小爱小爱燃气费用加到别人卡上怎么办？

小爱小爱燃气费用加到别人卡上怎么办

1、燃气费用的话，加到别人卡上的话，这个特别简单，首先你可以向你们给你们提供燃气服务的一些单位的话，进行把你交错费用或加错费用的单子的话，给他们看一下，然后的话，让他们复核，然后的话给你们进行退费处理，然后的话，或者给你们加在卡上这个的话就好。

2、从去年开始，湖城不少市民家里原来的插卡式燃气表，都换成了物联网燃气表，市民们购买燃气，只要通过网上就可以缴费，不需要再到营业厅去充值。

3、不过近段时间，有一些市民反映，说他们在安装了物联网燃气表后，用气比以前费了许多。这些市民们怀疑，这些物联网燃气表，是不是存在一些问题。这到底是咋回事呢。

4、近期，一些市民在网上发帖说，自从安装了物联网燃气表后，发现家里的燃气用起来比以前费了许多。

5、其中一位网友就提到，他本人是在去年的12月底换装了物联网燃气表，在换表后的3个月内，他家用了46方燃气，用气量是老表的两倍。不少网友对此也纷纷表示赞同，认为装了新的燃气表后，用气量比以往要多。

6、之后，来到了湖州新奥燃气有限公司了解情况，汤春辉说，其实物联网燃气表相对于插卡式燃气表，只是变更了通讯模块，在计算用气量方面是不存在差异的，近段时间居民觉得家里用燃气费了许多，这其实并不是物联网燃气表出了问题，而是受到季节和疫情的影响。

先说使用效果

1、按我自己的打卡习惯，每天晚上7点小爱音箱会询问我是否打卡。

2、如果我不做回答，将播放我的收藏歌单十分钟作为闹钟提醒。

3、如果我回答“已打卡”，则停止播放闹钟，并关闭今日后面的所有打卡提醒，一天的任何时间对小爱说我已打卡，则取消今天的打卡提醒。

4、晚上9点，小爱再次提醒未打卡，但是不播放闹钟。

5、晚上11点，小爱会提醒现在是最后打卡机会，同时询问我是否已打卡，没有回答则持续播放音乐。

小爱音箱是小米推出的一款智能音箱，内置小爱同学语音助手，可以联网使用。
功率：小爱音箱输入功率为80-192W，24小时耗电量大约为192-46度。
安全性：有人可能会担心隐私泄露的问题。虽然智能音箱始终保持监听状态，因为它们的麦克风一直处于开启状态，但它们不会记录或处理听到的所有内容，除非它们首先检测到其激活短语。大部分的智能语音设备只有在听到“唤醒词”时才会做出反应。也就是说，只有它们被触发后，特定的单词短语才会被记录下来。安全专家建议，如果你担心日常生活中智能音箱会收到你的私人对话，可以手动关闭设备，或者改变账号的设置。对于个人用户来说，尽量选择知名厂家产品，包括智能音箱和loT设备，并根据说明书上的配置加以强化隐私保护。
小爱音箱的基本功能：提供新闻、天气、闹钟、倒计时、备忘、提醒、时间、限行、算术、查找手机、百科/问答、闲聊、笑话、菜谱、翻译等内容。其它功能：小爱音箱可以播放音乐、电台点播，还能提供相声、小说、脱口秀、教育学习、儿童有声读物等众多内容。小爱音箱支持蓝牙41与24GWiFi无线连接，只需通过与mini版的语音交互就可 *** 控家里的所有物联网设备。小爱音箱采用一颗15英寸全频喇叭，配有4个麦克风，可有效识别用户语音。还能控制小米电视、扫地机器人、空气净化器等小米及生态链设备，也可通过小米插座、插线板来控制第三方产品。
家里的非智能设备、需要遥控器 *** 控的设备同样可以通过小爱音箱控制 *** 作。例如：小爱同学打开空调，将温度设置为30度，小爱音箱能很好地进行控制设置温度。不需要再进行遥控。并且可以在外远程控制，达到室内提前开启空调制热或智能。电视机也可遥控进行换台。并且还具有遥控器红外学习功能，对于老款家电可以充当遥控器。对于智能家居设备就更不用说了，小爱音箱能更好地连接进行控制。个人可以设置各种情景模式达到所有设备一键控制。
小爱音箱就是一个智能的生活助手，随时听你的召唤，随时随地的能陪你聊天。它可以进行Al深度学习，越用越好用。
全文

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小度在家智能屏的作用很多，首先她它可以给我们呈现出一些不同的影视作品，新闻视频还有一些动画视频，还可以，在上面学习一些画画。还可以进行视频，视频的互动都是可以的。因为小度在家拥有一块屏幕，因此一些音频视频类软件，都可以用语音唤出。比如播放音乐，播放、读新闻，打开某个游戏。另外，还可以完成智能音箱常见的语音指令，如订闹钟、日程提醒、与家中的智能设备联动。

灯光:当灯光调整后，从初始界面显示时间。按一次MODE进入秒表模式。按一次ST/SP开始计时，然后按ST/SP停止计时。按MODE两次进入闹钟调整。按RESET更改选项，按ST/SP调整时间。闹钟的调整:从最外面的界面，同时按ST/SP和RESET就是闹钟开关，注意上面会有一个小钟图案或者其他闹钟开关。响铃后按RESET关闭闹钟。如果您按ST/SP暂时停止闹钟，它将在五分钟后再次响起。3漫威漫画电子表日期怎么调？按MODE三次，输入时间、日期和星期调整。1按ST/SP调整秒。2按一次RESET，根据ST/SP调整分数。3按两次RESET，然后按ST/SP调整小时(您可以选择上午和下午或24小时制)4按下RESET三次，通过ST/SP调整日期。5按RESET四次，根据ST/SP调整月份。6按下RESET五次，并按ST/SP调整星期。

机器故障，方法：

1、按reset键或同时长按音量+和音量-键用来重新设置小爱同学。

2、尝试着用更大的声音去喊它，看看它会不会有反应。

3、再靠近一点，使你和小爱同学的距离缩短至5米以内喊它。

4、语速比平时再慢一点，看看会不会有效果。

软件功能

1、初始化设置：帮你快速便捷地给小米AI音箱配置网络，填写使用中需要的个人信息，让AI更懂你。

2、音乐电台：集浏览、搜索、频道管理于一体的综合音乐服务，总之和音乐播放器相关的能力，这里应有尽有。

3、智能家居：呈现你能控制的小米旗下的智能硬件设备，教你“一句话玩转智能家居控制”。

4、技能中心：帮你发现小爱已经集成的几十种能力，你想要，我们就给。小爱的能力仍处于快速扩充阶段，没事儿常来看看。

所有人都在津津乐道麦肯齐是否会变成世界女首富，贝索斯的股权是否会被冲淡，对亚马逊的控制权是否会减弱，亚马逊的股价会不会受影响——作为继苹果之后，美国第二家市值破万亿美元的上市公司，亚马逊的发展势头迅猛，有专家预测在云计算和广告等高额利润业务的推动下，未来五年，亚马逊的市值有望达到2万亿美金。

随着亚马逊市值攀升，其创始人贝索斯个人财富在2018年一度高达1600亿美元，几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价之和。

亚马逊在商业世界里不可忽视的体量，业务范围从最大的书店扩张到最大的综合网络零售商，网络服务（AWS）、Prime业务、智能家居、亚马逊设备……从2014至今，亚马逊股价翻了五倍多。

而其领航者贝索斯，身上的特质明显——创业激情、资本精明、枭雄狂妄，著名的“领导力准则”，对数据的极度迷恋，对顾客喜好的偏执追求，推崇的看似毫无人性的管理制度和冷血文化都是亚马逊血液中的重要创新因子。

这一切，都是贝索斯追求极致理性和冷静的结果——在他看来，叫醒亚马逊的从来就不是闹钟。

1994年的世界，人们对于互联网的概念是模糊的，当贝索斯意识到在当时互联网的便用率微乎其微的情况下，万维网每年以2300%的惊人速度成长，他开始意识到可以在互联网上做一些生意，并对其排序。

最后他选择了书籍，因为书籍的分类项目比其他商品的要多很多，当时世上出版的书籍有三百多万种，“打造全世界最全的书籍体系，做最大的书店”成为当时的愿景，紧接着他带着自己组成的小团队，搬到了西雅图。

贝索斯选择西雅图的原因：

就这样，31岁的贝索斯，离开给他贴上“叛徒”标签的华尔街，用30万美元启动资金，在租来的车库里创建了亚马逊。

亚马逊，意为“全世界最大的河流“，这是贝索斯的愿景，一如亚马逊的LOGO，箭头从A指向Z，everything store则是贝索斯的野心。

只是1995年起步的卖书业务绝对是简单粗暴的，挂一个比实体书店更低的价格在网上，客户下单之后，亚马逊再去批发商处进货——那么卑微的的启动资金只能支持这样的周转。

而对于批发商明文规定的10本起购，贝索斯有自己的法子——下单一本想要的书，和九本已经脱销的书籍，然后等着批发商送来一本书和一张纸条“抱歉，我们的书已经脱销了。”

除了卖书，亚马逊开始卖音乐和视频产品，贝索斯给1000个随机挑选的消费者发邮件，问他们，除了现有售卖的商品外，还希望能得到什么——他因此得到了一个非常长的清单，在商业周刊对他的访谈中，他d到印象最深的一个是：你们为什么不卖雨刷器，我很需要的！

由此他觉得，可以用这种方式售卖任何商品！后来开始涉足电器、玩具和其他类型商品。这可能就是世界上最早的网购商业模型了。

那时的贝索斯每天跪在地上自己打包，然后开车把包裹拉到邮局，就想着什么时候能买得起叉车。他是见识过事情由小变大的人，所以即便后来亚马逊成为超级商业帝国，他的管理手段与其说冷血，倒不如说始终抱着敬畏之心。

初创期的互联网呈现野蛮生长的状态，贝索斯同亚马逊亲历了指数级增长的奇迹。

亚马逊在上线一周收到了12万美元的订单，并成功吸引了雅虎创始人杨致远的注意。要知道，当时雅虎是世界上浏览量最大的网站，杨由此亲自Email给亚马逊，邀请其在雅虎开设专栏。亚马孙因此由创立之初便站在的互联网的顶层。

之后，贝索斯便开始去挖比尔盖茨的手下，并同在西雅图的星巴克谈合作。差那么一点，星巴克的柜台边就摆上了亚马逊的货架。

1996年的星诺战争，是亚马逊走向战场的开始。

当时亚马逊的销售额是1600万美元，而当时的图书销售巨头巴诺的销售额是20亿美金。这无疑是一场碾压式战争，许多人劝贝索斯把亚马逊卖掉算了。

贝索斯这个时候从沃尔玛挖来了瑞克·达尔泽尔，并开始筹集巨额资金，把所有资源all in 到仓储、物流、背水一战，等于在线下复制一个沃尔玛了。之后的岁月里，亚马逊先后推出Prime、一键下单、FBA力挫Ebay,超越沃尔玛，成为零售巨头。

BUT，贝索斯本尊，从来不把亚马逊定义为零售公司，他在各种场合不断强调， 亚马逊是一家 科技 公司。

在华尔街的定义里，短期利润永远都是优先考虑的指标，好的上市公司每个季度收入和利润都要增长，增加的比例超过分析师的预测，就是股价大涨的好公司，但是亚马逊呢，每个季度发布财报之后，华尔街的评价都是”增长不及预期“

后果就是，一日有可能蒸发上千亿市值。

偏偏贝索斯又是个抠门到极致的主儿，行业一般的薪水，不提供免费午餐，连停车都要收费。无法提供股票红利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司内部强调强调达尔文主义，工作内容也越来越像物流公司，导致的最严重后果就是卓越人才的流失。

2006年，亚马逊首席算法官、算法大师Udi Manber 离职，加盟Google掌管搜索业务，贝索斯发了很大的火儿，当事人口中称为“贝索斯有史以来最失态的状况。”这时候，这个华尔街的叛徒，干了一件事——理了个光头。

在被干的最呛的时候，贝索斯说“不要去在乎对手，对手又不给你钱”

在亚马逊股票一泻千里的时候，他又在办公室白板上写下“我不在乎股票价格”。

即便如此，亚马逊的股价在逐年飙升，近三年来上涨了接近270%，亚马逊的市值也在逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。

亚马逊创业21年：

2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录中国的时候，很快就一路向下，被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后，亚马逊的财报上就不再体现中国的电子商务业务了，甚至一度还因为业绩太差取消年会，被市场揶揄到今天。

但即便如此，贝索斯依然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵向和横向的扩张，引导创新和选择扩张方向，帮助亚马逊绘制未来发展的蓝图。

后世诸如马云、王兴等人身上，或多或少都可以看到贝索斯的影子。

出于他对创业的狂热，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和不设限，让亚马逊有无线发展的可能。

亚马逊是一家很有趣的公司，其实它并没有自己的传统园区，在遍布全球的575万名员工中，约有45万人在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭在市中心和南湖联盟（South Lake Union）附近的众多高楼中。

亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。

这个名字源于贝索斯永恒的格言：相对而言，我们仍然处于互联网的“第一天”。更进一步说，亚马逊才刚刚起步。

自亚马逊上市之后，贝索斯仍然会每年给股东写一封信，每年的致股东信后，都会附上1997年写的第一封致股东信。这是为了告诉股东们，我们没有变，二十多年来，我们都在为了最初想做的事情而努力。

贝索斯对亚马逊的不设限，基于一种“超级幸运”的融合：亚马逊最初的采石场——零售市场 ——“数以万亿计”，因而他认为的亚马逊网络服务（AWS）开创的云市场也是如此。

在不同的行业，市场的前景有限，但是拼凑一块，市场的规模是无限的。

所以他擅长 将亚马逊转变为规模庞大、业务相邻的大企业 。（虎嗅 | 《世界首富贝索斯》）

2006年，伴随第三方商家的入驻，贝索斯要求团队要开发一款APIs以帮助开发商更加快捷地制作检索目录，使用支付支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。

这款被命名为AWS（Amazon Web Serices）的服务，在成立之初被赋予超出寻常的重视。但是亚马逊“为客户需求持续投入”的哲学捕捉到了开发商不断增长和衍生的需求，AWS又陆续推出了S3和EC2解决方案。后者逐渐成为全球最易用、应用也最为广泛的云计算服务。

资料显示，成立之初，贝索斯把15美元/小时的价格降低到了10美元/小时，尽管他的CFO一直提醒他这项长期盈利的业务会因此陷入长期亏损。但这位老兄并没有改变初衷，在没有竞争对手的前提下，AWS服务主动降价了51次。

就这么在开始时烧掉了数十亿美元。加上贝索斯强大的市场信誉，他几乎在以任何他愿意的方式追加投资。

由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务，成立之初作为行业内唯一的参与者，亚马逊垄断定价。老辣的，不在乎一时收益的对手就是这么可怕，他具备十足的耐心将猎物收入囊中。

当2008年，Economist开始用一整版内容讨论云计算，并且预言云计算将彻底改变产业和工作时，当微软CEO鲍尔默在华盛顿大学演讲中高呼“For the Cloud ,we are all in “时，

当Google Cloud 发布，IBM推出Azure, 甲骨文入场，BAT发力云计算时，渠道竞争开始火拼，向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔等掌握技术优势时，我想对于亚马逊而言， 无非就是一点点的先发优势，和对用户需求无限投资的经营哲学。

而这一点就足以催生亚马逊强大的增长引擎，在2018年亚马逊全球公布的财务中，AWS贡献了约60%的营业利润，为万亿市值提供足够的引爆点。

亚马逊的会员服务Prime是其另一代表作。

通过办理收费包邮会员制Prime，可以获得免费两日送达，另外有一些附加服务，比如电子书借阅、网络视频、音乐等。但伴随其成长，它迅速演变成一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式，这些福利创造无尽的新市场边界和业务线。

Prime 解释了亚马逊开始蚕食Netfile的原因。亚马逊的会员日（Prime Day）在短短几年间为客户提供36小时的特别优惠——成为年度最大的假日购物季之一，消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。

通过访问Prime, 亚马逊可让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高佣金。另外，Prime还反过来支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面，反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等未轻易涉足的领域，因为这类易腐烂产品并不符合亚马逊的经典模式。

从2015年第一家实体书店在西雅图开设，基于网络数据的设计——根据“读者最喜欢的食谱”、“评分在45分以上的图书”等将互联网的信息优势迁移到线下，改革了网络购物的可发现性。

简而言之，Prime成为亚马逊的中枢神经系统，将经营范畴联系在一起，为亚马逊开辟一条进军新市场的道路，同时也向核心业务注入新鲜活力。

最终，满足三驾马车的灵感在于两种模式的一种—— 要么去审视客户需求，要么向前 探索 ，这是亚马逊称霸市场的杀手锏。

本来，贝索斯只是一个小众玩家，他或许可以非常轻松专注于全世界最大的数字书店。但是销售书籍过程中，他发现利用库存管理到推荐引擎，可以很轻松将业务转移到邻近领域——先是音乐和DVD，然后是玩具、电子产品，最后几乎囊括所有可零售东西。

基于此，他将亚马逊作为一个独立卖家平台开放给曾是竞争对手的卖家，从而巩固自己的零售领域变革者角色，与沃尔玛等一起进入零售万神殿。

但贝索斯并没有将这些划分为核心业务之外的增值，做零售，搭建物流基础，建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施，导致亚马逊物流（Fullfuillment by Amazon）的出现；做运营，对兼职人员的需求导致世界上第一个面向大众劳务众包平台Mechanical Turk 的诞生。

而为了掌握如何收取每笔消费的佣金则导致亚马逊支付（Amazon Pay）的问世。当亚马逊开始构建将数据存储在云端的功能，他们又发现其他企业可能也想在云端这么干——亚马逊云计算服务平台AWS登场。

即便以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利，比如Kindle阅读器的发明。

Kindle在亚马逊的定义中是一款浪漫化的产品，一方面因为它在硬件方面取得突破，另一方面是因为它让人想起亚马逊在图书方面的业务本源。但这并未改变亚马逊的业务模式，随后硬件产品出现其他问题，不过按照贝索斯的话说——今天很多硬件开放经验，必须要有足够耐心，学到一项技能并不见得恰逢其时，它可能需要时间才会真正开花。

所以，后来推出的Echo智能音箱，成了 游戏 领域的变革者。

另外，贝索斯也正在学习医疗保健。

2018年10月，亚马逊宣布与摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）组建一家医疗公司，并以近10亿美元收购了医药创业公司PillPack。

通过此次收购，亚马逊获得了1亿美元的营业收入、一个现成的药房供应链和全美50个州的药房执照。而亚马逊之前的基础也在医疗领域凸显出优势：依靠发展其核心业务（如AWS和Prime）带来的利润，亚马逊在进入医疗 健康 领域时并不急于实现盈利。

AWS可以帮助处理医疗 健康 领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对Whole Foods的收购使其能够快速分销医疗产品和服务。因为拥有全方位的与病人接触的渠道（家庭，零售店，线上渠道等），亚马逊有潜力成为针对医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师。

无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务，在贝索斯看来都不是一项独立业务，因为它们与消费产品完全捆绑一块。

通过主导零售和数字服务，贝索斯将其转移到任何他察觉的可为消费者提供附加值的服务包括医疗、 娱乐 、消费电子产品和广告等市场，而任何一个市场都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这绝非巧合。

亚马逊的事业本质是价值运营——立足零售电商，把整个行业一点一点做透，然后在一点一点提升自己的价值占比。（IT之家 | 《贝索斯没有闹钟》）

所以纵使没有AWS这个偶然，在电商和物流之外，亚马逊还有Kindle的硬件制造，Echo音响的物联网实践、人工智能Alexa，以及线下的诸多布局。

贝索斯终于可以硬气地说，哥们儿做的不只是零售巨头，哥们儿是真真切切的 科技 公司。

亚马逊的快速扩张得益于著名的“领导力原则”，即14条军规，这些会被印在卡片上发给每个员工，并且进行考核测试。

同很多企业一样，不管是出于新员工入门接受的“洗脑”亦或是“企业文化教育”，这些准则是在亚马逊工作必须遵循的“天条”，要努力贯穿于工作中。

亚马逊14条军规：

这些准则，贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨等，这些是他确保整个亚马逊公司 健康 运行及持续获得成功的重要法宝。

当我们理解这些准则，等于理解了亚马逊所谓的“冷血文化”。

基于第2条，亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类。即便周末，也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命，邮件经常过了午夜发出，如果没有及时回复将很快收到追回短信。

基于第7条和11条，亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步，相反，员工会时常产生突破极限的愿望，以为习惯养成，就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬福利虽然不高，但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。

贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望，而对于员工来说，他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限。

基于第4条和第13条，让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具（Anytime Feedback Tool），员工可以随时向上级反馈同事的工作，越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终用绩效得分低的员工会被开掉。

亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法，给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉，但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。

我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度，据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。

贝索斯正确解释了传统企业的等级制度，因而也说明了亚马逊的颠覆创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字“是”。

此外，对数据的极度迷恋也是贝索斯和亚马逊一个非常明显的特点。

因为对数据的迷恋，贝索斯是一个极致冷静和理智的领导者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的数据之上——比如：亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核系统，通过在员工身上运行持续不断的绩效提升算法，以此对员工方方面面进行量化分析和反馈。

在仓库中，工人们受到复杂的电子系统监控，手腕上戴着计步器，公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率，甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制，如果时间过长，员工将会收到警告。

数据管理或许冷冰冰，不近人情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确，带来公平和效率，从而让多劳多得真正落地。

贝索斯是一个极度好奇的人，他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板，如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。

把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。贝索斯看来，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而对于普通人的我们呢？能叫醒自己的又是什么呢？

作者：Alice，公众号：Alice 二三事

题图来自Unsplash，基于CC0协议

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