从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁-PDF下载

从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁，阿里、小米、京东、美团，附PDF文档下载

一、“组织结构”是一个真实的视角，能反映企业家真实的思想和意志

大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如：企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新，但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全信任。 从投资角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。

二、不同的治理文化，体现了***不同的思维模型

我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1 ）***风格，2 ）行业特征，3） ）企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联网巨头却分别体现了***不同的 顶级思维模型：

1 ）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化” ，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。

3 ）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。

4 ）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了 “博弈论”思维模型。

三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制

高管层面：合伙人制、总裁负责制

我们发现高薪聘请 “职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，而京东上市前聘请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为打破简单的雇佣模式，阿里在创业之初采用 “合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“ 总裁负责制” 。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面也高度统一。

随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创 “班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的 管培生。

管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。

基层部门：合伙人制

对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进行 “合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。

四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造

张勇在2015年阿里集团内部信中提出 “大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也很早就提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。

“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战时以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导d智慧系统的支持。然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。 “中台”的存在，是为了提炼各前台的共性需求， 把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。

刘强东也在2018 年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU，而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下放到前线部门，包括在物流集团设置到了BIG BOSS合伙人机制。

类似的，永辉集团在2018 年也进行了大中台改造，原来两大事业集群合并，采购、财务、人力合并，能力强化的同时降低了中后台的成本。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。

五、资本、文化对企业执行战略的影响

组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。对于大多数企业来说，坚持执行5 年计划就已经非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10 年超长期计划：

阿里：2007年马云就提出 “大淘宝战略”，要在10年内GMV超过沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为33/46万亿人民币，成功完成了10年战略目标

雷军在创业之初就制定了物联网战略，打造IoT的垄断平台，从而弯道超越互联网三巨头，目前小米的AIoT战略成绩斐然，终端硬件数量已经过亿，且仍在深化着这一战略。

小米、阿里能够成功执行长期战略，是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果，但我们发现资本、文化化可能对企业执行长期战略有重要的影响：

资本独立的企业，有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例，通过手机预售模式，严格地控制了解供应链资金风险，在良好的现金流状态下实现规模的高速成长，还有结余资金去投资布局。

赋权更有利于创新。阿里在发展重要的创新业务时，会重复赋权负责的高管，例如“大淘宝”时期的三位总裁分别全权负责 探索 三种新模式（淘宝、天猫、一淘）。小米系的公司都普遍践行扁平和赋能的管理文化。

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