十大照明品牌排行榜

十大照明品牌如下：
01、欧普/OPPLE；02、飞利浦/Philips；03、Panasonic/松下；04、雷士/NVC；05、佛山照明/FSL；06、三雄极光；07、欧司朗/Osram；09、绿能/LUNO；10、夏朵。
欧普照明是一家综合型照明企业，涉及范围很广，几乎囊括了所有的灯种，从规模上看是中国当之无愧的第一大照明企业。飞利浦早期是以生产碳丝灯泡为主，20世纪之初就成为欧洲最大的碳丝灯泡生产商之一，并在全球照明行业一直保持领先地位，随着LED技术和智能互联技术发展，飞利浦的业务早已不局限于灯泡，而是覆盖了整个照明产业链。

简介： 广东轩辕网络科技股份有限公司是一家面向高教领域，以及电信、金融、政府、医疗、企业等高端行业的客户提供数字化校园解决方案、IT服务管理解决方案、行业应用解决方案和移动信息化集成解决方案的专业的IT服务公司。    公司成立于1998年，2010年底成功实现改制，成为由骨干员工持股组建的股份制企业。经过12年的发展，公司在自主创新方面取得了丰硕成果，并在云计算的动态资源管理、计费管理、服务流程管理和移动信息化方面，拥有行业领先的优势。    公司是经广东省科技厅认定的国家高新技术企业、广东省“双软”认定企业、广州市认定的企业技术中心、广州市天河软件园入园企业，并于2002年通过了ISO9000 质量管理体系认证，2007年通过系统集成二级资质认证。连续4年被广州市工商局评为“重合同守信用”企业。   公司的经营宗旨是：以客户需求为导向，以追求卓越为动力；诚信为本，守法经营；不断提高公司的技术水平和服务质量，让客户满意。   在这一宗旨的指引下，公司一直持续不断地进行技术创新，并在移动信息化和IT服务管理领域的研发中取得了丰富的技术成果和行业领先优势。公司在移动信息化集成推送方面的研究成果多次获得了国家科技部、广东省、广州市各级政府的立项支持，2010年又获得科技部火炬计划的立项支持。公司的IT服务管理智能数据挖掘平台的研发工作也取得了重大成果，在云计算、物联网等前沿技术领域的开发和研究，也取得了突破性进展。  公司是IBM的核心合作伙伴，中国移动、联想、锐捷、思科、H3C、TCL-LEGRAND、金智教育等国际和国内知名企业的重要合作伙伴。
法定代表人：陈统
成立时间：1998-03-02
注册资本：6774万人民币
工商注册号：440101000085045
企业类型：股份有限公司
公司地址：广州市天河区高普路1033号第8层

当你在味千拉面点了一份溏心鸡蛋，你能想到它跟海尔有什么关系吗？

与家喻户晓的家电巨头海尔不同，“海尔系”拥有四个上市公司平台，手握银行、证券、保险、小贷、消费金融等金融牌照，产融结合涉及数以万计的企业，可谓隐形“金控巨头”。

2014年以后，伴随金融改革加速，实业巨头纷纷涉足金控，数千亿元资金从实到虚，大系频出：“海尔系”“美的系”“格力系”“联想系”“TCL系”“万达系”“苏宁系”……

金融资本与产业资本的紧密结合，一般被认为是实体经济发展的高级阶段，是完成真正经济转型升级的不二载体。千千万万的张瑞敏、董明珠，都必须经历金融资本的洗礼与磨砺；唯其中战胜诱惑与风浪的企业，方能“屹立潮头续远航”。

中国的实业傍上金控，起于2000年前后。当时，价格战时起彼伏，实业利润下滑。为保持增长，也为拓展融资渠道，一些实业巨头开始谋求金融平台。

2001-2002年，海尔一鼓作气控股青岛商业银行，入股鞍山信托，成为上市公司长江证券第一大股东，成立海尔纽约人寿（北大方正人寿）······集齐银行、信托、证券、保险四大金融牌照，海尔系横空出世。

从2002年开始，美的创建基金公司，与希望系发起成立顺德农商银行，参股江苏银行、湖北银行·····TCL、格力、奥克斯等实业巨头都在金融界大显身手。

不过，与德隆系、明天系等金融大鳄的“空手套”不同，这些初生实业系谋求的是产融结合。 以海尔为例，产业链上游涉及有色金属、化工、模具等几千家供应商，下游又有数万个渠道商。他们大多是民营中小企业，难以从银行获取贷款。2002年，海尔注资5亿元成立财务公司，依托金控平台融资放贷，向供应商、经销商提供资金支持。 有数据显示，2008年以来海尔财务公司归集资金超过300亿美元，运营能力在全国200多家财务公司中常年位列前5名。

2015年，海尔计划扩充3000个物流仓储基地，需配备9万辆送装服务车和18万服务人员。为此，海尔经销商向海尔财务公司申请贷款，按项目进展分批次获取建设资金；海尔根据运营期预计收入，逐年收回本息；在建设过程中，都进行了土地使用权质押或在建工程抵押担保，已建成项目也采取了固定资产抵押担保。海尔利用产融结合可谓旱涝保收，经销商也解决了资金需求。

相比海尔成立财务公司的时间，格力晚了1年，TCL晚了4年，美的晚了8年。但皆好事不嫌晚，照样玩得“溜”。

格力利用财务公司的资金归集，可以做到不向银行贷一分钱；把钱从存银行转到财务公司放存，再向产业链内2万多家公司放贷，收益是存银行的数倍。关键是，格力与上下游公司知根知底，也不涉及地方金融政策差异，因此放贷审批迅速，资金流动效率更高。

2014年以后，中国经济增长放缓，但外界一直忧虑的“破产潮”“倒闭潮”并未实际发生。其中一个重要原因就是产融结合起到了救市效果。据格力公布的数字，格力在10个月内就向上下游产业链输血250多亿元；通过财务公司对集团成员资金归集达到88%，有效调节了资金余缺，把资金投放到了重点项目上。即便产业链内公司发生逾期、破产，大多数也被系内处理，难以产生剧烈震动。

有一种说法，深刻揭示了金融大鳄与产融结合的区别：金融大鳄是猎人，打到猎物就跑；产融结合是农民，更多是耕耘。 但是，任何金钱都是具有冒险气质的，实业大系不会永远被关在产业链内笼子里。一旦选择向外开放，风险与挑战也便随之而来。

2、开放的实业大系

2008年，联想控股入股苏州信托，2009年参股汉口银行，2010年控股拉卡拉，进而获得第三方支付牌照，2012年通过正奇金融挺进担保、小贷、典当······不过，在布局上述金控平台之前， 科技 实业巨头“联想系”就已开始向外开放。

这可能源于IT核心产业链并不在国内，而且产品存在明显的周期性，促逼联想向外寻求多元化发展。

2000年，联想投资5000万元创办新东方教育在线，投资1亿元创办门户网站FM365，出资3亿元收购 财经 网站赢时通40%股权。这些投资都有一个美好的设想：通过与联想电脑捆绑的方式接入互联网，流量上去后再发展电子商务与广告业务。但是，联想系第一轮扩张撞上了互联网泡沫，加之自身的互联网基因不够强大，所有项目均告失败。

“创业”不成，联想系随后转入风险投资。2001年，朱立南拿着柳传志托付的PC业务前十年全部利润3500万美元，成立联想投资，主抓初创期风险投资和扩展期成长投资。虽然没有抓住BAT这样的世纪机会，但朱立南处女投就以800万元拿下科大讯飞1143%股份，其后也有神州租车、卓越网等闪光项目。

2012年，联想投资更名为君联资本。2014年，君联资本9家投资企业上市，一举超越红杉、高盛、IDG位居当年第一位。

除了开山之作的君联资本，2003年，联想系成立弘毅资本，主做PE业务，专注收购；2008年成立联想之星，推出“创业培训+天使投资”双驱动模式；2010年成立联想乐基金，主要投资早期、具有高成长性的TMT创业公司。由此，联想系构造了PE/VC行业内罕有的全产业链，四大投资机构联手贡献了除IT业务外最多的利润。

联想系的具体套路，简单说就是借别人的壳下自己的蛋。 比如，2012年，联想控股设置农业投资子公司佳沃集团，随后收购装入青岛沃林蓝莓果业有限公司65%股权，四川中新农业 科技 有限公司的全部股权，完成原始积累。2016-2017年，佳沃农业通过表决权委托的形式入主创业板上市公司万福生科，最终完成“租壳上市”，而装入的资产也是第三方国星食品的海鲜业务。

更能说明问题的是白酒业务。2011-2013年，联想控股从地方国资手中拿下文王酿酒、孔府家酒等四家地方酒企，然后设置丰联酒业装入白酒资产（后来丰联酒业装入佳沃集团）。虽然常年亏损，但是联想系拿下的价格还是很低的，2017年4月转手就卖给老白干14亿元，顺带把佳沃集团带上老白干第二大股东宝座。

2015年，朱立南掌管的联想控股于港交所上市，麾下不但包括两家上市公司：杨元庆掌管的联想集团，郭为掌管的神州数码，还集结了四大风险投资机构，投资遍布金融、农业、白酒、医疗、物流、养老、化工能源等领域。因此有一种观点认为，朱立南才是柳传志钦定的接班人。

在联想系大杀四方之际，2014年，借金融改革加速，家电巨头金控王国也纷纷选择走出产业链，试图在经济增长放缓期寻找新的增长点。

海尔成立P2P海融易，收购第三方支付快捷通，又悄悄拿下非常珍贵的消费金融牌照。在上游，海融易+快捷通，联合青岛商业银行继续向产业链输血；在下游，海尔消费金融采取O2O模式，打入红星美凯龙、有住网、绿城电商等消费场景，向消费者提供信用支持。由此，海尔的产融结合实现闭环，可谓自产自销。

与海尔同步，TCL成立P2P平台T金所，组建了消费金融事业部。美的则斥资3亿元拿下第三方支付牌照神州通付，并依托微信公众号提供员工金融、供应商金融、经销商金融和小微金融。

金控平台的日趋多样化与开放性，有助实业大系的手越伸越长。比如，海尔的融资租赁公司入股了华东第一大蛋鸡企业鸿轩农业，为产业内的农户提供融资租赁，指定他们购买鸿轩的设备，并从需求端入手提供订单式农业技术服务。在这个过程里，海尔既不是加盟商，也没有布局产业链，而是使用金融工具构建了一个产销联盟，最后拿走其中的利润。2016年，海尔影响的蛋鸡产业已有50亿元的量级，超过这个行业里任何一个个体公司。

联想系的广撒网，与海尔系化身养鸡大户，本质上都是利用金融杠杆，进入利润更高的产业。但是，也不是每一次对外投资都能成功。熊猫烟花、奥马电器等2014年以后开展对外金融业务的实业公司，至今也未见到太多成效，出现一定坏账。

更何况，并不是所有产业、公司都希望实业大系插上一脚，即便一开始苟且了后来到分钱也会闹翻。因此，强取豪夺似乎是难免的。

3、并购战争

首先擦q走火的是美的。

2016年，格力电器披露的前十大流通股东中，赫然出现宁波普罗菲投资管理有限公司，这家公司的法人就是美的创始人何享健的儿子何剑锋，间接股东就是美的投资与何享健本人。此事无疑让董“糟心”不已。虽然“外敌”最终赚了一笔价差撤退了，但是以美的系过往的风格，格力不得不小心提防。

美的是最早走出产融结合，驶上并购扩张、反哺金控道路的实业大系。 早在20年前，美的就通过收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域；随后收购荣事达、华凌，提升制冷产业能力，打开白电市场局面；收购江苏春花，实现规模化增长；2008-2014年，通过步步蚕食，实现对小天鹅的绝对控股，对国内洗衣机市场占有率突破60%；2016年，美的斥资33亿元收购东芝白电业务，打通日本、东南亚、欧美市场通道，并获得东芝在压缩机上的核心技术和产业链上的优势。

因此，与格力强调自主研发不同，并购是美的发展技术与市场的第一利器。而且，当家电市场出现萎缩、不振，美的系会毫不犹豫地选择外移，开辟新的战场。

上一次外移发生在2003年，美的在行业走低期收购云南、湖南客车企业，进军造车。不过，这次尝试以惨败收场，保持专注的格力反倒趁机在空调市场奠定了王者地位。

2016年6月-2017年1月，在家电市场饱和背景下，美的排除万难，收购机器人制造巨头库卡。与之前不同，市场反响强烈，大批资金流入上市公司美的集团，造成股价攀升1年有余，翻了一倍多，完成了一次并购&金控套路。

有趣的是，当年美的没做成的 汽车 ，格力眼下正在做。 继董明珠以个人名义入股珠海银隆后，格力已与珠海银隆签署了200亿元的互相采购大单，在智能装备、模具、铸造、 汽车 空调、新能源 汽车 等领域，优先采购对方的产品及服务。也就是说，珠海银隆向格力开放了新能源 汽车 技术。2017年6月，珠海银隆申请IPO。虽然格力未占一股，但考虑到董明珠的股东身份及占珠海银隆过半营收的大客户地位，格力系其实已经收服了珠海银隆。

在实业大系眼中，好的标的已成为寸土必争的“国土”，为此杀红眼也是值得的。 2015-2016年，海尔、美的不约而同向北美第二大家电巨头GE报价。为此，美的CEO方洪波亲赴纽约展示诚意。考虑到美的与GE合作15年的交情，有观点认为美的几乎已经拿下GE家电业务。可是，万万没有想到，海尔竟然抛出54亿美元的天价拿下了GE，这个价格比之前伊莱克斯的报价高了近一半！

美的近年来正大幅缩小与海尔的市场差距，国际业务占其营收40%份额，但缺乏足够的品牌美誉度。因此，美的如能拿下GE，将让海尔非常难受，不如抬高加码直接断了对手念想。须知，GE在中国有大量外包订单，接手的就是美的、格力，此番单子肯定转给海尔了。

但是，美的也有后手，借收购库卡攀上了华为系的亲家。之前，华为与海尔关系更亲密，双方多有技术合作。但华为一直觊觎库卡的智能制造技术，以期能打入智能家居市场。于是，美的借库卡与华为达成移动智能终端与智能家电同盟，双方将实现渠道共享及联合营销、数据分享与数据挖掘。

对美的的反击，海尔系的防范工作尽显大系恐怖之处——从2016年开始，海尔系暗自在大数据领域布局，目前已经投资了7家大数据细分领域前三公司，并迅速消化吸收相关技术，推出了第一个专为智慧家庭定制的生态 *** 作系统UHomeOS。

从资本市场的躁动，到消费市场的硝烟，如今犹如白驹过隙。

相比美的、格力、海尔的高调，TCL属于闷声发大财的主：除深交所上市的TCL集团，TCL系旗下还有4家香港上市公司：通力电子、TCL多媒体电子、TCL通讯 科技 和TCL显示 科技 。在新三板还有1家以IT产品分销为主业的控股子公司翰林汇。

最近十年，创始人李东生都在极力促成TCL向新商业模式孵化平台挺进，使用的具体财技就是不断并购重组，分拆、分拆、再分拆。如按分拆最大化考量，TCL应有7个产品业务，3个服务业务和1个创投，总共11个板块，目前已经变出6个上市平台了。

须知，蒙眼狂飙的乐视也才七八个板块，变出了1个乐视网，与TCL系的差距可谓判若云泥。

4、实系道义

正是在并购的硝烟中，有关实业大系是否适度的讨论被提上案头。

历史 上，从产融结合走向金控投机，并由此造成的惨案数不胜数 。 比如福特 汽车 ，2006年先是主业受日本厂商冲击，造成金融业务资金成本上升，最后不得不变卖金融业务才能凑到开发新车的资金。而海尔收购的GE， 历史 上也由于产融脱节造成大衰退，这才有了业务大甩卖。

判断实业坚挺、金控没有反噬实业其实有一个公认标准：产业利润应远高于资本溢价，金控行为不应当以获取短期差价为主要手段。

不过，这个标准如果撞上野蛮人，那就说不清楚了。

2016年9月，联想系“近亲”孙宏斌所执掌的融创中国以137亿元收购联想控股旗下的融科智地，交易中涉及的40多个项目全是一二线城市核心区域，单价只有2000元每平方米，可谓匪夷所思的便宜。

这无疑为融创四处“搞事情”提供了d药——从2014年起，融创已经染指了绿城、佳兆业、莱蒙、嘉凯城、乐视、金科······甚至一度接近万科，身份在白衣骑士、野蛮人间反复变换，更不乏“甜甜蜜蜜结婚，反目成仇离婚”的案例。融创所到之处，无不掀起阵阵波澜。

此外，美的除了袭扰格力，还悄悄潜伏过蓝色光标、西王食品······2016年7月，TCL与伟星新材成立股权投资基金，本来是要投资TCL与伟星新材上下游相关公司，结果不久后竟集结资金杀向上市公司茂业通信，导致后者陷入没有实控大股东的尴尬境地······在舆论热议资本侵袭实业的当口，实业大系事实上也在“抄底”。

从产业巨头，到实业大系，谁在其中坚守本业始终耕耘，谁在其中裸泳狂奔制造泡沫，我们只有拭目以待了。

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联想2007年的困惑
联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。3月份又不得不宣布在全球召回205万块笔记本电池。联想第一天发布消息，股价当日跌幅达40%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只部分承担召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化30的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？
柳传志最放不下的仍然是联想集团
在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
全球化30的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。因此，需要我们往深处去省察事物的本质。
杨元庆的误区
“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。
联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。
看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。
联想敏捷供应链的危机
一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是227天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。甚至研发基地TCL都在快速中国化。这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。第二，棉织工业为各州冠。以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。哈伯特岛肯制淡水工厂。本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。本州出产云母，产量为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。

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