乐高的启示：危机中，持守真正属于自己的商业飞轮

作者 / 李祖滨 德锐咨询董事长，杜若芸 德锐咨询咨询顾问

来源 / 德锐咨询

严重的战略错误往往就是没能极具进攻性地、持续地取得胜利，之所以一些管理者会犯这个错误，是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。

——《飞轮效应》，吉姆·柯林斯 著

新冠疫情加快了这个世界步入乌卡时代的步伐，各种地缘政治冲突、经济贸易摩擦成为了新闻报道中的常客，以5G、物联网、人工智能为代表的新一轮技术革新正在昭示着一个新的经济时代的到来。毋庸置疑，所有人、所有企业、所有国家，都在共同面对着前所未有的未知与挑战。

吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中反复强调：“如果你真正地构建你的飞轮，并一直专注更新和延伸，那么你的飞轮就会经久不衰，甚至能够确保你的组织成功跨越重大的战略拐点或动荡混乱。”

那些理解自己核心竞争力和飞轮底层架构的企业，在每一次危机下的转型，都是对飞轮核心的延伸和拓展。

想象一下，有一家曾经推动行业进程、产品遍布全球的知名国际品牌，在辉煌的巅峰时期结束后，同时面临着核心技术专利到期、竞争对手价格竞争、同时整个行业被时代浪潮冲击的三大困境。它要如何让自己满载昔日荣耀的大船驶向新的航道？

这家公司就是拥有广泛人气的乐高。

如今，我们可以在绝大部分玩具商城中最醒目的位置看到孩子们搭出的各种“乐高积木塔”，但在上世纪90年代，迷茫的乐高曾经在危机中苦苦挣扎，直到它认清了自己飞轮的核心。

危机中的乐高究竟做错了什么？又是如何找到正确方向的？这家企业的故事，或多或少可以给处在危机中的众多企业一些启示。

往

昔

荣

耀

诞生于1932年的乐高，最早靠制作木制玩具起家。早在二战结束后不久，乐高就生产出了第一块自己的塑料积木，并在几年后将塑料玩具投入市场。然而，由于早期的技术并不成熟，塑料玩具并未受到市场的青睐。投入了大量资金和时间进行研发的乐高，并没有因此放弃。

在经过十多年的反复研发和试验后，一款拥有凸起和凹孔，可以进行拼接的塑料积木横空出世，小朋友们可以凭借想象力来搭建自己喜欢的世界。随着多款乐高建筑模型和积木套装的推出，乐高世界的版图在 游戏 与现实中同步快速扩张，很快从欧洲发展至美国、日本、澳大利亚，成为孩子们最梦寐以求的圣诞礼物之一。

转型成功的乐高并未就此止步。随着年仅31岁的克里斯蒂安森成为乐高新任接班人，乐高拓展了针对2-5岁幼儿与12岁以上青少年的产品线，同时推出了乐高的经典产品——乐高主题小人。这些迪士尼乐高小人和芭比娃娃、变形金刚们充分满足了小朋友们带入动画进行角色扮演的心理需求，小朋友们喜欢用它们来玩“过家家”，每次一经推出就能引发购买热潮。

在克里斯蒂安森接手乐高的15年时间里，乐高的销售额翻了足足8倍，成长为在全球拥有45家分公司和9000多名员工的大型玩具集团。

狼

烟

四

起

然而进入90年代后，乐高的光环逐渐开始暗淡。先是随着乐高积木的专利正式到期，早就蠢蠢欲动的加拿大、中国等生产商开始大量生产各种款式的积木玩具，并且依靠更低的价格快速蚕食乐高原有的市场。尽管乐高以其他公司违反商标法为由来提起诉讼，但最终并未能获得法院的支持，只能眼看着市场被竞争对手不断蚕食，并被拖入价格战中。

而更糟糕的事情是，自90年代开始，电子 游戏 市场开始了高速增长并进入繁荣时期，建设模拟类的电子 游戏 替代了老旧的积木玩具，让小朋友们体会到建造城市、宠物养成、家庭扮演的乐趣。相比之下，乐高的积木不仅要占用很大的场地，收纳较为麻烦，还需要孩子们花很长时间耐心的一个一个拼接起来，自然很难比更刺激、更“爽”的电子 游戏 吸引孩子们的眼球。

在新潮的电子 游戏 面前，乐高的积木变成了落伍的、幼稚的小玩具，不得不说，塑料积木的时代已经过去了。

拥有敏锐市场洞察力的乐高对自己的处境并非无动于衷，高层们很快就意识到了乐高面临的危机。为此乐高开始了各种各样的“自救尝试”，他们先是开辟了婴儿玩具产品线、机器人套装产品线，但并没有什么明显的效果。后来，激进的乐高直接挖来了丹麦国宝级音响品牌B&O的知名设计师，计划进行自我颠覆，在玩具积木的基础上推出了电子 游戏 《乐高三维工厂》，甚至投巨资研发3D数码积木 游戏 。

那时的乐高在互联网泡沫的浪潮下四处试探，尝试过教育服务、电视剧、百货商店、主题公园、平板电脑，把谷歌、迪士尼、NETFLIX的核心业务都尝试了个遍。所有的这些举动看上去都能为乐高开辟新市场，但这些项目都无一例外的无疾而终。

吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中曾反复提醒：“严重的战略错误往往就是没能极具进攻性地、持续地取得胜利，之所以一些管理者会犯这个错误，是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。”

此时的乐高就是典型代表。在盲目尝试创新的那几年间，乐高平均每年推出的新产品数量是原来的3倍，同时保持着平均每年增加5个新主题的速度。这些产品中有一些获得了不错的销售业绩，但大部分不仅反响平平，反而对原有经典产品的销量造成了较大的影响。

乐高的种种创新就是把一个好不容易向某个方向转动起来的飞轮，快速推向了另一个方向，并且持续重复这种打断飞轮的行为，这使得飞轮始终缺乏连续转动的惯性。

这个巨大的玩具帝国，如同一只被蒙住双眼的巨兽，虽然使劲地驱动着身体的每一个部位向前进，可在外人看来却只是张牙舞爪的原地打转。到2003年，乐高的现金流变成了负18亿美元，而造成这一切的原因，正是乐高错误的将飞轮底层结构当成了新的产品和业务。

吉姆·柯林斯强调：“组织管理者需要清楚地认识到，飞轮的底层结构并不是单一的业务生产线或业务活动。”

显然，此时的乐高管理层并没有意识到这一点。

审

视

核

心

不过幸运的是，濒临破产的乐高迎来了新的领导者约根·克努德斯托普。

这位来自麦肯锡的年轻人在上任后指出了乐高重生的新方向，他曾说：“对于乐高或者其他这样的公司来说，我们可以每5年进入一个创新的周边领域。但不幸的是，乐高过去这几年居然是每年进入5个。这种节奏和步调无法让组织真正消化这些创新，从而带来收益，反而成本和管理问题层出不穷，最终几乎拖垮了公司。所以乐高公司现在最需要做的事情就是，回归核心。”

在回归核心这一前提下，乐高终于找到了真正的飞轮——不是新产品、不是顺应互联网潮流，而是独一无二的 游戏 系统和强有力的、遍布世界的供应链管理能力。

那些比乐高更便宜的玩具厂商们，可以做到年产上百亿块玩具积木，同时保证品质始终如一吗？不能。

那些比乐高更年轻的玩具品牌们可以做到当一款热卖套装出现后，同时保证欧洲、美国、亚洲、大洋洲的本地超市里都有充足的产品供应吗？不能。

那些乐高的模仿者们能够像乐高那样投入足够的研发热情，尝试十几年只为保证积木拼接处毫米级精度的摩擦力，让小朋友们轻松舒服地拼接吗？不能。

那些电子 游戏 能够搭建一套简单、可动手实践、充满乐趣的 游戏 系统，让任何2-14岁年龄段的儿童都能够轻易理解并上手吗？不能。

而这些，才是乐高经久不衰的生命力源泉。

浴

火

重

生

回归核心的乐高开始大刀阔斧的砍掉没有发展潜力的产品线，同时也停产了那些只满足设计师的艺术想象，却并没有真正受到儿童们喜爱的积木零件。

在之前创新思维的影响下，乐高的积木零件不断膨胀到13万种左右，里面很多零件看似精巧，却完全不符合儿童的思维逻辑，最终只有大约7000种零件被保留下来。

不断“瘦身”的乐高还卖掉了创始人非常喜欢的主题公园、从产品直营变为IP授权、征集下游经销商的意见、对各年龄段的小朋友们进行了大量的行为测试和用户意见征集，观察并记录小朋友们在拼装乐高玩具的时候，究竟对哪些环节感到激动，又对哪些环节觉得无聊。

不仅如此，乐高在原有的对积木品质的要求上，对研发周期进行了严格的控制，逼迫习惯了“自由散漫”的设计师们，通过整个项目团队的合作和项目资源的调动来保证按期完成设计。

在不懈的推动下，产品的研发周期从之前的3年缩短到6个月，极大的确保了乐高的新产品可以迎合当年度的最新潮流，提高爆款产品产生的概率。

除了对积木品质上进行了大量的研发投入外，乐高设计团队还去消防局、监狱、市政厅进行实地考察，为这些主题套装积木增加了很多有趣生动的细节，最大限度的对现实场景进行还原，这使得乐高的城市系列从新品变成了永恒的经典，直到现在，依然是家长们首选的乐高入门套装之一。

在对产品和 游戏 系统进行大规模更新的同时，乐高也开始对供应链进行升级，调整仓库中各类产品的库存占比，确保自己在沃尔玛、玩具反斗城等经销商中的话语权。

同时为了确保乐高的产品利润，约根·克努德斯托普提出了那条著名的“135%原则”：即从现在起，每个乐高产品的销售利润率不能低于135%，否则这个产品就会被淘汰。

这样一条简单、明确、可执行、可衡量的标准，比几十条规则与激励方案更有效果，避免了公司战略在自上至下的传导中发生变形。在这条原则下，每款产品在设计的时候，就要考虑生产和仓储运输的成本，确保最终的销售利润率超过135%。这样的做法帮助乐高不断升级自己的供应链水平，削减更多不必要的成本。

如今的乐高，每年仅依靠IP授权就能获得数亿欧元的收入。新时代的可编程积木NXT同样深受孩子们的喜爱，至今已推出第二代。2011年推出的新品牌乐高忍者（LEGO NINJAGO）不仅帮助乐高在当年获得了利润和销售额的大幅增长，同时带动了乐高在后千禧世代儿童中的口碑和产品普及。常年位居世界500强的乐高，在2012年超过美泰（MATTEL）成为全球最大的玩具公司，在年近百岁时依旧散发着生命活力。

回看乐高的历程，它经历过动荡不安的第二次世界大战、经历过60年代开始的 科技 高速发展、经历过90年代的互联网泡沫与传统实体产业的没落、也经历过2008年的全球金融危机……乐高的顾客们从上世纪60、70年代的标准中产家庭小孩，到80、90年代的XYZ世代，再到早已成为互联网原住民的千禧年世代。

技术在变化、观念在变化、经济环境在变化，唯一不变的是乐高对飞轮核心的深刻理解，以及在此基础上一遍又一遍推动飞轮的决心与坚持。

对于那些正在追赶风口、盲目相信新产品和新业务奇迹的企业而言，乐高的发展历程可能会帮助公司从另一面理解飞轮的核心与本质。

即使面对动荡的外部环境，也不要忘记吉姆·柯林斯在飞轮案例后面经常强调的话： “在决定淘汰现有的飞轮之前，你需要理解它的深层次逻辑。千万不要随意放弃一个可持续、可更新、可延伸的有效飞轮。”

不同于消费互联网的“赢者通吃”，工业互联网是一个行业一个行业的“小锅菜”，每个行业都有不同的解决方案。制造企业的优势在于，他们掌握了很高的Know-How壁垒。

策划 《中国企业家》编辑部

封面设计 王超

工业互联网狂飙

制造企业和 科技 公司这两股推动“工厂革命”的重要力量汇合，掀起了智能制造和工业互联网势不可挡的浪潮。

一方面，工厂本身正在掀起一场数字化、智能化和网络化的革命。制造过程正变得可感知、可预测、可控制，当这一切变成联网的数据之后，工业互联网更深层次的变化发生了：生产全要素、全产业链互联互通，通过精密制造和智能算法，实现制造资源的优化配置。

另一方面， 科技 公司正在快速渗透到工厂。它们手持AI、云计算、5G等利器，深入到垂直行业，找到传统生产方式的瓶颈，拆解需求，改造生产制造流程和工艺，提升质量和效益。一个行业的解决方案，就是一个新技术落地的场景，也就是一套工业互联网的生态体系。

“聪明”的工厂

编辑 万建民

科技 的种子，往往要经过漫长的孕育期，才有可能生根发芽。

30年前，华中理工大学（现华中 科技 大学）机械系硕士研究生李军旗第一次接触了“人工智能”。这是他跟随中国工程院院士、著名机械工程专家杨叔子学习的方向。

此前的1988年，杨叔子首次提出了“智能制造”，当时这一概念在国际上也“尚处在概念形成与实验 探索 阶段”，杨叔子在1989年发表的论文中首次探讨了制造系统的集成化与智能化问题。

30年后，李军旗执掌的工业富联，成为国内智能制造和工业互联网领域的代表性企业。李军旗也像个布道者，不厌其烦地四处宣讲什么是智能制造、什么是工业互联网。即使时间已经过去了30年，如何向人们说清楚这个问题，仍然有一定的难度。

徐工的工程师讲了两个小故事：非洲的一个露天矿场距离城市几百公里，徐工售出的挖掘机在此作业。以往如果有零配件需要补给的话就只能停工，来回要耽误好多时间，现在可以通过网络实时监测提前预判并备货；在印尼的某个大型项目工地上，工程师发现两台工程机械有两个月没支付租金了，于是直接远程遥控锁车，对方主动联系付款之后才获得解锁。

在联宝位于安徽合肥经济开发区的车间里，一台台笔记本电脑经过安装、调校、检测、包装等多道程序后，等待投递到不同的消费者手中。它们外观上看起来并无明显差异，其实每一台内部定制的专属配置从下单的那一刻起就被记录了下来，并传递到柔性生产线上完成精确匹配。

有别于淘宝、京东、拼多多等与大众生活密切相关、更容易被感知的消费互联网，工业互联网基本隐藏在车间、生产线以及工程师的设计方案里，略显遥远而陌生。车间里的一台台机器，被植入了精密控制软件、工业大数据和人工智能算法，整个生产制造过程不同程度地实现了自动化、数字化、智能化，联网上云，一张张无形的工业互联网正在快速织就。它对于传统工厂的深远影响，已经通过一个个案例被证明；对于国家层面的战略意义，也正在逐步凸显出来。

1月13日，工信部官网正式发布了《工业互联网创新发展行动计划（2021-2023年）》，明确提出到2023年，覆盖各地区、各行业的工业互联网网络基础设施初步建成，在10个重点行业打造30个5G全连接工厂；打造3~5个具有国际影响力的综合型工业互联网平台；基本建成国家工业互联网大数据中心体系，建设20个区域级分中心和10个行业级分中心。

智能制造和工业互联网这股势不可挡的浪潮，正在深入到制造业的毛细血管。

追根溯源，“工业互联网”这个概念，最早是由通用电气（General Electric，GE）于2012年提出的。按照美国国家标准与技术研究院（NIST）的定义，它指的是把全球工业系统和先进计算、分析、传感、互联网能力融合在一起形成的新体系。

GE厉害的地方是不仅系统阐述了这一概念，并且首先将其商业化。特别是GE工业互联网平台Predix的推出，对全球产生了很大影响。除了GE，美国还有一大批跨国企业如思科、罗克韦尔、霍尼韦尔、IBM、英特尔等也加入进来，推动了工业互联网的发展。

2013年，德国在汉诺威工业博览会上正式推出理念与之类似的“工业40（Industry 40）”。所谓工业40，是基于工业发展不同阶段作出的划分。工业10是蒸汽机时代，工业20是电气化时代，工业30是信息化时代，工业40则是智能化时代。

日本于2017年提出了“互联工业”，思路与美国、德国差不多，同时融入了本土的精益生产基因，三菱、日立、富士、NEC等领军企业都在大力开展实践。日本有一个重要的 探索 是打通工厂底层和云端，在工厂现场侧引入计算和人工智能能力，通过工业互联网实现数字化转型，因此也形成了一些联盟，例如日本价值链促进会（IVI）、边缘计算的Edgecross等。

虽然杨叔子院士1988年就研究智能制造，但李军旗真正接触到智能制造是在1995年被公派去日本留学。当他在东京大学智能制造实验室看到大量世界领先的设备时，萌生了一个想法：让世界各地的人都可以通过互联网使用这些先进设备。

多年之后，执掌工业富联的李军旗建成了国内第一座“灯塔工厂”，并利用智能制造领域的经验帮助中小企业转型升级。对于大多数企业家来说，弄懂什么是智能制造、什么是工业互联网，并不是一件三言两语就能解决的事情。

在李军旗看来，智能制造就是要实现制造结果的可感知、可预测、可控制、可复制，实现生产制造过程的自动化、数字化、网络化、智能化，打造一个真正的智能化的无忧生产状态。

而工业互联网的核心要素分为“三硬三软”：“三硬”是云、网、端，分别指服务器、网络和智能终端；“三软”是工业大数据、工业人工智能和工业APP。

那么智能制造和工业互联网又是什么关系呢？李军旗解释道，如果没有数字化、网络化、智能化的制造过程，要把它连到互联网上是很难的。某种程度上来讲，只有在实现智能制造的基础上，工业互联网才有可能大面积实现。

为什么要做工业互联网？李军旗说，它实际上是让整个生产环节、生产全要素、全产业链实现互联互通，通过优化流通和制造的环节，实现制造资源的优化配置，实现按需和定制化生产，让企业最终达到提质增效、降本减存的目的。

事实上，中国政府自2017年正式在文件中提及工业互联网，这一领域就呈现典型的两极分化：一方面是大企业纷纷涌入，生怕错过机遇；另一方面是千万中小企业犹疑观望，对其内涵和价值不甚了了。

从国家战略层面来看，我国提出制造强国和网络强国两大强国战略。李军旗认为，这两大战略的交汇点就是工业互联网。

最难啃的骨头总是在后面。

和消费互联网“赢者通吃”的格局不同，工业互联网的空间更加开阔。中国国际经济交流中心副理事长黄奇帆有过一个形象的比喻：产业互联网在实际的发展中，是一个行业一个行业的“小锅菜”。因此，产业互联网这道菜，是要一锅一锅地炒，每个行业都有不同的解决方案。黄奇帆所称的“产业互联网”，是比工业互联网更宽泛的概念。

为了获得高质低价的产品、缩短供应端与需求端的距离，服装、家电等“轻”工厂成为电商巨头们追逐改造的对象。传统印象中“老大笨粗”的重工业企业，为了提升效率只有主动求变。

因为痛点明确、针对性高、企业自发性强，加之其发展十几年甚至上百年的技术能力、流程能力，重工业的工业互联网反而落地最快。这一点，从机械、能源行业在全球工业互联网应用分布占比中达五成左右可以佐证。

在中国，以徐工的汉云、三一的树根互联、富士康的工业富联等为代表的企业，有着浓厚的制造基因，熟悉工业流程和场景，更侧重工业装备、制造设备、机械厂房等“重”板块的升级。非常高的Know-How壁垒，反而让它们在这波浪潮中更容易抵挡外来冲击。

如今的徐工，在印尼雅加达总部的矿山设备备件库和徐州总部的备件库实现了全部数字联网；前移到国外的备件库，通过数字化技术每天盘点备件消耗量，根据数据进行补充，保证产品出勤率；在售后服务方面，根据磨损率等指标对设备进行诊断，可以提前预判哪些零部件需要保养，延长整个产品的生命周期；汉云平台可以实现对巴西、缅甸、老挝等国家和地区的远程监控，做到全球服务“零距离”。

李军旗的工业富联平台，可以打通塑胶注塑、轻工、金属加工、精密刀具制造、模具制造、装备制造、电子制造、轨道交通、 汽车 配件制造等9个行业，优化配置相关行业资源，从而大幅缩短交货周期，降低库存和物流成本。

需要指出的一点是，工业互联网的初级成本相当高，只有那些相对有钱的行业和企业才能先用起来。美的集团美云智数总裁金江说，美的为了完成数字化改造，初期项目就有1万多人参与，投入高达二三十亿元。

这也形成了工业互联网发展的一个特点：头部企业积累经验搭建平台，不断释放技术红利，在赋能中小企业的同时，摊薄前期开发成本，最终降低整个架构的门槛。

海尔打造的卡奥斯就是一个完全开放的工业互联网综合型平台，全球任何企业都可以成为其 *** 盘手和合伙人，国内的青岛啤酒、双星轮胎、日照钢铁等大企业都和它签有协议。同时，卡奥斯平台还赋能中小企业转型升级，共享平台资源和能力，至今已孵化了15个行业生态，在全国12大区域、全球20多个国家推广复制。

而工业富联则根据大中小企业各自的特点，形成了不同的输出形式。对大企业，工业富联提供整体解决方案的输出；而对于很难投入大量资金进行转型的中小企业，则通过工业APP、数字云等方式协助。

除了重工业企业，技术巨头也以不同方式加入工业互联网。它们在各自的细分领域不断深耕，通过人工智能、5G、芯片等软硬件技术，改变着工厂的形态。

凭借在智能视觉感知和深度学习算法方面的长期技术积累，商汤 科技 的高级驾驶辅助系统仅需单目摄像头便可以实现高精度的多种辅助驾驶，并且在不同天气、不同光照、不同城市、不同气候等条件下，均有良好的应用表现。商汤的驾驶员监测系统定点工具，已普及到数百万台的未来发展车型。截至目前，商汤 科技 已经与全球20多家车企建立了合作关系。

海康机器人所专注的机器视觉、移动机器人等智能设备，除了让一切生产流程可追踪外，也让生产的效率提升、质量变高，机器视觉的精准度甚至远超人眼，尤其在高精度的装配加工产业被广泛应用。工厂里的移动机器人可以轻松把重物送到指定工位，把人力从繁重的物料运输工作中解放出来。在海康威视桐庐制造基地，目前已投入使用近1300台智能移动机器人，整个仓储作业效率提高了40%。

工业互联网的本质是工业。

华为创始人任正非对此有清醒的认识，他说：工业互联网（工业、联接、人工智能）的本质应该是工业（当然包括农业、医疗、教育……）；联网就是联接这个产业；然后是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是Know-How。Know-How在行业里、在企业手里，是他们数十年的摸索积累与千万次验证、反复建模，留下的理论与经验结晶。华为在场景化应用中，必须重视客户需求，必须依靠行业专家。

这也是工业互联网和消费互联网最大的不同，没有一家互联网公司能够独自拿下工业互联网的市场，相反，制造业公司凭借自己掌握的很高的Know-How壁垒，反而具备独特的竞争优势。

当然，也正是因为工业互联网的这一本质，使得其发展面临不少挑战。

中国工业互联网研究院院长徐晓兰认为，我国工业互联网产业基础有待进一步夯实，国内大多数企业数字化程度较国际偏低，网络协议、设备接口等不统一，技术标准多为国外企业掌控，严重制约工业互联网行业应用。

尽管我国已经出现一些基于工业互联网的行业融通发展新业态、新模式，但是大多处于 探索 阶段，尚未全面推广，企业界仍以观望为主。

此外，我国工业互联网生态体系也有待进一步完善。一方面，我国工业互联网行业和跨行业基础设施尚未普及与健全，导致行业内大数据无法统一管理和使用，行业间数据资源孤立、分散，数据孤岛问题严重。另一方面，懂得工业互联网知识的行业人才无法满足发展需要，智力资源相对稀缺；开源社区规模较小，开发者人数较少；工业互联网共性标准尚未制定，数据难以融通；跨行业治理的政策体系有待建立，亟需提供相应的管理依据。

除了意识、人才、数字化等短板，还有一个不容忽视的问题，那就是工业互联网的安全。

360公司董事长周鸿祎说：数字化是当今中国乃至全球最重要的趋势，发展数字化已经成为政府和产业界的共识。预计5~10年后，所有企业都将是数字化企业，所有经济都是数字经济；未来5~10年也是数字化转型的最后机会，抓住机会将赢得未来，错失机会将意味着出局，失去未来的竞争力。

但机遇也意味着挑战，数字化面临的最大挑战是网络安全。一切皆可编程意味着整个世界都被软件重新定义，是软件就会有漏洞，就可能被黑客利用、攻击；万物互联的结果是物联网打通了虚拟世界和物理世界，过去仅在虚拟世界里的网络攻击，可以通过物联网转变成对物理世界的伤害，导致工厂停工、大面积停电、 社会 停摆；数据驱动业务意味着数据安全影响业务安全，当各行各业、甚至政府不同的部门都把数据都共享之后，同时面临数据泄露、数据滥用、数据污染等多种安全问题。

周鸿祎有一个判断：在数字化时代，网络攻击将会超越传统威胁，成为整个 社会 最大的安全威胁。他希望大家都要树立底线思维，把安全作为头等大事，筑牢安全根基。

尽管有诸多担忧，目前全球的工业互联网仍处在起步阶段，但前景还是被更多人看好。黄奇帆提出，工业互联网将产生几十家万亿级企业。不过他同时提醒，建工业互联网要改变原来消费互联网的思维，要从规模经济转变到价值经济，从“提高生产力”转变到“提高利润率”。

回到我们的主题：在经历这场革命之后，未来的工厂会变成什么样呢？

李军旗认为，五到十年后的未来工厂会成为可感知、可预测、可控制的智能化工厂，成为工业互联网上的一个节点。通过数字化转型，未来的生产制造形态会是按需定制、制造资源优化配置。到那个时候，就会彻底消除库存和资源浪费。

联想集团副总裁、联宝 科技 CEO柏鹏则描摹了更具象的一个场景：未来工厂像一个玻璃房子，尽管内部运作环节非常复杂，生产要素非常多，但数字化让这一切变得更加透明。换句话说，整个工厂其实就是一个机器人，有自己的五官、身体和大脑，智能系统相当于大脑，指挥机械臂工作，各类感应器、摄像头则充当了“眼耳鼻喉”，实现了数据采集、信息传达，最终达到整体协同。

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一苇资本：专注新经济成长期投行与投资业务， 定位为公司的战略顾问、业务顾问、融资顾问，为高成长企业提供深度服务。 成立至今，已为数十家优秀企业完成数亿美金融资。
穆棉资本：专注于新经济领域的精品投行，穆棉资本的业务包括私募融资顾问、并购顾问和战略投资顾问，以“买方视角、卖方执行”的复合能力为核心优势，以“精准匹配、高效执行、持续服务”的合伙人负责制为特色，目前在上海和北京设有办公室。
华峰资本：总部位于深圳，并在北京设立办公室。华峰资本致力于就企业上市、私募融资、企业兼并重组及全球性的基金管理提供顶级的深度财务顾问服务。核心团队由曾任职于全球顶级投行、一线投资机构及著名中介机构的专业人士组成，客户覆盖了TMT、先进制造、消费、新能源、医疗健康及新材料等领域，并在这些领域中完成了大量的交易，积累了非常丰富的交易经验。
投中资本：是专注于战略融资及产业并购的国际化投行，我们持续深耕TMT和消费领域，近年来亦重点关注医疗健康和先进制造等领域，参与和见证了多个行业典型案例。
BFC Group：是一家立足于中国的精品投行，专注于医疗健康领域，主营业务为三部分：私募融资；兼并收购及项目技术转让。
探针资本:专注于医疗健康与生命科技，旨在为该领域的领军企业提供财务顾问和战略咨询服务，公司团队成员拥有丰富的医疗产业经验及多元化的专业技能，以研究为核心，财务顾问与精品投后双轮驱动。
生命资本：专注于生命科学及医疗健康领域的精品投行。致力于通过资本的力量，推进生命科学和医疗领域的进步，团队成员来自知名投资银行、学术机构及医疗企业，在医疗及投融资领域有数十年的积累。
浩悦资本：致力于成为嫁接中国医疗事业与资本的桥梁。浩悦资本的研究领域和交易范围覆盖生物医药、创新医疗器械、IVD与精准医疗、医疗服务和智慧医疗等多个细分领域。
凯乘资本：专注于大健康领域投资银行。创始团队有5位是清华大学五道口金融学院全球金融博士，一线团队有平均10+年管理及投资并购经验，总部位于北京及上海。
奋毅资本：专注于为成长期企业提供产业投行服务，重点关注医疗健康、高科技、新消费领域。以己为翼，助力企业成长。
多鲸资本：是专注于教育行业研究及投融资服务的精品投行，包括教育投行、教育投资、产业研究、管理咨询四大业务。与教育创业者协同成长、携手前进，助力教育产业更好发展。
华夏桃李资本：是一家专注于教育行业资本服务的精品投行。重点业务包括投融资金融服务、并购整合全程金融服务等，目前主要关注K12、早幼教行业、国际教育、职业教育、语言培训赛道。
荒合资本：成立于2015年底，由具有丰富投行与投资经验的团队组成。公司业务包括私募股权融资、兼并收购和管理咨询等，致力于成为长期的企业发展伙伴，为高速成长的新兴企业提供精品化和多样化的一站式服务。
渡越资本：位于深圳的一级市场精品投行，业务辐射全国，重点关注科技、企业服务、教育等领域
凡卓资本：是小饭桌旗下专业投融资顾问品牌， 面向投资人和创业者提供一站式投融资顾问服务。
致远资本：成立于2015年，核心团队成员均来自国内外顶级投行、券商、投资机构，提供全面且个性化的精品投行服务。
白泽资本：由原以太资本核心成员组建而成，专注为高成长创新企业提供从商业故事梳理到资金入账的一站式、全流程融资服务。
山景资本：是一家新兴的FA财务顾问公司，团队均来自精品投行、投资机构。山景资本专注服务和投资TMT行业的项目，包括消费、产业互联网、AI等领域，阶段覆盖A轮到D轮。
极值资本：是一家精品投资银行，领域覆盖B2B交易平台、企业服务和科技，致力于以研究为驱动，以提供深度价值为导向，为各个阶段优质项目提供精细化及高效的私募股权融资服务与战略支持。
密码资本：是一家新型的专注安全领域投融资的FA，致力成为中国安全产业发展服务商。
取势资本：隶属于取势控股集团，是集团旗下精品投行服务板块。
臣易资本：是一家主要从事投资银行财务顾问业务的公司，聚焦新经济和传统产业重构与升级，主要关注行业包括TMT、教育、健康产业等。
安可资本：是成立于2016年的新兴精品投行，专注于A-D的TMT领域和大消费领域私募股权融资。
跃为资本：是一家新锐精品投行，专注为B-Pre IPO轮的企业提供私募融资财务顾问、战略咨询等专业服务，创始团队来自国内一线投行和咨询公司。
强云资本：专注于为初创期、成长期的企业提供深度财务顾问服务，目前聚焦于医疗健康行业。
猎云资本：是猎云旗下的财务顾问服务机构，提供伴随企业成长的股权融资、产业并购、债权融资全程资本服务。关注科技创新和产业升级两大方向，领域包含ToB、科技类、TMT、消费类、教育、医疗等行业。
北拓资本：秉承着“帮助优秀企业增长得更好，活得更好”的发展使命，通过提供包括但不限于融资顾问服务等在内的多元化、全周期创业服务产品，助力数字化时代新经济企业稳健、快速成长。
氧气资本：杭州本土专业的财务顾问机构和跟投基金，为创业者提供投融资对接、创业培训、创业孵化、品牌传播、人才选配、创业交流、办公选址等全方位服务，项目领域覆盖文化娱乐、体育运动、消费升级企业服务、创新金融、数据智能、电商、医美等。
溪林投资：是蓝莲花资本集团下属财务顾问公司。专注未来1%的头部企业。在机器人，消费升级，娱乐社交和其他硬科技领域和创业者一起做最优秀的自己。

投资银行是从事券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购、投资分析等业务的非银行金融机构，国内的投资银行分别有：中金公司、招商证券、国信证券、海通证券、国元证券、广发证券、光大证券、华泰证券、东海证券等等。根据类型还可以分为全国性、地区性、民营性投资银行。

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