微笑曲线理论
微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。营建业虽然是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。微笑曲线的理论正可提供一个新的思考方向。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
微笑曲线
比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法。管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。
微笑曲线的定义
微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和
微笑曲线
销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线有两个要点，第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的型态。
微笑曲线的孕育
施振荣先生的微笑曲线，固然是因为“再造宏基‘的目标而推出的策略方向。但背后
微笑曲线
必然有一些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下：
(一)全球化的竞争压力
在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用“追、赶、跑、跳、碰”五个字来形容。有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。
(二)产品生命周期的压力
高科技产品，除非掌握关键之技术(Know-how)或零组件，在成品的市场，因为技术开发的速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时数年间就变成毛利率只剩几个﹪之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。
(三)企业生存的压力
在前述的压力下，如果技术不能一直提升，策略不能领先，则在微利的状况下，可
微笑曲线
能转变成亏损，严重的话，甚至逐渐影响到企业的生存。
(四)附加价值的压力
附加价值可以说是一种企业获利的潜力。技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很容易成为所谓的“微利”企业，也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装的企业就是所谓的低附加价值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危机。
(五)产业发展的趋势
为了克服低附加价值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来移动。在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值；一般制造或代工是低附加价值；产品整合性的服务，因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。
(六)产业发展环境的需要
在高附加价值的区块中，关键技术及关键零组件，也许可以销售到世界各需要之市场；但是整合性的服务，却是要有一个恰当的区域，而整个产业发展在此区域内也已达到相当的发展，适合作为整合性卓越服务的区块。
结论
1。企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。
2。高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
微笑曲线的应用启示
经验曲线是一种静态表示，透过微笑曲线，可以表现动态的一面，并能突破经验瓶颈，迅速化内隐知识为外显知识。如何将研发、生产、营销结合，一直是企业谈论的主题。
微笑曲线
透过微笑曲线的认知，可以很快达到需求的知识。
对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”中
占据有利位置。 *** 作方式如下：
1、产品升级或产品下移，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办法，而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下降，创造规模经济的概念；
2、垂直整合，包括向上游的整和和向下游的整和；
3、缩短销售渠道，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值就越高；
4、水平延伸，一种是产品的水平延伸，一种是产品线的水平延伸；
5、多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化，对于后者，风险较高，在实施时要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备；
6、生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量。
案例解析
顺时针公司是“微笑曲线”的实践者之一。它在1991年创办时只是个贴牌企业，转折发
微笑曲线
生在2004年，这一年，顺时针公司全面进军彩棉内衣行业，同中国彩棉集团结为战略联盟，掌控中国名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上游资源，同时借助媒介推出品牌，由着名表演艺术家陈强和陈佩斯父子为“顺时针”保暖内衣做形象代言，在中央电视台“非常6+1”、“幸运52”等强档栏目和黄金时段轮番推出“顺时针”广告。
目前，顺时针企业销售总额突破亿元，成为同行业的佼佼者除了西藏、海南、广东，全国大多城市都有顺时针公司的代理商。
安徽阜阳安徽省阜阳市第一中学高三:客居太原城
| A |
| 试题分析：本题考查企业经营成功的因素。企业经营的“微笑曲线”——两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，处于中间环节的制造附加值最低。企业经营成功的关键是提高自主创新的能力，重要因素是诚信经营树立良好的信誉和企业形象；故①②都对；企业的兼并是经营管理好的企业兼并那些相对劣势的企业，但鼓励兼并却不是一兼就灵；现在鼓励企业的产业升级，劳动密集型产业是需要产业升级的，故③④，不正确；故选A |
发展中国家的
企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。然而，无论加工贸易还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和
简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。而跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、
技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，比制造加工环节更复杂，具有不可替代性。同时，面对复杂多变的国际市场，研发和流通环节要承担更大的市场风险，
按照合同完成订单生产即可分享利润的制造加工环节并不负责产品销售，市场风险极低。按照成本与收益、风险与收益正比匹配原则，跨国公司作为生产过程的最大
投资者和最终产品销售的风险承担者，自然成为最大的收益者。
（一）我国纺织服装业存在的问题
比较优势降低，产品结构不合理。
当前，我国纺织服装产业市场呈现一定程度的供求结构性矛盾，产业结构失衡，高投入、高消耗、高排放、低效率的状况没有得到根本改善，影响了企业的可持续发展能力。主要表
现在以下3个方面。
其
一，初加工产品增长过快。从纺织产业细分行业结构看，首先表现为纺织、化纤等产业中初加工能力相对过度增长导致产业过度竞争的风险。2000年到2006
年，我国纺织工业投资总额超过5000亿元，年均增速高达50%左右。部分地区和企业片面追求规模、产值的高增长，盲目铺摊子，“同构性”发展。从投资结
构看，纺织产业链中的棉纺、化纤等上游初加工产业投资占投资总量的75%以上，使同期棉纺、化纤产能迅速扩张，到2006年底，棉
纺能力比2000年翻了一番还多，聚酯、化纤产能增长3倍左右。
其二，染整行业水平不高影响高档面料供
应。虽然我国纺织品服装产量居世界第一，但在纺织品深加工的很多关键领域仍然处于劣势，部分高档产品仍需进口，如高档面料、高档地毯和无纺布等纺织制成
品。目前我国出口的中高档服装中60%
的面料依赖进口，2006年进口面料金额达895亿美元，同时进口面料的平均单价总体上高于出口面料，如2006年我国棉布、化纤、毛织物面料的进口平
均单价分别比出口平均单价高034、038和217美元/米。面料的外观主要取决于染整环节，而染整环节一直是我国纺织工业的瓶颈，存在着设备陈
旧、工艺落后、后整理水平低等问题，致使面料外观缺乏特色，档次低，功能差。目前我国印染行业中，仅有少数企业在色差3-4级以上的产品合格率能达到
80%，大多数企业只有
50%左右，而国外先进水平已经达到90%。
横向产业结构不
合理的第三方面是，三大类最终纺织品结构不适应需求结构的变化。纺织品从用途角度可分为衣着用、产业用和家用。从长期看，随着工业化水平的提高，我国对产
业用和装饰用纺织品的需求增长也日益加快，而我国当前的产品供应结构与发达国家存在着较大差距，大约3/4的产品是用于衣着生产的，只有不到1/4是后两
种用途，装饰类、产业用纺织类产品供应相对不足。从我国纺织服装产品的进出口类别可以看出上述结构状况。2006年我国纺织品服装出口中服装出口占6447%，产业用纺织品占2291%，而同期的进口
则呈相反趋势，在进口中产业用纺织品的比重则达到了8426%。
2、技术落后，人才匮乏，经营管理水平低。
现
代服装业的竞争已成为全球范围内以高新技术为导向的综合科技、经济实力的较量，科技的作用日益突出。据统计，国际大型工业企业研发费用一般占销售收入的
3％～5％，世界500强达5%～10%，而我国服装业这一比例还不到012％。计算机辅助设计（CAD）与计算机辅助制造（CAM）是服装业高技术的
发展方向，发达国家服装企业的应用普及率已达
80％以上。
设计师是服装的灵魂，可我国至今没有一位世界名师，与巨大的服装生
产和消费能力极不相称。专业技术人才、管理、营销人才也严重匮乏，业内有技术职称的技术人员只占1％，是全国技术素质最低的行业。民营服装企业家族式、家
长制的管理模式十分常见，缺乏战略思维，短期行为普遍；而国营、集体企业又存在产权不明晰、机制不灵活等体制问题，管理难以真正到位。经营管理水平的低下
直接影响我国服装业的效益。以总资产贡献率来衡量，1998
年我国工业平均水平为712％，而服装业还不到433％。
3、品牌竞争力差，产业链
整合度低。品牌竞争越来越成为现代服装业竞争的关键手段，而我国服装业羸弱的品牌竞争力与庞大的生产加工能力却极不适应。虽然PIERRE
CARDIN（皮尔·卡丹）、CROCDILE（鳄鱼）、GOLDEN
LION（金利来）等世界名牌都是由中国本土企业加工制作的，中国品牌也逾万种，却没有一个世界名牌。服装业产业依存度极高，但我国服装相关产业却发展滞
后，难以适应作为龙头的服装业发展。纺织业产品结构不合理，使我国高档面料自
给率不及50％；服装设备制造业除普通平缝机外，高档特种缝纫机及粘合、裁剪和整烫设备全部依赖进口；高档服装辅料也基本依赖进口。另外，现代服装业发展
越来越需要相关服务业的同步发展，如流行预测、品牌代理、展览公司、模特公司等，而我国服装服务业的发展还远远不能满足服装业的需要。相关产业发展滞后使
服装产业链整合度不
高，由此成为我国服装业进一步发展的桎梏。
4、标准体系不健全，应对技术性贸易壁垒意
识、手段滞后。据统计，我国每年约有70多亿美元的出口纺织品、服装受到近年来国际贸易中日益增长的技术性贸易壁垒的不利影响，占纺织品、服装出口额的
10%以上，而我国服装企业从认识到行动都相对滞后。以国际纺织品生态研究和检验协会推出的OKO-Tex Standard
100（生态纺织品标准100）生态标签为例，截止2000年5月，在颁发给亚洲地区纺织、服装企业的1125张证书中，只有95张给了中
国企业。
我国对服装的毒理检测和环境污染保护检测鉴定也起步晚、技术落后，对产品环境标志认证重视不够。目前国内除了中国环境标志认证委员会有一个对照欧盟标准制定的生态纺织品标准外，还没有强制性的国家标准。虽然国家正在推行产品质量和环境管理体系双绿色认证，对获证企业给予出口免检待遇，但在国内47万家服装企业中，只有18家企业获此认证。近年来，发达国家的质量标准也越来越高，我国标准还难以与国际标准接轨，这对“入世”
后服装企业提高产品质量，参与国际竞争极其不利。
3、纵向产业链结构不利于产业效益提高
从
纵向产业链条来看，目前我国纺织服装的各部分发展不平衡，整体架构呈现两头小、中间大的“橄榄型”格局。即在中间的生产加工环节优势较为明显，而在两端的
研发设计和品牌营销环节能力相对薄弱。在现阶段国际分工体系中，发达国家日益专注于纺织产业链的两端，即前端的原材料生产和产品研发以及末端的深加工和市
场渠道。而包括我国在内的发展中国家则处于利润附加值、技术含量相对较低的中部，受到发达国家的双重挤压。目前我国纺织服装业更多的是用OEM生产方式，
生产商在全球纺织品价值链中仅占到10%的利润，90%的利润都属于品牌拥有者、批发商、分销商和零售商等各个环节，而这些环节大多被进
口国垄断，都落入位于产业链两端的发达国家手中。
此种产业优势结构的可替代程度很高, 市场竞争激烈,很容易为其他国家取代, 引起“微笑曲线”的下移，也就是利润率呈现下降。从世界名牌的发展轨迹来看，要实现产业升级应
该采用原创设计生产(ODM) 和自有品牌生产(OBM) 方式。
4、结构调整与产业升级进入关键时期
根据在全球化和新科技革命下世界纺织工业发展的总趋势和我国全面建设小康社会的客观需要，我国纺织服装产业已经进入了产业结构调整与升级的关键时期。原因如下：
来自市场竞争的压力。在国际市场上，全球纺织品市场正在发生重大变化。跨国产业链中制造国低端地位的竞争更加激烈，在产业价值链内，“微笑曲线”不断下移，也就是利润从产品制造环节向研发设计和品牌销售环节等上、下游环节的转移将会继续。与此同时，一些
新兴发展中国家正在以更低廉的劳动力成本优势，挤占我国纺织品的海外市场。 中东欧、东南亚等国家和地区凭借着更廉价劳动力和贴近主要消费市场的地缘优势,已经对我国纺织品服装出口构成了强大的竞争压力。我国纺织品原先以劳动力和土地等作为国际比较优势正在逐渐丧失。在国内市场，纺织服装业也面临考验。低端产品供给相对过剩的矛盾始终存在，另一方面，出口压力的增大将迫使企业转向内销，从而进一步加剧国内市场
的竞争。
来自资源环境和要素的约束。首先是资源环境的约束日益增强。在国际上，环保、绿色、循环经济现在领先的发达国家都已经起步。在国内，我国纺织服装产
业结构与资源、能源、环境的矛盾日渐突出，落实科学发展观对纺织服装产业的节能减排、环境保护、社会责任的要求日益提高，对粗放型发展有更大约束。其次是
原料及要素成本上升的趋势难以逆转。棉花、化纤原料缺口不断加大，近年来，劳动力供给相对不足，工资成本上升压力很大，给劳动密集型特征明显的纺织服装产
业带来极大的成本压力。我国纺织服装业在OEM 阶段，国外贸易商利用我国廉价的劳动力和资源的同时,给我国带来了能耗、污染等大量的负“外部
性”，而国外公司却未能承担这些成本。
（二）我国服装业的结构调整
面对以上问题，政府和行业协会必须对服装业发展提供政策支持和行业指导，帮助中国服装业大力加强产业结构调整，逐步提高核心竞争力，才能使配置于服装业的资源产生更大的效
率和效益，更好地应对WTO的挑战。
1、加强所有制结构调整，让国企退出服装业。
我
们从2000年服装业有关指标的对比分析中看出，国企占全国服装企业数量的9%，占用了行业411%的资产，而利润总额却仅占行业的26%。从
2000年服装业全部国有及国有控股企业与三资自己最擅长的事，再通过多种模式实现联合。如由核心企业企业主要经济指标的对比分析中也可以看出，国有企业
各项指标均与三资企业有很大差距，总资产贡献率仅为
410%，而三资企业却高达963%。因此，服装业资
产配置于国有企业效率不高，应当调整。
全国近年来服装业的发展也证明了这一点，截至1999年底，行业内国企数量比1995年减少了50％，民营企业已成为行业的主体。实践证明，对服装业来
说，民营企业有较强的生存和竞争能力。因此，国家应鼓励民营企业大举进入服装业，以多种形式参与国企改革，对技
术落后、效益低下的国企，应尽快以各种形式退出市场，盘活存量资产。
2、优化企业结构，形成多种企业模式。
许多行业在结构调整中常常组建大型企业集团或实行多元化战略，这对服装业来说却未必有效，服装产品结构的多样性和复杂性决定了服装企业结构的多样性，我国服装企业应把结构
优化的重心放在提高效益和竞争力上而不宜简单扩大规模。
大型企业可以按照产业链，组建纵向或横向一体化的企业集团。如从纺织原料、服装面料到服装设计、生产为一体的企业集团可以发挥服装业的龙头作用和产业链整合的优势；服装商业企业与生产企业为一体的企业集团能够加强销售与生产环节的联系。中小企业应当强化专业分工，集中精力做好掌握品牌、营销，与加工企业进行专业分工，在企业与服装设计机构、面料供应商中开展项目股份制合作等。小企业可以实行“错位竞争”，占领大中企业无利又无力可图的市场空白，实现自身的发展。只要准确把握市场需求同时又形成针对这种需求的适度规模，小企业就可以“小而精”，“小而强”。另外，企业还可以对原有的生产经营系统进行
彻底的转制，形成各种新型业态。
3、加快区域结构调整，构建“大陆、港、台服装业经济区”。
近年来，在国内外低成本竞争及沿海发达地区劳动力成本上升的双重压力下，发达地区的加工型服装企业越来越难以生存，应及时将生产能力向中西部地区转移，形成东西部不同重点的产业集聚。东部重点发展高附加值、品牌产品出口，加快产业升级并逐渐成为研发设计中心和市场信息中心，带动中西部发展；中西部则大力发展加工业，成为我国服装业加工基地，
二者优势互补，相得益彰。
1999年我国内地、港、台服装出口量合计占世界服装出口额的297％。内地具有丰富的劳动力资源，较完整的服装生产、研发和人才培养体系；香港有丰富的服装经营和接单经验，快捷的通讯网络和高效的进出口系统；台湾有高品质的服装面料。两岸三地的纺织服装业互补性很强，如果紧密协作、优势互补，足以成为世界最大和最有竞争力的服装生产、设计、销售中心。因此，国家应构建“大陆、港、台服装业经济区”，推动两岸三地在更深层次、更
高水平的合作，实现我国服装业的持续发展。
4、推进产品结构调整，加快高新技术普及、产业升级和人才培养。
为
促进企业产品结构的调整，把依赖低附加值产品竞争带动的数量型增长方式转变为主要以品牌产品、高附加值产品竞争带动的质量型增长方式上来，国家应对品牌出
口、高附加值出口及环保产品出口的企业给予更多的优惠；在出口信贷、出口退税、保险等方面制定优惠政策，推动企业国际化经营，实施名牌战略；支持高技术、
高附加值产品的研发，加强对服装业高、新、特项目的支持力度，同时对服装产业链相关产业加大扶持力度，使其更好地为服装业服务。行业协会也要帮助企业加快高新技术改造，提高管理水平，积极应对技术性贸易壁垒，加快服装业标准与国际标准的接轨，创造良好的产业环境，与企业、学校共同努力，
加快培养以设计师为代表的人才队伍，提高行业素质。
（三）结语
当前我国服装产业结构调整与升级问题是产业发展过程中必然要解决的问题，服装企业、各相关中介组织和政府等主体需要共同努力，从不同的侧面不断探索结构调整与升级的 我国服装业经过多年发展也已具备了相当实力，加入WTO又将获得许多机遇。因此，我们虽不可盲目乐观，但也不要妄自菲薄，只要充分认识自身的不足，大力加强结构调整，扬长避短，把握机遇，我国服装业就完全能够以“入世”为契机，进入一个崭新的发展阶段。迪比特:OEM转型之惑(上)---台湾大霸电子
销售与市场
迪比特的闪电遁形，无疑是给“既是天堂，也是地狱”的手机行业投入的一颗重磅炸d。从要做“全国第一，亚洲第一，世界第一”的万丈豪情到如今的风雨飘摇，迪比特只经历了两年多的时间，可谓其兴也勃，其衰也忽。拥有最充分想像力的专家，也会对如此神速的胜败易位瞠目结舌。
正文
〔释疑篇〕双手互搏的困境
中国手机市场跌宕起伏的景观，让关注自有品牌的人士扼腕叹惜。
中国目前已经成为世界的制造大国，要想在价值链上获得更有利的位置，必然要走向品牌化的道路，从而获得更好的议价地位和持久的竞争力。分析大霸电子这样一个典型个案，能对那些正行进在或者将要走上这条道路的中国企业有所裨益。
品牌知名度与品牌美誉度的博弈
基于给摩托罗拉和西门子等企业多年的代工积累，台湾大霸电子（迪比特的母公司）具备相当的自主研发能力——曾同时给摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、西门子等十多个品牌做过设计、制造，每年要设计制造出60～80余款新品；技术上，迪比特5000名研发工程师遍布台湾、上海和伦敦；在制造上，迪彼特也具备良好的成本控制能力。与“一穷二白”的家电制造商相比较，大霸电子更有实力成为中国手机市场自有品牌的一哥。
迪比特公司1993年来到上海，2001年决定创建自有品牌。创立之初为了迅速扩大知名度，迪比特采取了广告轰炸和请明星做代言人。仅在2003年的下半年，迪比特在包括终端建设的硬体部分投入就有2亿元；2003年11月，迪比特请出当时被称为“百变天后”的郑秀文为其产品代言。在中国手机市场的快速增长和黑白屏手机向彩屏手机转变的背景下，强势的广告拉动，加之迪比特手机较大的价格优势，使得其迅速窜红——迪比特走好了品牌知名度建设的第一步。
问题也随之而来：前期的低价策略，使得迪比特在消费者心目中留下了低价和低端品牌的形象，也过度透支了迪比特在成本控制上的优势，难以支撑后期品牌建设的大量投入。在取得极大知名度的情况下，企业应当同时做好品牌美誉度建设的工作，使得企业的品牌能够获得长期的消费者效应。然而，迪比特后期的品牌建设工作却没有相应跟上。手机质量的瑕疵、售后服务的欠缺，使得迪比特饱受诟病。国内外品牌在渠道和价格等方面补缺后的强力反攻，使得迪比特在消费者心理层面逐渐失去了既有的分量。巨大的品牌知名度未能实现向品牌美誉度的成功转移，是迪比特自有品牌建设的最大失误。
单品牌与多品牌的博弈
2004年，迪比特先是启用新的LOG0，随后又宣布：迪比特将采用双品牌策略。通过大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)这两个子品牌进行市场细分。“大迪比特”系列囊括中低端的手机产品，而高端的多媒体手机则被包含在“小迪比特”系列之中。迪比特希望利用双品牌来区分其产品的科技含量，实现对不同消费群体全面覆盖的多品牌策略。
手机企业内例行的做法是：以单一品牌带系列型号或者子品牌的方式，鲜有采用多品牌策略的。TCL在手机市场上也采用了多品牌的策略，但路子走得很不顺利。迪比特的双品牌策略存在以下四个问题：第一，迪比特这个品牌还不具备强大的影响力，在需要继续投入的情况下，实施双品牌策略，无疑将分散品牌建设的力量；第二，由于低价切入市场，消费者更多地是把迪比特纳入较低的品牌层级。迪比特所采用的大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)两个品牌，从名称的角度来看，二者之间并不能形成良好的区隔，大迪比特的低端印象会天然地覆盖到小迪比特的身上，从而使得小迪比特具有低端品牌背书，难以进入高端市场；第三，迪比特作为公司的名称，用来作为品牌名称，被锁定在低端，显然不利于建立良好的公司品牌形象，尤其是具有高科技和时尚色彩的手机行业；第四，迪比特的双品牌策略，是从产品的角度出发而非从消费者的角度出发来规划的，在产品快速变化的情况下，品牌外延不足以包容产品线，也难以赋予其不同的品牌个性。
双品牌策略，使迪比特的品牌建设之路雪上加霜。
品牌战术与品牌战略的博弈
在品牌建设前期，迪比特的品牌战术，如巨量的广告投入和请明星作为形象代言人，无疑是成功的。可随后迪比特并没有长远性的品牌战略规划。品牌知名度的建立，依靠几次优异的品牌战术就能获得成功，而品牌美誉度的建立，则需要企业在品牌战略上的明晰，对消费者深入理解，对品牌个性的深刻把握，以及在品牌建设上的持续性投入和坚持。在遇到困境后，迪比特在品牌建设投入上的大幅下滑，愈加显示出迪比特在品牌建设战略安排上的欠缺。
“缺少长期做品牌的理念，只是抱着投机的心态，不急功近利才怪呢。”迪比特的内部人士对迪比特的品牌化道路有如此的反思。品牌战略上的欠缺和失误，使得迪比特的自有品牌之梦，在刚刚迈出步伐的时候，又停了下来。
品牌建设与经营系统的博弈
品牌价值是企业长期投入的成果，品牌是消费者心目中的一种影像，这种影像是由消费者与企业长期接触的各个关键瞬间积累起来的。从这个角度说，我们可以把品牌视为企业的前端，而把企业的整个经营系统视为后端。品牌这个前端，无疑需要后端的强大支撑。
反观迪比特的经营系统，其变动之快以及内部管理的混乱，让人吃惊。2001年，大霸电子曾力邀中邮普泰公司出任其产品大陆总代理，后来因为各种原因，迪比特花费3亿元收回了销售权；之003年，迪比特在全国180个城市设立办事处，销售人员一度高达6000人，由于人员庞杂，素质参差，造成管理混乱，不得不实行“大区买断”模式；2004年，迪比特干脆策动直供渠道变革，在自有品牌手机的冬天里，这个举动未能获得成效；2005年，迪比特打算把产品销售、品牌管理、研发设计和产品生产划出三块，成为各自独立的中心，然而，这个设想直到今天也没有能成为现实。
在渠道上的剧烈变动，使得经销商无所适从，反映出了迪比特病急乱投医的投机性心态。再往深层推演，则发现迪比特内部长久以来不能形成合力，内地人和台湾人进行派系斗争，在管理上采用集权方式。老板经常插手下面的具体事务，分公司未能得到充分授权，业务流程冗长，由此导致整体经营系统面对快速变化的手机市场缺乏应有的活力。经营系统上的种种问题，必然会波及到市场运作和品牌建设上。
最后，母公司的战略波动和资金短路，成为压垮迪比特的最后一根稻草，迪比特在自有品牌建设的航道上终至搁浅。
没有返程票的航班
“发放3G牌照之后，迪比特将重返内地”，迪比特CEO叶德诚表示，迪比特未来会重新回到中国市场，重点将是3G手机。不管迪比特在3G上有多深厚的积累，对于其前期的经营失败的反思有多么深刻，它重返手机市场的最大障碍不是来自于其实力是否足够，而在于其品牌形象的坍塌。
迪比特走得太过匆忙，留下了一个烂摊子，也留下了一个不负责任的品牌形象。如果迪比特真的回来，基于迪比特原来的表现，不知道有多少的消费者还敢去购买迪比特的产品？迪比特的匆忙撤退，又一次充分暴露出其品牌战略的缺位。
迪比特:OEM转型之惑(中)--危险的蝶变
研究篇〕危险的蝶变
品牌化就像化蛹为蝶，人人惊羡结局的美丽，但蜕化过程中的漫长、痛苦甚至意外的死亡风险往往被有意无意地看淡。
迪比特失败了，败在刚刚成为蝴蝶的时刻。蝴蝶比蛹仅仅是多出一对美丽的翅膀吗？生物学告诉我们，蛹的生活，只需要关注温度和食物，而蝴蝶的生存，晴雨、气流、温度、食物、天敌都是需要考虑的因素。多了一对翅膀，意味着从一个简单生命系统向复杂生命系统的挺进。品牌化的原理，大体如是。
代工的功底与品牌化的进阶
代工是按照品牌拥有者的要求设计或生产产品，最低层次是OEM(original equipment manufacture)。在OEM层次的代工中，产品的设计、标准、技术都是由委托企业提供的，甚至设备也由委托方提供。承接OEM类型代工的企业，除了赚取加工费外，还低成本地学习了生产工艺和管理技术。代工的第二个层次是ODM(original design manufacture)，这时代工企业除了完成加工外，还承接设计和组装工作，这就在一定范围内培育了产品发展和创新的能力。
代工企业要建立自己的品牌，有一个循序渐进的过程。首先要经过低层次的OEM阶段，再经过中间层次的ODM阶段，最后才能进入创立自主品牌的OBH(own brand manufacture)阶段。如果一个还是处在OBM阶段的代工企业，希望一步走入OBM———这种早产式的婴儿。并非不可以长大成人，但肯定比足月婴儿的成长要经历更多的风险与波折。宏碁电脑的创始人施振荣在总结宏碁品牌成功的经验时说过，自创品牌是一条艰难的路，路程远、回收慢。
从代工演进的过程看，少数优秀的代工企业包括迪比特手机的母公司，完成了OEM、ODM的历程，似乎见到了品牌化的进阶之路。但是否能成功，制约条件还很多。
代工与品牌化的发展模式差异
在传统的企业经营中，研发、制造和营销是三个不可分离的活动，也是企业必须具备的三项本领。但随着经济全球化的发展带来的分工体系的变化，现代企业经营可以让研发、制造和营销三项基本活动从企业内部分离。正是这一经营模式的变化，使代工式制造得以产生，具有低制造成本的国家或地区在新的分工体系中获得了代工的机会。
宏碁的开创者施振荣提出了著名的“微笑曲线”假说，以坐标的X轴表示研发、制造、营销，Y轴表示附加价值，企业的经营活动越靠近研发和营销两端，曲线向上伸展，产品附加价值提升越多。“微笑曲线”假说旨在说明企业只有通过创新和品牌、服务等要素才能获得最大的经营收益。“微笑曲线”背后的经营逻辑是：从事研发、制造和营销活动的企业具有不同的能力要素和发展模式。代工企业在品牌化之前，应该评估企业是否符合品牌化发展模式的素质要求。
具体来说，代工企业在继续代工还是寻求品牌化战略决策时，要认识和评估以下问题：
●分工体系的约束。企业从事何种经营活动，受制于全球经济一体化背景下分工体系的约束，例如品牌化最可能发生在曾经作为制造中心、资本中心、然后发展为品牌中心的发达国家或地区。制造中心将从这些发达国家或地区转移到劳动力价格低廉的发展中国家或地区。
●战略成功的关键因素。不同的经营活动，影响其战略成功的关键因素是不一样的。在代工企业的经营中，成功的关键因素是成本、质量、规模以及投资设厂等能力。在研发活动中，影响成功的关键因素是发展核心技术和提高创新速度等能力。但在品牌化上，影响企业战略成功的关键因素除了研究设计能力外，还包括营销体系，消费者沟通能力、服务能力、市场反应速度与实施能力（如进攻与防御能力、渠道控制力等）、品牌价值创造及其差异化能力、定位的恰当性（营销组合与企业能力、消费者行为和态度的匹配及其方式）。目前在手机等多数代工行业，研究和开发能力仍只是国际品牌所拥有的核心优势。在产品设计上，某些代工企业和本土品牌已经具备了基本能力。在品牌化时，代工企业往往并不具有完备的营销系统和运行经验。如果有，也只是某个方面的营销优势，而不是支撑战略实施的系统优势。因此，代工企业在品牌化中如何打造关键战略优势，是至关重要的任务。
●成功的环境因素。从事不同的经营活动，对环境的要求也有差异。对于研发活动而言，国家或地区的经济发展实力既是企业经营的水平体现之一，又反过来成为支持企业研发的重要环境。对于从事代工的企业，在环境上需要国家或地区具备基本的基础设施，比如交通、通讯、生活条件等，此外还要有大量低廉的劳动力供应等。从事营销活动，品牌化的成功需要适应目标市场国家的市场特点和文化环境。例如，在中国、印度等新兴市场国家开展品牌化，可能比在美国、欧洲等成熟市场相对要更容易。但另一方面，某些新兴市场如中国对来自国外的品牌具有心理上的崇拜效应，对于本土品牌则评价和偏好度较低——即所谓的品牌来源地效应对本土品牌的接受可能产生负面影响。
●与品牌化的关联。一个具有代工优势的企业，在寻求品牌化时其代工的优势可以转化到品牌上吗？从发展模式上看，代工和品牌的优势关联度较低。代工做得很成功，但转向品牌化经营时并不具有必然的成功延递性。因此，代工企业即使捱到了品牌化的进阶之时，也必须建立有效的营销系统、营销战略以及足够的实施能力，这样才能顺利地推进品牌化。
由是观之，迪比特是代工企业的佼佼者，选择品牌化的时机也有一定的合理性，回顾其营销系统的表现，其失败不是代工企业品牌化的道路之错，而主要是企业在品牌化过程中的模式转换没有到位的原因所致。
迪比特:OEM转型之惑(下)---误区规避与自身修炼
品牌化不是“造牌”
品牌化并不是代工企业唯一的演化路径，但它是最具诱惑性和迷惑性的路径。代工的经营主要存在于工厂内，但品牌化经营更多在于工厂之外，面对的主要是不可预期和控制的因素。因此如果代工企业要选择品牌化道路，不妨问自己一下：是真正的品牌化还是“造牌”？
对于某些品牌化的企业经营者来说，可能并不认同自己在“造牌”。但不妨看一个小测试：让本土企业经营者描述其产品的概念，多半是没有问题的，甚至讲得头头是道。但让他们描述其产品的消费者概念，可能不知从何下手，甚至结结巴巴——这表明他并没有褪去生产式的造牌理念。造牌理念在一定程度上折射了企业经营者临场前的心理状况及其在市场上的策略和行动取向，这将最终影响其在品牌化道路上的持久表现。因此，企业经营者在寻求代工转向品牌化的过程中要学习放弃“造牌”的幻想，采取正确的品牌化理念，实现发展模式的真正转换。
〔方法篇〕误区规避与自身修炼
误区一：新瓶装旧酒
代工企业在刚刚进入市场时，往往想的是把原来国际品牌交给他们生产的产品换上自己的牌子直接上市。但他们忽略了一点：在陌生的市场上，他们的公司根本不为人知，他们的品牌初出茅庐，如果产品毫无特色，那么即便价格再低，也难以打开市场。例如2001年，迪比特第一款手机上市，6个月的时间，迪比特投入12亿元的广告费用，结果只卖出了2万台手机，大败亏输。
实际上，代工企业是中了外包方早就设下的陷阱：从产品的生命周期来看，不论是电脑、PDA还是手机等产品的代工，每一代都是由欧美巨头定义、研发的新产品，当新产品研发出来后，通常都是由欧美巨头的直属工厂生产，只有当产品由导入期走到成长期、利润降到20%时，才允许代工厂商开始介入，而当产品慢慢成熟、市场成长趋缓、代工毛利下降到5%以下时，欧美巨头企业才会再定义、研发新的产品，这样的模式一再重复。这个在系列产品的生命周期间跨越的游戏，国际大腕们在中国台湾玩了20年。因此当代工企业想转型做OBM时，拿得出手的产品实际上就是市场马上要淘汰的产品，OEM向OBM转型失败率自然也就居高不下了。
可见，追随别人定义的产品做品牌，注定了要受制于人，技术与产品开发能力才是做OBM的坚强基石。美国学者Aaker便建议新兴品牌应该集中全力在质量水平、技术优越性、产品差异特色、顾客服务等方面集中塑造产品特性，以区隔竞争商品，让消费者易于辨识。美国产品发展与管理学会的报告也指出，成功的公司超过50%的销售是来自于新产品，最成功的公司甚至超过60%。因此，成功的新产品开发与商品化是公司生存与成长的根本，也代表着竞争的焦点与竞争优势的潜在来源。而迪比特在2003、2004年间“月销70万台、叫板洋品牌”的辉煌，很大程度上便是依靠研发出了低价、彩屏、带摄像头的新型手机，才能独领风骚。可见，如果老想抄袭别人的产品，忽视研发与创新，那自有品牌之路将会越走越坎坷。
误区二：欲练神功 必先自宫
代工企业将自有品牌与代工两种营运模式放在同一企业组织时，就面临着管理复杂度增加、资源与经营互相冲突等问题。于是很多代工厂商便想当然地喊着“专业化”的口号，如东方不败般“欲练神功，必先自宫”，一刀下去把以前苦心经营的代工业务完全切除。结果自宫完了，神功也始终没练成，落得个鸡飞蛋打的结局。
大霸集团就是在2001年6月逐渐切掉代工业务，而导致股价迅速下跌，2002年初更是跌至谷底，从最高时的164台币跌到不足10台币，股价的暴跌间接导致了迪比特的资金链最终断裂。
而从宏碁、格兰仕、三星等公司的经验来看，做品牌与做OEM是相辅相成的，两者并举可以分享产能、降低成本、分散风险：做品牌能够亲身感受和回馈消费者购买行为的市场信息，这将有助于针对市场需求变化做出灵活的产品研发与设计调整；而做代工也可向寻求外包业务的企业发出本公司具备产品研发与制造能力的信号，以便接到更多的代工订单，从而带给代工企业学习、吸收和创新的新机遇。名列2005年台湾十大国际品牌的合勤科技、华硕、明碁电通等高科技企业，其营运模式仍然是维持OBM与代工同步运营。可见欲练神功，未必要自宫。
误区三：只躲明q 不防暗箭
明q是发包企业的品牌、研发和技术垄断，暗箭是发包企业的价格战、促销战和渠道战。一般来说，发包企业都不愿意看到代工企业走上OBM之路，为自己树立一个未来的对手，著名跨国公司甚至会通过排他性外包打压潜在竞争对手的品牌化成长，例如IBM便只把低档的笔记本电脑型号交给宏碁代工，而高档的电脑型号则是由自己的直属工厂生产。迪比特最后败下阵来，直接原因便是发包的跨国公司们有意掀起的价格大战与围追堵截。
对于刚刚进入OBM的企业而言，处理好与发包企业之间微妙的关系，避免受发包跨国公司排挤、打压是企业将要面临的一项挑战。一般情况下，为缓和与外包企业的矛盾，代工企业可以避开“国际大腕”们的目标市场，选择不同的市场定位或是首先进入新兴市场，从而规避矛盾。其实台湾宏碁、华硕等由OEM转型的电脑品牌大厂，一直致力于在欧洲市场的经营，而不全力冲击北美市场，在某种程度上也是对发包方利益的妥协，从而为自己的品牌赢得生存的空间和时间。
建立品牌是长征，前途光明但又陷阱重重。转型成功的关键是要苦练内功，提升企业自身的管理能力与学习能力。
自身修炼一：做好定位
正如宏碁的施振荣所说：“现在是发展品牌的大好时机。但关键问题是，厂商在发展品牌时是否有了真正的品牌思维。”很多企业的通病是以为有了产品、有了商标，就是在做品牌。但其实OBM是个质变的过程，它需要进一步地向整个产业价值链的上下游延伸，将经营触角向上延伸至设计开发，同时也向下连接营销通路，整合整个价值链活动。这需要企业运用更多资源与能力，经营的风险也随之提高。美国学者Grant便认为，公司的资源和能力乃是塑造企业品牌资产价值的原动力，企业首先应彻底了解其资源和能力，才能创造企业品牌优势。
营销能力架构图
我们应该在企业能力与策略选择矩阵中，选准自己的位置，积累实力，等羽翼丰满之后再考虑品牌问题。
自身修炼二：弥补短板
既然OBM的核心是品牌建设与管理的能力，想做OBM的代工厂商们，不妨对照营销能力架构图，看看自己的营销能力的强项和弱项在哪里：
明了自身营销能力之后，我们就可以扬长避短，弥补自己的短板，这可以通过三种方式推进，一是培养自身营销团队，二是与其他企业建立策略联盟，三是购并其他的企业，例如华硕便是三种方式并举：首先采取“技术营销”模式，以自身团队启动“地头蛇”市场（DIY装机市场），而后在1999年与佳能企业、联强国际等通路商建立策略联盟关系，在2003年以31亿元新台币收购为苹果计算机代工笔记本的中坜厂，获得Apple这一客户，提升品牌形象……这一系列组合拳之后，才有了华硕连续三年荣获台湾十大国际品牌第二名、品牌价值882亿美元的辉煌。
自身修炼三：阶梯式提升
OEM是OBM的基础，代工企业应该珍惜OEM这个学习的机会，不断提升自身综合实力。在日常工作中，代工企业应注重承接具有学习潜力的国外订单，利用各种主动学习与被动学习的机会，学习合作对象的能力，一方面不断加强既有的优势，另一方面也弥补本身欠缺的关键性能力，使代工业务层次由OEM到ODM，并通过这种阶梯式的能力提升，最后实现OBM，以自有品牌成功进入市场，把制造份额转变成品牌份额。
奇美敢为人先 从OEM转型品牌建设
液晶OEM厂商掀起转型品牌建设热潮
由于全球信息化的高速发展，液晶产品的需求日益增加，面板资源更为紧俏，价格却起伏不定。可是，市场需求渐好，液晶产品之间的同质化却日趋严重，众多品牌厂商对于竞争激烈的市场极其担忧。厂商面对需求增大的液晶市场却进退两难，这既是挑战，也是机会。此时，众多液晶面板OEM厂商也逐渐转型，大力发展自主品牌建设。这些OEM厂商，都有着多年的液晶面板生产经验，在核心技术领域有着强大的实力，能以推出更为人性化的产品促进市场的良性发展。OEM厂商的转型，为在即将过去的07年液晶市场划上一个完美的句号，也为08年的大屏液晶普及潮揭开序幕。
奇美以差异化巩固领头羊地位
奇美是为来自中国台湾地区的品牌，属于集团企业奇美电子。作为全球知名的前四大液晶面板生产厂家之一，奇美液晶一直为优派、宏碁、戴尔等许多著名的品牌电脑厂商供货，其完善的产品生产线和先进的生产技术一直处于行业领先地位。奇美电子依靠差异化的路线，在近三年中取得了非凡的成绩。奇美电子首次引起消费者的重点关注是首先批量切割出了19英寸宽屏面板，事实证明，奇美推行的这一规格的产品赢得庞大的市场占有率。目前，在看准巨大的市场需求的前提下，奇美液晶推出了“CHIMEI”品牌液晶显示器，更以极具性价比的液晶产品大举进军国内市场。因此，奇美也成为液晶OEM厂商转型自主品牌建设的领头羊。
通过差异化策略以及不断投资兴建面板厂，奇美电子已经从台湾面板厂商中脱颖而出，与友达光电一起成为台湾地区世界顶级的一线厂商。前段时间，冠捷“闪电”引入奇美电子作战略投资者也说明了奇美电子的实力所在。除了在上游资源面板上的投入外，奇美电子对于自有品牌“奇美”的建设也没有放松。07年第四季度，奇美以其高性价产品，开始在大陆市场发力。
奇美区域性影响力的优势
CHIMEI液晶显示器目前是台湾第二大品牌。成功的产品开发能力归因于强大的研发实力，奇美电子拥有资深的TFT-LCD早期优秀研发人才，于创立初期即承袭奇美实业坚持自主开发技术的理念，采用独特的自建彩色滤光片厂方式，深耕TFT LCD领域基础，并长期参与国际技术交流，使创新研发动能一向领先布局，质量成果也备受肯定。奇美电子优秀的产品开发能力，表现于2005年成功开发出全球最高分辨率(3840 x 2160)的56英寸液晶电视面板等高规格产品，并于2006年荣获象征台湾创新产品最高荣誉的“台湾精品金质奖”。在台湾地区消费者人群中口碑不错，有极大的区域性影响力。产品做到有口皆碑，就不难发展。
OEM厂商转型对整个市场的影响
奇美集团推出自有品牌CHIMEI LCD显示器及液晶电视并全面投入国内市场，说明奇美已经决心从一个幕后的单纯的液晶面板生产厂商走到市场竞争的台前，并要凭借其在液晶产业上、中、下游整合的集团实力在品牌众多的LCD市场上争得一席之位。这势必改变现有液晶显示器市场格局。凭借巨大的产能优势以及在大陆设立液晶面板生产线的先决条件，奇美液晶显示器具有稳定的资源供给以及强大的技术保障，因此奇美液晶产品总能做到物美价廉。而这对于其他品牌产品来说，具有很大的竞争优势。
富士康1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
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