海尔，物联网时代生态品牌的全球“灯塔”

全球首个物联网生态品牌标准以海尔为参照。

文丨华商韬略 小新

标准是人类文明进步的成果，它助推创新发展，引领时代进步。

物联网生态品牌标准的发布是物联网时代品牌发展的里程碑，由此全球企业转型生态品牌有了世界“通用语言”，生态品牌引领者将不再孤单，同行者或已在路上。

全球首个物联网生态品牌标准

《物联网生态品牌白皮书》选取海尔作为核心案例，探讨了物联网生态品牌的成因、定义和对组织、 社会 的影响， 更关键的在于，这是全球第一次建构起对物联网时代的生态品牌评估模型。

▲海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏（左）与凯度集团中国区CEO、BrandZ全球总裁王幸（右）共同见证了《物联网生态品牌白皮书》的发布

所谓物联网生态品牌，即通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为 社会 创造价值循环的新品牌范式。

白皮书通过品牌理想、用户、合作伙伴三个视角建立了物联网生态品牌的评估模型。在这三个视角之下，通过对海尔等在物联网时代不同维度进行 探索 的企业进行深入研究，总结出生态品牌评估的7个一级指标和19个二级指标。

伴随着这一白皮书的发布，物联网时代全球企业终于有了可借鉴和参考的品牌建设和发展方向的范式。

那么问题来了，为什么这个时代需要生态品牌？

或许可以从时代发展、企业竞争与用户需求三个维度找到答案。

从时代发展的角度看，当前物联网时代的快速发展正在改变全球商业发展的逻辑，快速迭代的场景式体验经济、个性化的社群经济、使用权重于所有权的共享经济席卷而来，传统模式在商业竞争中正面临着越来越大的挑战。

上一个十年，以电商为代表的平台型品牌完成了对产品品牌的颠覆。但本质上零和博弈的交易关系并未因此改变，随着人口和流量红利的消失，平台型品牌也不可避免地走向同质化，并因增长乏力逐渐走上价格战的老路。 无论是产品品牌还是平台品牌，它们都存在着最大的逻辑BUG——即它们始终游走在用户交互之外，没有像海尔这样将用户需求作为企业创新发展的核心驱动力。

从企业竞争的角度看，每个时代几乎都会诞生专属这个时代的引领企业，而伴随着时代的更迭，他们中的大部分便快速陨落， 根本原因在于企业在上个时代建立起的竞争力没有在新时代更迭。

在传统时代，企业与企业间的竞争要素往往局限在生产成本、生产效率、产品质量等维度，处于一种单纯的生产要素竞争阶段，而在平台经济时代，企业竞争的关键转变为流量，有了流量就有了发展的根基，这也正是目前大多数互联网平台所面临的共同挑战。但无论是产品品牌还是平台品牌，他们都有一个共同的弊端，那就是体系中的各方都是相互竞争的，处于一种零和博弈的关系。

但在物联网时代，共享经济、体验经济以及社群经济的快速发展，让企业与企业之间的界限越来越模糊，正如海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏所说， “在物联网时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息”。

更为重要的是，用户需求此时也发生了深刻变革，他们需要的不再是单一的产品，而是一种全新的个性化场景体验。正如体验经济的作者约瑟夫•派恩所言，“商品是有形的，服务是无形的，但只有体验是令人难忘的”。

因此，想要在物联网时代的全球竞争中取得优势，企业不仅需要在技术和产品上不断创新，更要通过模式创新为自身构建独特的护城河。换言之， 物联网时代呼唤一种能够打破传统壁垒，促成动态多边合作的模式，而这种模式就是“生态品牌”。

对所有玩家而言，想要快速建立生态品牌，少走弯路，就必须要有一个可参考和效仿的标准和依据。

《物联网生态品牌白皮书》的发布，可谓恰逢其时。

引领物联网时代的 探索 标杆

时代之音，呼唤物联网生态品牌，能够顺时发布物联网生态品牌标准则体现了领先企业超前的行业洞察以及引领的行业实践。

总部位于英国伦敦的凯度（Kantar）是全球领先的数据、洞察和咨询公司之一，作为WPP旗下的专业市场研究组织，拥有多家知名市场研究公司，其90%的客户公司位列世界500强。他们在为全球企业提供服务的过程中，敏锐地洞察到了全球产业变化的趋势。

牛津大学是世界顶尖的公立研究型大学，赛德商学院更是被誉为欧洲发展最快的商学院，他们在商业研究领域也积累着丰富的经验和案例。

从这个意义上讲，联合发布物联网生态品牌标准堪称全球顶尖阵容。

值得一提的是， 这不仅是全球首个物联网生态品牌标准，更是第一个以中国企业为核心参照的品牌国际标准。

那么问题来了，为什么是海尔？

或许从凯度集团中国区CEO、BrandZ全球总裁王幸在论坛现场演讲中的一段话可以看出端倪，她说每次能够向全球业界分享人单合一以及海尔在物联网生态品牌的 探索 ，都会感到无比自豪，因为这是中国品牌在世界商业领域所做出的引领和示范。

作为中国乃至全球产业界物联网 探索 的先驱者，如今海尔在 探索 新时代的发展道路上已经领先行业。这一切都源自海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏前瞻性的时代洞察与快速实践。

他曾不止一次在公开场合表达对于物联网时代的深刻洞察。 他认为：“传统工业时代，企业要么成为世界品牌，要么为世界品牌代工；移动互联时代，企业要么拥有平台品牌，要么被平台品牌所拥有；而在物联网时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方”。

引领，无可争议。

海尔的这种引领或许可以用三个“最”来形容：最早、最引领、最全面。

所谓最早就是指海尔开始 探索 物联网时代模式的时间早。海尔的 探索 始于2005年，彼时刚刚经历过千禧年泡沫的互联网方兴未艾，海尔就已经开始 探索 人单合一。从这个意义上看，海尔针对物联网的 探索 可谓是引领时代。

海尔 探索 的人单合一模式，就是将员工与用户需求连接在一起，将科层制组织颠覆为网络组织，将企业付薪颠覆为用户付薪，将传统工厂颠覆为互联工厂，打破组织的垂直边界、水平边界和外部边界，形成了一个真正的无边界、自驱动的生态组织。

最引领即海尔的物联网转型实践是引领行业的。白皮书中如是定义生态品牌：“通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验”。

在这一点上，海尔的 探索 堪称行业典范。以智慧阳台场景为例，它能够根据不同用户的不同需求提供定制化的场景方案，吸引了包括博洛尼、箭牌、迪卡侬、晾霸、懒猫等行业头部品牌持续进入生态体系，为用户提供洗护阳台、健身阳台、休闲阳台、萌宠阳台、绿植阳台等共计9大类1450余个场景方案。

同时，海尔通过持续与用户进行需求交互，持续吸引生态资源进入平台，生态圈正持续放大。

最全面指的是海尔的转型 探索 覆盖了企业经营的各个层面，是一种完全的体系性变革。事实上，进入物联网时代以来，几乎所有的企业都提出了要打造适应这个时代发展的企业模式体系，也都在进行着不同层面、不同维度的 探索 ，但像海尔这样能够实现企业全维度转型升级的却寥寥无几。

海尔已经撕下了曾经的家电标签，转型为一个开放的创业生态。而且，这个生态处于一种持续裂变扩大的状态中，以卡奥斯、衣联网、盈康一生、日日顺物流为代表的小微不仅在海尔的生态圈内持续壮大，同时也自成平台不断裂变出新的生态圈。

在过去两百年工业史中，连续与3次工业革命引领地位失之交臂是中国几代人心中永远的痛。

但正在发生的第四次工业革命，海尔已成长为全球引领的物联网生态品牌，走在了全球的前列。以海尔为首的中国企业踏入了前人没有去过的“无人区”，在某些领域扮演了关键，甚至引领角色。

在物联网时代，大企业想要深化发展，就必须建立生态品牌，并向生态品牌的“头狼”发起冲击。海尔率先预判到这一点并展开布局。

新生态品牌建设的“灯塔”

物联网生态品牌，强调的是开放、包容、共创、共赢。

物联网生态品牌的出现，对企业发展带来了根本性的变革。 对内，物联网生态品牌通过对企业员工角色、组织结构、管理模式和激励机制的变革，大幅提升了企业的应变能力。

就像美国GEA总裁凯文·诺兰在论坛现场所言，人单合一模式给组织带来了极大的颠覆，让我们每个人都争相以创业者心态去创新。今年疫情期间，在美国第二季度GDP下降超过30%的形势下，GEA却实现了逆势两位数的增长。过去5个月中，GEA管理人员在做好本职工作的同时，在生产线上已经投入了15万个小时，自愿帮助企业复产复工，而且没有拿一分钱的报酬，这在以前是难以想象的。

对外，物联网生态品牌加速了跨界创新与资源共享，尤其是颠覆了传统的生产模式，让以用户为中心的生态方共创共赢成为可能。 像海尔旗下的日日顺物流，通过吸引乐家诚品、伊尚智能运动、沃隆食品、绿沃川农业等各类行业30多家资源方加入，围绕用户的居家健身、科学减脂等需求，定制了2000余个居家健身、 健康 场景解决方案。

对此次发布的物联网生态品牌白皮书，The Store WPP首席执行官、BrandZ和BAV集团主席大卫·罗斯这样评价道， “它将帮助我们在物联网新纪元以全新的方式迎接新的世界，成为推动生态发展的公认价值创造者”。

同时，物联网生态品牌标准的打造对中国企业来讲具有更为深远的意义：

首先，这是全球首个以中国企业为主要样本而发布的品牌类标准。虽然近年来中国企业在国际标准领域的话语权越来越大，但这种突破更多的都集中在技术等硬实力领域，在管理、品牌等软实力方面却并不多见。

其次，《物联网生态品牌标准白皮书》的发布将成为新生态品牌建设的“灯塔”，通过标准化品牌评估模型的建立，大大缩短后来者摸索和碰壁的过程，加速更多物联网生态品牌的衍生，也让中国企业在物联网生态品牌的创牌上占据极大先发优势。

在中国企业面临贸易摩擦、逆全球化的当下，它的赋能将成为中小企业转型发展的新引擎，极大提升中小企业的效率、应变能力、创新能力和抵御风险的能力，从而进一步推动制造业的产业升级和关键领域 科技 创新。

更广泛的意义上，这或许也将成为第四次工业革命中，中国企业向世界输出“中国模式”的一个标志性节点和开端。

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是的，虽然其他国家也在不断发展，但英国在许多科学技术领域仍然处于领先地位。例如，英国在人工智能、生物科技、航空航天、物联网等方面都有着强大的实力和影响力。同时，英国也在不断加强科学技术领域的投资和研究力度，以确保其在未来仍能保持领先地位。

此外，英国还拥有许多世界知名的科学研究机构和大学，如牛津大学、剑桥大学、伦敦大学学院等，这些机构和大学的科研成果和贡献在全球范围内都有着巨大的影响力。

然而，英国在科学技术领域也面临着一些挑战和困难。例如，由于脱欧带来的不确定性和经济影响，英国科学技术领域的投资和研究力度可能会受到一定的影响。此外，英国也需要面对来自其他国家和地区的竞争和挑战，需要持续加强自身的创新和研发能力，不断推动科学技术领域的发展和进步。

"过去两年,东软坚持全球化和创新战略,实现了国内、国际市场的突破。只有不断创新技术、管理和商业模式,企业才能获得可持续发展。”在2010东软解决方案论坛上,东软集团董事长兼CEO刘积仁表示。

事实上,早在2009年8月,在接受《计算机世界》报记者采访时,刘积仁就曾预言,“金融危机会推动经济全球化发展、导致全球资源重新整合,也会加快区域间的合作与重新选择,使全球经济体系更加优化。”
如今,这一预言已经成为事实。大量的软件企业已经在紧锣密鼓地布局自己的全球化网络。进入全球化时代,以东软为代表的中国软件企业将面临怎样的竞争与挑战呢

全球化经营的挑战

正如刘积仁所预言的,如今,中国的软件业正在进入跨国经营时代。据记者调查,有不少本土软件公司都在加紧海外布局。例如,东南融通就在美国、加拿大成立了分公司;文思创新在美国、伦敦设立分公司;软通动力在日本、韩国、北美、欧洲都设有分支机构。
两三年前,东软还是一家本土公司。如今,东软迅速跻身跨国公司行列,这在外人看来有些不可思议。实际上,东软“预谋已久”,早在2000年时,东软就进行了重组,对海外战略、国内业务发展、面向服务转型等方面做出了长远规划。
金融危机终于给东软带来了千载难逢的好机会,东软“借机抄底”,收购了不少国外企业,2009年8月,东软收购了芬兰SESCA智能手机软件业务;2010年1月,东软中东分公司落户迪拜,意欲拓展其医疗业务;2010年4月,东软以600万欧元收购哈曼国际旗下做汽车电子业务的ISG公司。通过这几次并购,东软完成了国际化布局。
在刘积仁看来,中国软件企业正迈入30时代,即跨国经营时代。但攻城容易,守城难,跨国并购之后,软件跨国公司面临着管理、人才、文化等诸多方面的挑战。
首先,从落地过程来看,各个行业的软件应用,势必要求客户化,而这需要结合各个国家或区域自身的特点。业内人士认为,统一管理的方式容易降低效率,这样会使得企业对客户的反应速度下降。
“我认为,试图在全球建立一个统一的跨国公司体系是错误的。因为这样的体系要求各个分公司按照全球统一的规定做事,分公司自主权利不大,各个分公司做事前需要向总部报告,明白的人报告给不明白的人,然后,让这些不明白的人明白,再来做决定,这成本太大了。”刘积仁举例说道。
在人才方面,中国软件公司也面临着新的环境。以前,发达国家转入中国市场是为了寻找更低的人力成本和更多的资源,而现在,中国企业全球化将会面临更高的人力成本,而这样做为的是拥有更强的技术研发实力。
未来的跨国公司文化将会更加多元化,欧美、日本、印度、俄罗斯等全球各地的员工都会在一起工作。业内人士指出,每个国家有自己不同的文化,如何来做好文化融合的工作,中国企业还需要摸索一阵。
中国人管理外国人,基本无经验可循。对于人才的管理,刘积仁有自己的见解,他认为,首先要知道“用外国员工干什么”;其次是给外国籍员工充分的自由度,让他们有创业的感觉。
同时,软件企业还面临着转型的挑战。无论是在国外,还是在国内,软件行业已经从最开始的卖License、卖“人头”转型到卖服务,软件业务模式不断推陈出新。
从国内的形势来看,软件业的转型既是格局所需,也是当务之急。金融危机后,针对我国现在的外向型经济发展方式,我国出台了“调结构、促转型”的产业升级与变革的政策。而“调结构、促转型”,就必须依赖IT。不仅如此,“十二五”期间,我国将全面提高信息化水平,推动信息化与工业化深度融合,实现三网融合,构建宽带融合安全的下一代国家信息基础设施。这意味着,软件业需要贴近行业,需要进一步落实到业务上。
刘积仁认为,软件业的转型需要与嵌入式技术、与IT产品相结合,并且还要与云计算、物联网等趋势相吻合。而对于未来全球竞争格局下软件业要面临的挑战,刘积仁在东软2010解决方案大会上也都一一给出了解决之道。

东软的跨国之道

“东软一定要在全球市场上获得更大的份额。”刘积仁毫不避讳地说出自己的想法。现在,东软营收中的35%来自海外市场,65%来自中国本土。更具体地说,在整体营收中,欧洲的比例是6%、中东是1%、非洲是04%、北美是25%、南美是05%、中国及亚洲是726%、日本是17%。由此看来,东软市场和服务的网络版图已经扩散至全球。而在刘积仁的规划中,未来东软50%的营收将来自国际市场。
据了解,通过几次并购,东软大大提高了其技术研发实力,增加了客户资源,形成了手机研发、汽车电子、医疗等三驾业务马车。
在刘积仁看来,并购获取的并不仅仅是营收上的增加,通过国际化,东软的组织变得更加完善,吸收了更多的人才,研发能力得到提高。“我们把国际化看成我们的目标,首先需要改变的是竞争能力,我们的竞争能力蕴含在全球,无论是中国市场,还是海外,都有我们的生存空间。这是未来10年到20年的发展趋势。”刘积仁说。
当然,跨国经营时代,挑战也更多了,从一个本土公司到跨国公司,东软也开始这种角色的切换。为了更好地全球化,东软深入研究了跨国公司当年的成败经验。在布局全球化时,东软选择了区域管理的方法。即每个分公司的团队都是相对独立的,公司用国际通用的财务准则来管理。“我们在德国分公司的员工除了财务是中国人以外,其他都是外国人,其它分公司也一样,我们相信当地的员工更懂得当地市场。”刘积仁表示。
除了管理上的“松散”,东软对人才也是“不惜重金”。随着软件产业的发展,各公司对人才的要求必定愈来愈高,而人才也一定会要求越来越好的待遇,这是必然趋势。“公司总说以感情留人,以事业留人,我觉得最重要的是用好的生活质量来留住员工。”刘积仁认为,对人力成本这个难题,必须勇敢地去解决。据了解,东软已经“先发制人”,其员工工资未来每年将上涨12%~15%。
另外,东软的研发已经转移到了海外,虽然养一个海外员工的成本是国内同等员工的6倍,但东软觉得值。“用高人力成本来进行研发,并和国内队伍相结合,对我们来说,这是迎接未来挑战的综合选择。”刘积仁说。

创新软件模式

在刘积仁看来,软件企业若要实现可持续发展,创新的力量就不可被低估。从1991年创建开始,东软经历了软件产业的一系列升级与变革,如今东软摸索出了一套自己的业务创新模式。
其中,东软的医疗业务堪称典型,从最开始的CT机硬件模式,到后来的软硬件结合,再到服务模式,东软医疗解决方案一直保持着行业前瞻性。如今,东软在数字医疗领域,已经深入到医疗设备产品与服务、医疗IT解决方案和健康服务3个方面。在东软位于唐山的数字城市健康体验馆里,从家庭、乡村、社区、城镇到县市等各级医疗系统能够联动,不仅可以共享信息,还能够做到远程医疗。
在唐山这个“健康城市”的试点,记者看到,农村居民在村医务所就能体验省级医疗服务。通过东软终端一体机上的传感器技术,村级医生可以采集各种生命信息,再基于各类数据采集模型,建立健康知识库,根据个人的体重、血压等人体信息,评估健康状况。
据了解,东软的医疗方案除包含了基层医疗、区域医疗等公共服务外,还包含了面向家庭和个人的健康管理服务业务――“熙康”。
据东软集团副总裁卢朝霞介绍,作为健康管理服务业务,熙康包括信息采集和健康管理两个平台,涉及知识库、健康档案、预约挂号、健康教育等方面。未来,熙康还将推出公司企业版本,为企业员工送去健康管理服务。而随着“健康城市”在全国30个省市的全面推广,熙康还会进入每一个社区,为人们提供社区医疗和个人医疗监测服务。
创新的业务模式,真正让信息化惠及广大民众,同时也确立了东软在医疗解决方案领域的优势地位。而这些经验也有助于东软推进国际业务。“东软医疗在国内的运作经验可以在南美、非洲、中东等国家和地区得到复用。”刘积仁兴奋地说。
在软件业务模式上,东软靠的是解决方案和产品工程两条腿走路。在产品工程方面,东软着眼于数字化过程中的软件应用,除了全面进入健康管理服务领域,东软的行业解决方案将在3G应用、交通物流、三网融合、智能电网等领域全面铺开。“未来几年,在这几个方面,我们都会加大研发投入。”卢朝霞表示。
而今,东软又欲借助云计算来创新其未来的服务模式。8月31日,日本电气株式会社(NEC)与东软集团就共同在中国市场展开云计算服务业务签署了合作协议,双方出资达5000万元,其中NEC(中国)出资比例为70%,东软集团旗下的东软信息技术服务有限公司的出资比例为30%,由此,东软将走上云计算应用服务商的道路。
“将中国的制造业特色、高技术和服务结合起来,这是我们的发展方向,我们不会走印度软件的老路,也不会走欧美成熟公司的模式,我们要走出自己的软件业务模式。”刘积仁坚信,东软必须走不同的路,去构造自己独有的能力。在他看来,东软不是单纯做产品的公司,不是纯服务型的公司,不是纯卖知识产权的公司,也不是纯粹的软件公司。“当我们把这些东西结合在一起的时候,东软就发展出了自己的模式。” 刘积仁说。

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