其价值认可与兑现的时间就愈加长远，大多需要采取短期与中长期结合的方式支付总报酬。如科学家、艺术家、设计师、高级管理者等等。诺贝尔奖就是延期兑现的一种经典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家梵高就更有意思了，其真正的价值兑现居然会是在身后许多年。
TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为542元，规定当年（第一年）没有分红权。
2015年（第二年），可以获取50001/3 分红权。
2016年（第三年），可以获取50002/3 分红权。
2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。
2018年（第五年），在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升值到642元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000（642-542）。同时对这5000股进行权益清零。
可以看出，华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。
实际上，TUP在国际上已经非常成熟，毫无创新可言。但是，分析华为原有长期激励方案的执行效果就会发现：实施TUP只是表象，其背后的确另有玄机。
长期激励是一把锋利无比的双刃剑，华为绝不会长期沿用一种模式
比尔盖茨曾经说过：激励不难，难的是持续激励。华为从1990年吃长期激励的这只螃蟹，率先实施内部集资股，之后华为长期激励模式经历了四次重大变革。目前依然采取的虚拟受限股，是从2002年开始正式实施，已经沿用了13个年头。随着实施时间的积累和企业生存环境的变化，这种模式的弊端也逐渐增大，到了必须“做手术”的时候了。
全球化的华为，必须解决外籍员工的长期激励问题。现行的“虚拟受限股”，具有浓厚的中国特色，不能得到所有国家一致的法律认可，导致华为在激励模式上无法与国际接轨，不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳，也会对华为人才全球范围的有序流动带来障碍。
随着时间的推移，老家伙们躺在股票收益上混日子的问题，也到了非收拾不可的地步。众所周知，与互联网新贵们相比，华为的工资和奖金并没有任何优势。就物质回报而言，虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西，特别是那些2000年之前就加入公司的老八路，他们的工资和奖金就只是零花钱，买房子、移民、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人，要么已经失去了继续奋斗的动力，要么不再具备与时俱进的能力，成为了典型的“食利者”阶层。由此导致内部分配的严重不公，背离了华为“以长期奋斗者为本”的核心价值观。从2007年开始，华为就在不断清理这些历史遗留问题，但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷，这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”，始终没有得到“根治”。
2004年，华为开始实施提前退休政策，当时规定工龄满八年，年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错，既腾出许多中高级位子，解决了新老接替的一大障碍，又能让退休员工老有所养，顾及到了他们“扛过q、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大，公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大，不断地摊薄了在职员工的贡献收益，这个沉重的历史包袱必须逐步卸载，也就是要解决“拉车的和坐车的人的分配公平性问题”。
自2003年开始，华为最大的人才流失去向就是以腾讯为首的互联网企业，单腾讯一家就挖走了数千名骨干，其中的一个重要原因就是给钱多多。面对BAT（百度、阿里、腾讯）等互联网公司祭出的三高式（高薪、高位、高成长）人才掠夺政策，华为需要大幅度强化对新员工的长期物质激励和职业发展激励，并营造更加开放包容的文化氛围。
TUP的短期与长期价值，华为激励模式的变革远未终结
TUP是一种非常简单的现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。因此从短期看，TUP的实施，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，则你的价值必须在分配中得到体现，与你的肤色、国籍、资历没有关系。其二，也更好的解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期：员工入职2年内属于投入期，之后才是投资回报期，这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当你满2-3年，翅膀硬了想离职高飞的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。而工作5年之后，对于其中TOP30%（前30%）的优秀员工，其他更有效的激励方式会接踵而至。
从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去，对“拉车人——公司价值的主要创造者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过对“坐车人——食利阶层”历史性贡献的认可，从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太长，导致过于强化历史性贡献的不合理一面。
从短期影响看，由于TUP的收益稀释作用（占用了部分可分配利润），原来受限股的分红比重会下降，对不再继续拉车的老员工必然带来冲击，但这种冲击的力度和影响面都很有限，因为真正优秀老员工的原虚拟受限股拥有量很大，而且TUP的授予会补充一部分收益进来。只有那些无法继续成长的老员工，才会感受到长期收入减少的压力，这当然也是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
二十多年来，华为一贯采取积极而稳健的持续变革模式。可以预计，短期内一定不会对原虚拟受限股进行大规模的强制兑现。未来则会选择性的拿那些不能在公司长期奋斗的人开刀，以此来不断激活员工的斗志。继续践行“以长期奋斗者为本”的核心价值观。
因此，华为采取TUP模式，完全是基于企业文化和发展战略，在激励机制上的配套变革，与是否上市无关。其中最大的获益者就是那些长期奋斗的人才，既包括优秀新员工也同时包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人士，主要包括拥有大量股票但不能拉车或不想继续拉车的老干部。至于提前退休人士，华为会让他们继续享有股权收益，但是会控制好收益额度的上下浮动区间，相当于高息型的存款收益而已。
有人说，华为会将现在的虚拟受限股全部转换为TUP，这显然是对不同长期激励模式作用理解上的无知。TUP虽然有诸多的好处，但其弊端也非常明显，最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足，属于偏中期、普遍性的激励模式，不是针对少数核心层——事业合伙人的最佳激励方案。因此，TUP不可能成为华为唯一的长期激励模式，它与现行虚拟受限股的结合，可以阶段性的体现长期激励模式的组合拳效应，扬长克短。
可以判断，华为长期激励模式的变革仍将继续。正如埃通加曼格尔所言：“文化是制度之母，制度是文化的载体”。任何长期激励的制度设计，都是利弊兼有的阶段性安排，一旦发现其开始背离企业的核心价值观，该制度就到了需要改革的时候了。华为的这次实践，又为中国企业激励机制的改革提供了先行范例。
股权分配永远是船小好调头，应在分配初期就给予重视并合理地分配。
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1999年，阿里创业初期，遇到了所有公司都会遇到的事：缺钱！马云找遍了所有投资人，大家都认为这事不成，其中包括著名的投资人雷军，没有投资阿里估计也是他们这辈子最后悔的事情。

吴鹰，他没有投资阿里，但是他给马云介绍了他的投资人，日本软银集团的孙正义，两人一拍即合，孙正义将给另外一家公司的2000万美元资产投给了马云的阿里巴巴，后来更是追加投资4000万美元，因此日本软银集团也成为阿里巴巴到目前为止最大股东。

扩展资料：

日本软银集团持有阿里344%的股份作为最大股东，然而阿里还是中国的还是马云的。

因为投票权与股权的分离。创始人需要知道的法律知识是股权与投票权是可以分离的。现实情况中，随着公司的不断融资壮大，创始人股权将被不断稀释，很难一直保持公司的绝对控股权。为了继续维持公司的控制权，可以将其他部分股东股权中的投票权分离出来，交给创始股东行使。

2012年阿里巴巴管理层目前仅持有公司股份10%左右，马云一人就占743%。如果按照香港股市“同股同权”的原则，投票权应与股权比例相当，阿里巴巴管理层的投票权只有10%左右。摆在阿里巴巴管理层面前原本只有两条路，要么采用“AB股”架构赴美上市，要么效仿腾讯，说服大股东放弃投票权。此前有消息称，为了让阿里巴巴能够顺利在香港IPO，软银愿意放弃部分投票权。

参考资料：

百度百科-阿里巴巴集团

合肥中鼎信息科技股份有限公司坐落在人力资源丰富、以科教城著称的合肥国家级高新技术产业开发区，原名“合肥中鼎数字科技有限公司”，成立于1998年12月，由安徽中鼎集团投资创立。公司属IT产业，专业从事产品信息化及物流自动化一揽子解决方案，包括：产品信息化咨询与设计、产品标识、MES、WMS、物流配送中心规划设计、商品分拣、包装、配送及仓储环节系统及设备、商品信息识别及追溯环节系统及设备、工业自动化系统、设备制造、产品质量追踪及防窜、积分管理等系统方案提供商。

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