众多计算机相互连接构成了“互联网”，它给网民带来的不仅仅是便利，更多的是经济效益;依靠互联网为基础，外卖行业的竞争也是“龙争虎斗”， 它们在碾压同行的时候，顺带垄断举步维艰的实体经济，令中小型企业苟延残喘。
外卖作为上班族每天必不可少的食物来源，在选择外卖平台时，也是左右为难，毕竟外卖平台不是只有一个，谁都想货比三家。美团外卖和饿了么作为当下数一数二的外卖平台，两者市值却相差甚远！
美团外卖的创始人王兴，在他的 *** 控下，美团在2015年顺利合并大众点评，同年阿里巴巴退出美团！因为先前阿里巴巴曾领投美团。 这个被阿里巴巴一脚踢开的男人，完美布局互联网，美团市值一路飙升，达到了9700亿！
曾经被阿里以670亿收购的饿了么想干掉的对手美团外卖，已经成长到了万亿市值！阿里巴巴在收购饿了么以后，就在潜心运营，试图争夺美团外卖的用户，不料被美团反击！反观阿里，本来和拼多多在进行线上较量，如今却被王兴兵临城下。
做的最成功的外卖行业，“美团”当选自然毋庸置疑，毕竟美团外卖的月活跃用户拥有18亿人，而阿里的饿了么只有其五分之一不到！ 外卖做成功的王兴，也是艺高人胆大，直接启动美团电商，招兵买马107万骑手，说是外卖员，其实是未来候补用的“快递员”。
王兴的此番举动，震惊电商行业，因为他的目标直接锁定阿里，准备打造“线下电商”，这也是淘宝近几年准备运行的发展路线。如今美团王兴野心暴露，在阿里准备出发的路口进行拦截围堵！
如果美团轻易突破阿里的防线，阿里巴巴布局多年的“互联网商业帝国”岂不是纸上谈兵？还好阿里巴巴留了一手，早在三年前阿里就开创了“阿里 游戏 ”，阿里 游戏 与MailRu、TFJoy、Efun、龙腾中东等国际发行商合作，为的就是让国内 游戏 走出国门，同时引进海外优质 游戏 。
虽然阿里未来发展的“线下淘宝”被美团半路堵截，但是阿里 游戏 可能是阿里巴巴上演奇迹的王牌！毕竟阿里 游戏 在相关创新的收入，比较上季度猛增90%。
在互联网企业之中，阿里巴巴和腾讯是公认的两大巨头，第三可能会出现在:京东、滴滴、还有百度之中！现在看来美团很有可能是终结者。
现在的信息是越来越方便获得，而又感觉好像什么也没得到。现在的社交越来越方便，但内心却越来越孤独。
现在时间还是那么长，却总不经意间匆匆过去。
因为信息的连接效应，你知道了哪些公司又敲钟上市了，你知道了哪个明星红了、绿了，你知道了世界各地的名人名事的故事，你也知道了国际上各个国家的大事小事、风土人情。在这样的信息时代，你可以知道任何你想要了解的过去和现在的事情。
信息如此之多，世界如此之大。每天有人一夜暴富，每天有无数新兴“物种”出现，而你自己生命只有那么有限，你的时间只有那么多，你看上去也没有那么出类拔萃。时代的进步从未停止，那些老去的和正在成长的精彩总在风口。
你开始焦虑，
你开始担忧，
你开始迷茫，
你开始怀疑。
“我还有机会吗”？
“我应该怎么做，成为什么样的人”？
“我的未来在哪里”？
这从来都不是你个人的问题，而是每个时代的人都在思考的问题，不管是草原奔跑的远古人，还是农耕文明下的士农工商，或者是科学技术爆炸式涌现的近现代。
你的困惑，从来都是人类的共识。
每个时代的人都有时代赋予的使命，时代给你的让你拥有属于时代的大部分资源，当然也会限制你的个人的全部。而时代在不停翻转前进，那些不可撼动的，因为变化总会重新洗牌，机会也就总是在这不经意间涌现。
“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方”。
从来都不缺乏机会，缺的是你感知世界的敏感性。
—1—
2018跨年演讲上，罗振宇分享了“小趋势”的概念，他说：“小趋势是影响趋势的趋势，是带来变化的变化”。
其实，个人并不太同意他对于趋势大小的说明，但其中他谈到的“美团和南城香”的故事更加给我很大的触动。
这也正印证了当下人的焦虑，以及我们说的“你从来不会缺少机会”。
我们都知道王兴的美团，从市值40亿到400亿的10倍速增长，却不知道南城香，作为美团上的小小烧烤店光外卖25万单，一年流水近6个亿，同样也是10倍的增长。
查理芒格说：“宏观是我们必须接受的，微观才是我么有所作为的”。
同样，运用到这个例子来说，宏观的世界，或者大趋势是移动互联网的发展和延伸，这也是被我们每个人所共同认识到的趋势。
就像说“知道了很多道理，依然过不好自己的一生”。其实，用趋势的说法，也可以说是：“明明知道了趋势是什么，却依然不知道应该做什么”，这是趋势中每个人的悲哀，茶余饭后都在侃侃而谈未来大势，却仍然是无法做出任何改变。
“宏观好坏就像全球平均气温，你要是关心人类的命运，平均气温有价值。但是你今天要出门办个事，他真的没啥用“。
宏观是抽象的和虚拟的，不是每个独立的个体所能够感受到的尺度，这需要汇聚更大的群体，集合更多的智慧才能够感知到丁点。
这就像我们当下大谈“比特币”、“人工智能”、“物联网”、“区块链”、“VR/AR”、“自动驾驶”，等等。每个人都能说上几句，但是真要是问具体“能做什么”？“应该怎么做”？这还真的没几个人能回答的上。
我们实际是活在宏观的微观世界中，我们个体能够感知到的只是“微信是一款可以发消息，可以语音和视屏的应用”这个微观事实，而很少知道背后是移动互联网的基础。
我们能够感知到“淘宝是一个可以几乎买到，任何实际生活中商品的电商平台”的微观认识，缺很少知道这是基于互联网和人工智能的底层系统。
宏观不是哪家公司，或者哪个时代的弄潮儿，它不属于任何人，也不是任何明确的东西，它是一个抽象的存在，或者说仅仅是一个概念，而因为所有微观的现实，积累起来才让我们认识它的样子。
因此，在这样的认识下，相比关注宏观的“它是什么”？对于个人的意义，更重要的是微观的“和我有什么关系”。
你需要这样的好奇心、感知力和敏感性，这样才能仅仅地把握住现实中的现在。
—2—
“不抽象，我们就无法深入思考；
不还原，我们就看不到本来面目“。
这是润米咨询刘润老师，对于商业世界的洞见。
抽象相当于一张尘封的老照片，而还原就是讲述出老张片背后的那些故事。
这点给我的认知就是“我们永远无法知道所有的全部”。
在工作中，最常使用的就是目标管理的方法，或者企业会用各种不同的计划、目标、战略等进行项目、事务管理。
在感情中，我们也总是喜欢用各种词汇，像“善良、大方、聪明、自律”等来期待对方。
而对抽象和还原解释最好的是道家的智慧，“一生二、二生三、三生万物”，最终万物归于一。还原就是不断拆解的过程，那么抽象就是重新汇总的结果。
包括对于前面说的“小趋势”的概念也是如此，大的宏观的是抽象的、虚拟的，而通过不断地还原，我们会实实在在感知到它与身边的息息相关，最终这些我们每个人都认识的，都在接触的，才使得原来的抽象得以验证。
历来大家都在寻求能够适应整个世界、不变的真理，最终都归于抽象。就像宋时理学推行“格物致知”，也就是从万物中推演出事物的道理，这是一个对于现实的抽象过程，但是我们后来知道这并不彻底，最终会陷入没有答案的争执。因此，初时的王阳明也学习此道，但终不得法，由此龙场悟道心学诞生，“万物之理皆出吾心”，这真可以说是理学的再次抽象化的升级版。
而回到我们现实，我们说了：“我们面对的世界是宏观的、抽象的，跟我们相关的是微观的、具体的”。
因此，很多意识和理念也都是以隐秘的方式存在，我们都需要能够识别、解码、翻译的过程。
就像你说：“我要保持健康”。
你会发现，你根本对于这个玩意没有任何办法，因为你本身就在用抽象的概念，这也是为何很多说要保持健康的人无法行动的原因。因为，抽象本身没有答案，那么也就无法形成切实可行的行动方案。
所以，正确的方式需要解码，比如“你准备做什么运动或者饮食”？
进一步“你准备跑步还是跳绳，你要吃蔬菜还是蛋类”？
再一步“你准备跑多久？持续多长时间？怎样配速“？
还不够，“你的时间安排是怎样的”？
还有，“现在开始吗”？
抽象是世界包裹的存在，而我们都要有还原的能力，这才是真实的世界。
因此，我们需要抽象，但还原、具体和我们的生活更加相关，而最好的还原就是把握当下。
-ing
撰文/蓝 科技
继共享单车创业热潮退潮后，共享经济的概念依然热度不减。无论是“三电一兽”共享充电宝项目的如火如荼，还是共享 汽车 的初现苗头，又或者是共享电单车的烽烟再起。都仿佛预示着，共享经济里面，依然有令一些企业垂涎三尺的肥肉。
以共享电单车为例，虽然其消费场景与共享单车几乎一致，都是为了打通短途出行的最后一公里。但是，因为城市管理政策、电单车的造价成本、维护成本以及行驶安全性等无法与共享单车相提并论，因此在其推进的过程中，并未像共享单车那样来势凶猛，而是一波三折。
从3-5年前的百家争鸣，到如今的滴滴、美团、哈啰三大巨头对决，共享电单车这个创业领域，可谓好戏连台，看点十足。那么，共享电单车这个“慢行业”为什么有这么持久的生命力，而且成为兵家必争之地呢？本文将通过多个维度的分析，来追寻其背后的根本原因。
资本血拼之下，共享电单车行业增长强劲
据艾媒咨询数据显示，2019年，共享电单车的投放规模达到100万辆，同比增长52 %。预计2025年共享电单车投放数量将超过800万辆。由此不难分析，共享电单车行业，将是一个即将出现爆发的大市场。
而且，从2020年共享电单车的动向来分析，以上预测并非毫无依据，也正在逐步得以印证。
4月初，青桔单车融资超10亿美元，业内人士分析，将主要用于共享两轮车的扩大投放。实际上，滴滴的共享单车与共享电单车组合投资的构想，在其推出青桔单车时即已初见端倪。而且，滴滴旗下的青桔单车与街兔电单车，也几乎是同一时间推出的。2019年6月，滴滴即将上述两个归属的单独的事业部进行了整合，成立了两轮事业部。
无独有偶，期间美团单车也被曝在电单车方面动作频频。据36kr报道，美团于2月份向富士达、新日等电单车企业下单百万辆以上的共享电单车订单。其近期发布的财报也显示，二季度已向市场投放电单车30万辆，这也说明，此前传闻的美团重金加码共享电单车的消息，并非空穴来风。
而另一方面，有公开数据显示，巨头哈啰出行早在2017年即已进入两轮车共享业务，目前仅电单车业务即已覆盖超过300个城市。占据的市场份额约达到70%。据了解，其助力车业务已经成为哈罗的现金奶牛。
由此可见，三大巨头都瞄准了这个一度被人唱衰、甚至沉寂了一段时间的共享电单车行业。而且，也都采用了比共享单车更为坚决的投资策略，大有与竞争对手血拼，拿下这个十分难啃的大市场的决心。只是，三家巨头都来头不小，而且谁也不甘示弱，恐怕这个战场又要烽烟再起。
共享电单车为何成兵家必争之地？
正所谓：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。共享电单车的市场之所以被“旧事重提”，无外乎是一些行业前辈在屡屡碰壁、做了嫁衣裳之后，一些头部企业的不甘心心理使然。
毕竟，与共享单车项目相比，共享电单车具有使用率与客单价的优势。仅仅从共享电单车企业的现金流来源来分析，都是一桩划算的生意。众所周知，很多共享单车企业的半路折戟，就是死于缺乏现金流，在缴纳押金的形式被广受诟病并不断取缔后，企业如何回血成了最大的难题。
而投放单车或者电单车的过程，本身也是企业烧钱、比拼资本的过程。因此，相对于共享单车，共享电单车具有快速回血，以及更大盈利空间等多方面的优势。这也不难理解，很多企业都会看准这块市场大蛋糕，甚至连并不缺钱的互联网巨头也趋之若鹜了。
以美团入局该领域的目的为例，就可以对共享电单车成为巨头纷争之地的原因窥见一斑。美团CEO王兴，曾多次在公开场合宣扬美团的成功，源于他及美团践行的长期主义。
据其在前期公布财报时的电话会议，王兴认为共享电单车巨头高频消费场景的特征，可以弥补美团用户对于平台业务需求频次不足的问题，对于美团的长足发展，具有长远的战略意义。
而对于滴滴、哈啰来说，本身就是出行行业的佼佼者，当然不会在这个前景广阔的共享电单车市场上后退半步。因此，也就造就了三大巨头三足鼎立的竞争格局，在笔者看来，这种局势，甚至可能导致三大巨头的共享电单车业务长期共存，市场份额的竞争也持续胶着。
加上此前有数据显示，中国单车日均骑行需求超2亿次，而电单车的日均骑行需求则达7亿次，频率远远高出共享单车。而在计费方面，当前市场滴滴、美团、哈啰三家共享单车计费基本统一在30分钟15元，电单车则基本为20分钟2元。
因此，可以预见，在该行业结束大批量投放电单车的野蛮生长阶段后，也极有可能形成良性循环。当企业前期的大规模投放策略落地后，因为其进入正常运转，而开始盈利赚钱。
只是，这个市场尽管足够庞大，却并非投资者与入局的企业说了算。近年，共享电单车之所以没有像共享单车那样如火如荼，而是磕磕碰碰、走走停停。在很大程度上，也是受到国家交通、环境相关政策的影响，而在推进整个行业前进的过程中，甚至有些步履维艰。
新战场的新挑战：共享电单车的扩张之困
与共享单车的哀鸿一片相比，共享电单车除了头部企业之争外，也有一些相对小型的企业在下沉市场活得很滋润，甚至一些传统的电动车制造企业也加入到这个竞争行列。笔者注意到，早在2017年，雅迪、爱玛、新日、台铃、立马、欧派、新大洲、宗申、松吉、小牛等多家电动车整车企业已经进军共享电单车领域。
因此，如果你经常到三四线城市走一走，你会发现这些城市的街头，经常能看到这样的风景：人们骑着蓝色、、青色、橙色、绿色的电单车一闪而过，风驰电掣。 时尚 轻盈的车身设计、比单车更快的速度与 *** 控感，是共享电单车更受欢迎的重要原因。
只不过，在内线城市，除了哈啰、滴滴、美团的电动车外，目前最常见的共享电单车品牌是松果、小遛、拜米、喵走出行、牧森等。这也说明，几番洗牌后，已经有一些共享单车品牌成了牺牲品。
与共享单车对比，人们对于共享电单车的印象，在夏天更为深刻。
甚至有网友谈到共享电单车的好处，这样调侃：炎热的夏天骑单车容易出汗，而电单车则因为速度快，十分凉爽宜人。由此，共享电单车，似乎正在成为解决二三线城市用户3-10公里短途出行问题的必备交通工具。
但是，不容忽视的是，即使是像滴滴、美团、哈啰这样的巨头，也面临着共享电单车规模化发展的瓶颈，进入了快速扩张的困境。
而这个困境，主要来自于共享电动车的安全性以及日常运营，也由来已久。实际上，早在2017年，北京、上海、广州、杭州、深圳等城市相继发布规定表示，“不发展”或“暂不发展”共享电单车。而2020年上半年，随着入局者投放车辆的动作加大，“约谈”、“整改”、“叫停”等再次成为共享电单车领域的热门词。
这也表明，即使是还在风口的共享电单车，终究还是难以逃脱被国家政策、规范监管的命运。而且，其过去一直存在的安全、运维问题依旧是行业难题。
例如，在车辆运维方面，仍有用户吐槽共享电单车找车难、电瓶没电、车辆定位不准等问题。而近期，网络上传播着不少各地城市管理部门清退共享电单车的视频。共享电单车的无序停放，不仅严重影响了市容市貌，更影响了城市的交通与安全。
除此以外，因为共享电单车的行车速度快，也极易引发交通事故，电池充电、短路造成火灾事故也逐渐增多。这也是共享单车创业项目推进最大的阻力之一。
据工信部公示内容，2013年至2017年，全国共发生电动自行车肇事致人伤亡的事故起数、死亡人数均呈现逐年上升趋势，电动自行车肇事致人伤亡的道路交通事故562万起，造成死亡8431人、受伤635万人、直接财产损失111亿元。为此，工信部也于2019年发布了关于电动车（含新能源 汽车 ）等的报批文件，对于相关事故隐瞒不报，进行暂停上公告等严肃处理。
由此可见国家整治以电动车为代表的新能源车辆的决心。但是，在互联网 科技 快速发展的今天，几乎没有什么是技术解决不了的。为此，各大参与共享电动车竞争的企业依然有着迎难而上的勇气。
实际上也是如此，鉴于共享电动车未来将走向挂牌出行、实名认证骑行等更新的、更高 科技 的出行方式。而随着人工智能、物联网技术在交通管制方面的应用与不断成熟，这些现实问题也终究会得以解决。而各大企业所争夺的，将是一个超级大的流量入口，更是一个相对某些领域更为高频、更有可能带来商业化盈利空间的新行业。
由此可以预见，如果以上提及的安全性问题、运营问题都能通过新的人工智能、大数据、物联网等智能 科技 得以解决，共享电单车的大范围普及，可能只是时间问题，未来可期。
（图1、3、4来源觅知）
3月26日，美团如期发布了2020年四季度及全年财务业绩报告。虽然去年遭遇了新冠疫情的不利因素，但美团还是实现了业务平稳增长，全年营收首次突破1000亿元，创下 历史 新高。
面对成绩美团表现得非常谦虚，将营收增长的主因归结于受益于疫情后经济迅速回暖的消费复苏。整体而言，这是一份与市场预期相符的财报，外卖和到店等主营业务持续稳定增长，零售为主的新业务营收占比提高。
美团CEO王兴称，“随着中国数字化进程的加速，我们聚焦 ‘Food+Platform’战略，一如既往保持对新机会的 探索 ，在零售等具有战略价值的领域长期投入，通过持续的 科技 创新，继续为 社会 创造长期价值，帮大家吃得更好，生活更好。”
CFO陈少晖也认为，“主体业务具备了长期 健康 增长和优化经营的潜力”。他表示，将“以长期回报为导向，继续推进中国消费市场的数字化升级。”
01
什么是长期主义？
长期主义这个名词，近年来在一些企业战略分析文章中时有出现。
据说最早来自于亚马逊的创始人贝佐斯，他在1997年写给股东的第一封信中说：一切都围绕长期价值展开（It's All About Long-Term），我们会继续面向长期做出决策，而不是短期的股票收益。
当时，亚马逊刚刚在纳斯达克上市不久，成立也不过两年时间。可以说，贝佐斯在亚马逊诞生之初便将长期主义的基因注入其中。在付出了长达20年的战略性亏损后，亚马逊终于成长为全球最大电商平台和超级 科技 巨头之一。
正是亚马逊取得了极大的成功，长期主义成为了企业追求长期价值、实现长期战略目标的代名词，受到了业界的肯定和追捧。其中包括美团的创始人王兴，曾经不止一次公开表示美团信奉长期主义。
虽然名词比较新，但事实上长期主义并不是什么新理念。在亚马逊之前，坚持长期主义的原则而赢得市场的企业并不少见。比如同为零售巨头的沃尔玛，它自1950年诞生以来便坚持“帮顾客节省每一分钱”的服务宗旨，不断降低成本、提高效率为用户服务。在长期主义思路的指导下，沃尔玛安然度过数次经济衰退，终于在上世纪九十年代登顶全球最大零售商。今天沃尔玛仍然保持着这个荣誉称号，2020财年沃尔玛的销售额为5240亿美元，而亚马逊只有3861亿美元。
其实认识长期主义的价值并不太难，真正难的是如何贯彻执行。企业在经营和管理过程中，常常面临着短期利益和长期利益矛盾，甚至激烈的冲突，如何取舍。俗话说，百鸟在林，不如一鸟在手。很多情况下，企业特别是初创企业，为了生存往往优先选择短期利益，以改善经营状况或录得漂亮财务数据（营收、利润等）以讨好投资者。
然而事实证明，选择跑得快的企业未必跑得久，而坚持长期利益优先的企业笑到最后的概率更大。毕竟，只要保持足够的耐心，林中的百鸟也是有可能被织网的人一网打尽，拱手让出市场。
亚马逊上市之后，很多股东便不停地抱怨贝佐斯，认为其经营策略太过保守发展缓慢，以至于被其他同行落在身后。然而2000年互联网泡沫破灭，之前跑在前面的那些同行纷纷因为步子太快而倒下了。在贝佐斯长期主义的指引下，亚马逊显示出了更强的抗风险能力。亚马逊虽然股价大跌80%，但却凭借着稳健的经营状况和充足的自有现金流顽强地生存下来。
类似的例子在国内也上演过。遥想当年千团大战，大部分企业打起激烈的价格战时，美团却一反常态，按兵不动地坐山观虎斗。当资本疲劳、它们d尽粮绝时，美团才发起突袭。最终凭借着相对充足的资源，不但收复了之前因为价格战而被抢走的失地，还一举赢得了天王山之战。如果当时美团纠结于一城一池的得失，肯定也将陷入混战陷阱之中被耗尽资源，那么可能就没有后来的故事和现在的万亿市值。
需要指出的是，长期主义本身并不是战略，而是一种企业文化和战略指导思路，在企业经营和管理过程中坚持长期利益优先的决策原则。
02
美团一直秉持长期主义
在国内流行风口说，雷军那句“在风口上，猪也能飞起来！”的名言，曾经也被人们奉为圭臬。马太效应、大者通吃，这在互联网行业表现得更加明显。
于是，融资烧钱扩张成为互联网创业公司的捷径，很少有企业去思考战略目标和长期价值，更没有时间去构建自己的核心竞争力。O2O、无人零售、共享单车、电子烟等无一都是如此，全行业都栽进了追逐短期利益的陷阱之中，甚至导致整个行业团灭。
在浮躁的国内互联网行业中，美团是为数不多的秉持长期主义的企业。我们今天看到美团的财报喜人，但很少有人知道，它成立十年走过的路子和当年亚马逊极其相似。
红杉资本创始人沈南鹏2010年第一次和王兴见面，按说见投资者应该多聊运营能力，但王兴却更多在讨论产业的远景与未来。沈南鹏对他着眼产业远景与未来、拥有长期愿景留下了深刻印象，推动红杉资本成为美团A轮的唯一投资人。
当年的千团大战中，后来只有美团突围而出成长为巨头。原因不复杂，秉持长期主义的王兴看得更为长远：他在赢得团购大战之后，便认识到团购只是本地生活服务市场的一部分，或者说是一种特殊的运营模式。它的市场潜力较小，不足以承载更宏大的未来想象。于是，美团快速推出猫眼、美团酒旅、美团外卖、快驴、小象生鲜等新业务，最终通过高频刚需的外卖业务打开了通往巨头的大门。
2018年9月20日美团在香港上市，沈南鹏曾经发表文章，代表红杉资本表示感谢王兴选择了自己。如今看来，红杉资本和美团彼此成就了对方，而长期主义是他们二者合作的基础。
不过成功上市的美团，随后便经历了三个月股价跌幅近一半的黑暗时刻。
而王兴似乎早有心理准备，他在上市时的内部信中表示：“上市后需要更多耐心。我们经常说，要长期有耐心，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始……资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。”
几乎在上市的同时，美团正式对外宣布启动Food+Platform战略。这个战略计划的名字非常直白，用两个关键词简单相加，除了英文之外没有任何花哨之处。但它的内涵非常丰富，融合了中短期和长期战略目标： 美食 着眼于当下、侧重生存，负责赚钱养家；而平台则放眼于未来，贯穿全程，实现可持续性发展。
在这个明确的Food+Platform战略指导下，美团步入了稳健发展的快车道：主营业务外卖稳步增长；到家、酒旅等其他业务利用外卖流量优势快速扩张；而零售等新业务则积极布局未来。
2019年8月23日，还叫美团点评的美团发布了截止2019年6月30日的二季度财报，宣布首次实现整体盈利。财报期内，美团总收入达227亿元，同比增长506%，高于市场预期的21908亿元；经调整的EBITDA达23亿元，经调整净利润15亿元。
而在此前不久的7月29日，王兴在自己的社交媒体账号公布了美团外卖的最新成绩：突破一天3000万订单。这距离突破2000万单的上个里程碑才一年零三个月，但花了美团九年多的时间，堪称是移动互联网时代的艰苦长征。
2020年美团外卖订单突破了101亿，日均订单高达2767万。正是通过不断扩大的规模效应，美团得以摊薄、消化巨大的前期投入和运营成本，一步步走向了赢利。美团创造的价值也体现在其股价上：美团股价一度超过460港元，当前为302港元，为上市之初的437倍，市值达到178万亿港元。
支撑起这庞大市值的是美团在外卖市场构建起一条广阔的护城河：680万家平台活跃商家、51亿的年度交易用户，以及超过470万获得平台收入的骑手团队。如此之宽深的护城河，令竞争对手在中短期内难以逾越。
这组简单的数字后面则是美团强大的核心竞争力，而它们则是源于过去十年以来的长期建设结果。还记得之前有人纠结美团的上百亿亏损吗？美团通过十年时间，花费数以百亿元的巨额投入，打造出一个集交易、供应链、内容、技术和服务为一体的商业生态系统。今天这套生态系统的价值上万亿元，就体现在美团的股价上。
十年来，美团的战略不断随着市场态势和自身现状而调整变化，业务也在不断扩张，但其长期主义的特点却始终没变。
03
为什么再谈长期主义？
企业不能没有战略，但也没有必要天天将战略挂在嘴边，按照规划执行才是日常。长期主义作为战略指导原则，同样也是如此。美团在2020财报发布时，再次提及和强调长期主义，背后显然有着特殊的含义。
早在2018年初，外界曾经对美团的业务边界展开过激烈的讨论。当时美团已经将业务延伸到票务、餐饮，到店、出行、酒旅等不同领域，而它刚刚在外卖市场突破4成份额，行业第一之争尚未水落石出。
这些看似杂乱无章的业务方向，实际都是围绕着用户在本地生活方面的需求而展开。明眼人稍加思考都能看出来，美团实际早就已将自己定位为本地生活服务平台。美团在生活服务进行了一次又一次对边界的外探，始终紧扣自己坚持长期主义的战略逻辑。
三年之后的今天，美团在外卖市场已经基本确立了市场领先地位。财报显示，截至2020年12月31日，美团平台活跃商家数和年度交易用户数分别增长至680万和51亿，在平台上获得收入的骑手就超470万人，创下 历史 新高。
据央视 财经 年初报道，截至 2020 年年底，全国外卖总体订单量将达到 1712 亿单，同比增长75%，全国外卖市场交易规模将达到 8352 亿元，同比增长 148%。而美团财报披露的信息显示，其外卖业务全年订单为101亿笔、交易额达4889亿元。
在美团财报中，还重点提及了另一项业务：零售。去年包括零售在内的新业务，全年收入273亿元，占比接近四分之一。同比增长336%，远高于177%的整体营收增速，表现了强劲的增长势头。这其中，美团优选、美团闪购等零售业务是增长的主力。
美团虽然去年整体实现赢利，但2020年四季度的净利润相较上季度却由盈转亏，净亏损达224亿元。究其原因，在业务变现率小幅下滑之外，更主要的就是新业务的基础投入和市场营销费用增加所致。美团表示将聚焦城乡消费市场，继续坚定投入零售等新业务。
这些迹象表明，美团来到了战略转折点的关键时期：它在外卖市场的战略目标基本实现，正在转入新的阶段，那就是拓展本地零售和服务市场，成为移动互联网时代下新的商业基础设施。
本地零售服务是一个体量远超外卖、酒旅等美团现有业务的庞大市场，其理论上限是 社会 消费品零售总额，规模高达数十万亿元。因为它是囊括各个类目和行业在内的综合大市场，业务模式和配套建设都远比电商、生鲜、家居等垂直领域复杂。
对于本地零售服务市场，美团早就心有所属。从外卖平台到本地零售服务巨头，是美团既定的战略升级，同时也是巨大的战略转折点。
然而，美团现有的外卖配套体系并不足以支撑全新的大市场、宏伟的大战略，需要在物流、供应链、仓储、技术等基础能力投入巨资重新建设。同时还面临着来自其他巨头的激烈竞争，注定是一场艰巨的持久战，唯有坚持长期主义的打法才可能取得胜利。
借着发布财报的关键时间点，美团再谈长期主义，表面看是在向投资者解释四季度的战略亏损。但除此之外，美团更意在以长期主义的态度向市场表明雄心和决心，有信心推进和完成这项雄心勃勃的战略计划。
因此，美团CFO陈少晖表示，“面向未来，我们将继续 探索 新机会，在零售领域坚定投入，以长期回报为导向，继续推进中国消费市场的数字化升级，最终让零售行业生态从中获益，为 社会 创造价值。”
社长认为，美团的未来战略规划应该已经确定，并将在合适的时间正式对外公布。本地零售服务的大战即将全面打响，美团将有何表现不妨拭目以待。
我一直生活在巨头的阴影里
在创业之初我就告诉自己专心做公司，三年内不分享所谓的经验。我觉得还在创业就出来分享经验都是在吹牛。如果只做到了七八十分，就会吹到一百分；做到五六十分，就会吹成七八十分。
这次决定站出来参加分享，是因为我对创业者的处境深有体会——创业的路上都是孤独的。
当初，我在阿里支付宝工作，决定创业后，没有直接辞职而是又在阿里待了9个月，这段时间我一直在想创业做什么。当时觉得创业机会很多，但现在想来，当时对创业的想法都很浅薄。
创业前期需要冲动，但不能一直只靠冲动，最后要形成自己对商业的判断。 美团CEO王兴鼓励我出来创业。当时王兴已经连续创业三四次，他有了经验，对商业有自己的价值判断。
我一直生活在巨头的阴影里，这是一个时代的背景。
早期BAT创业的时候，当时的巨头是华为和万科，这两家巨头彼时都看不懂互联网。但今天，巨头都身处互联网行业，他们对创业公司很紧张，也有自己的顾虑。
如果他们盯上了你，来找你谈，是一件好事，说明你做的事情已经引起了他们的重视。如果他们还没来找你，说明你做得还不够大，没引起他们的重视。但在细分领域，如果做到最好，一定能够打败巨头。
最后决定做滴滴，其实更多的是靠个人直觉。
我之前在阿里工作，杭州北京两边跑，经常因为打不到车误机。我老家是江西的，有一次老家的亲戚来北京，定了在7点在王府井附近吃饭，结果他们五点半来电话告诉我在打车了，等到8点又电话问我能不能去接他们。
有创业的想法后我咨询了周围的人，所有人都说不靠谱。但这是正常的，这就是创业的第一关，只有闯过这一关才可能成功。
2011年，对司机师傅来说智能手机还没有普及，所有人都跟我说，司机连智能手机都没有，做打车软件这种想法根本不靠谱。但正是在市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。现在，智能手机已经普及，司机和乘客的用户习惯也教育好了，市场已经成熟，但这时候你再做打车软件基本上没有机会。
你会听到很多质疑的声音。我每天都在问自己这个事能不能做，反复衡量，不停地问，不停地磨砺自己。这就是创业的第一关。
投资人的建议可以听一听，好的投资人看过很多项目，对行业有判断，他们的建议确实能够帮助你。
现在的创业是平衡的创业，不像过去依靠长板取胜。现在的创业其实是不停补短板的过程。
一开始决定做滴滴主要解决两个问题：开发软件和线下找司机。
我是从阿里出来的，业务能力偏线下。我认识的有线下背景的创业者，95%面临的困难都是找不到技术合伙人。我自己也是，虽然有线下的执行力，但是我没有技术合伙人。
当时做了决定，用两个月时间上线滴滴软件。
摆在面前的就两条路，要么自己组织团队开发，要么外包。当时觉得找团队挺浪费时间，不如找外包。看了好几家外包，其中一个自称E代驾是他们做的。既然做过E代驾我觉得应该可以，就去跟他们谈，我问他们做一个打车软件多少钱。他问我，“你想要多少钱的。”我才知道，原来这也可以讨价还价。
他介绍说，有10万的，有8万的，也有6万的。我想了一下，要了个8万的。常识嘛，选中间价位。当时我根本不知道技术分iOS端、安卓端、前端、后端。
两个月后对方交付产品，完全不能用。对方说，50%的概率可以响，意思是说用户呼叫两次，司机师傅那里可能响一次。当时没办法，又着急上线，我就跟对方说，能不能再改进一下，75%能响的时候再上线。
人总要为自己不了解的领域付出代价，创业没有侥幸。等到你真正痛的时候，你就会去补短板。
当时北京有189家出租公司。我们定的目标是两个月内突破1000个司机。结果40天里，没有一家出租车公司肯跟我们签约。
每天早上，线下的同事都信心满满地出发，晚上又灰心丧气地回来。每次回来他们都很气馁，他们每天都会被问同一个问题：你们有没有交通委员会的红头文件。
当时就想，换个城市试一试。我们想到了深圳，认为深圳是个比较开放的城市。结果，还是碰到一样的问题，对方都会问我们的地推人员：你们有没有交通委员会的红头文件。
等你努力到无能为力的时候，走到走投无路的时候，上天就会给你开启一扇窗。
到了第四十多天的时候，一个同事很兴奋地给我打电话，说有一家公司愿意跟我们合作，是昌平一家出租车公司，只有70辆出租车，叫做营商（音）出租。
当时对方也不知道滴滴能做什么，就是跟我们的兄弟喝酒喝高兴了，觉得挺不容易，趁着酒劲就答应了。我现在在路上看到了营商出租还会特别亲切，充满了感激。
我们觉得看到了曙光。一家签约之后我们再推广就可以跟其他人说：你看营商都和我们合作了，你要是不和我们合作，人家的司机赚钱多，回头你们的司机就都跑人家那里去了。
接下来一个星期内，我们又签了4家出租车公司。我打电话给深圳的兄弟说，北京有突破了，你们还没有突破就是你的问题。他想了想，觉得我说得对。
慢慢地，出租车公司有了，接下来就要组织司机培训。我记得特别清楚，有一次是我亲自去做的，那家出租车公司在大兴监狱旁。
培训的时候我说，我是阿里出来的，虽然我是出租车行业的门外汉，但互联网做了很久了，我们帮很多人提高了效率，但是出租车行业没有变化，我们的软件可以提高你们的效率，帮你们赚更多钱。
我自己觉得讲得很诚恳，但下面的司机根本没人看我。他们最讨厌的就是开会，耽误赚钱还经常被推销各种机油汽油，他们觉得滴滴是新型骗术。
当时100个司机中不到20个人有智能手机，一般每天只能装七八辆车。有天一位同事特别高兴地打电话跟我说：今天获得了巨大突破，装了12个。我觉得特别凄凉，我们计划两个月装1000个，现在一天只装七八个，真不知道公司什么时侯能做起来。
创业的时候很多事都没有想到过。没有考虑过技术合伙人，也没有思考过市场、运营、财务等等。
技术外包不靠谱，我们就开始找技术合伙人。为了找到可能搭档的技术合伙人，我们真是无所不用其极。我找了支付宝的同事，让他帮我拉了一个他认识的在北京工作的技术人员名单，我一个个跟他们谈，但都不愿意出来。我一个堂哥在老家开网吧，是计算机专业毕业的，我问他有没有同学在北京工作，也没有。
有一天，我忽然看到搜狗和腾讯的新闻，当时就想，大公司员工经常会有变动，那里说不定有适合我们的人。我就去腾讯和百度，约他们吃饭喝咖啡，但还是没有合适的人选。
等你努力到无能为力的时候，上天就会帮你。
我偶然加了一个微信群，在里面说了几句话，结果有一个人自称是猎头，问我想找什么样的人。认识这个猎头后他长达一个月都没有消息，但突然有一天，他说他手里有一个人。我赶紧约了见面，这人就是我们后来的CTO（首席技术官）张博。
我现在相信，有些人跟你就是有缘。我很少对一个男人有这种感觉，就是一眼就知道，他就是你要找的那个人。
当时跟张博谈完我特别兴奋。一出门口，我就给我的天使投资人王刚打了个电话说：这就是上天给我的礼物。
有了合伙人之后，一切问题就迎刃而解了。张博说产品不行，但时间不能再拖了，必须要上。就硬着头皮上，能响就行吧。
我去交通委员会演示，结果我呼叫了两次，所有人盯着看了30秒没响，我恨不得找个地洞钻进去。再后来需要演示我就带俩手机，哪个响演示哪个。
我曾经把我的产品拿给王兴看，我对产品自信满满，结果他看了一眼说了俩字：垃圾。我说，你能不能对创业者多点鼓励。王兴说：你看看现在的互联网产品，哪里还有需要注册的。
我们原本想每个软件向司机师傅收3块钱，后来发现，我们还得给司机补贴。流量是个大问题。一开始没有订单，有一天一帮司机找到我们公司，当着我的面摔手机，说我们是骗子，说：一天十几个M，没有一个订单。我不知道司机口中的M是什么，后来才发现是流量。
没有订单，还要走流量，那些司机师傅根本就不开软件。有一天，我们看软件，发现北京只有16个司机在线。地图上就亮了16盏灯。我就说，起码有16个司机相信我们，我们不能让这16个人失望，不能让这16盏灯灭了。
没有订单，我们就找人去打车。
我面试了一个人，他问工作是什么，我说打车。我每天给你400块钱，你就绕三环打车，不要去昌平，资金有限，省着点花。
我觉得他应该是公司最轻松的人，但他跟我说他很痛苦。他说：你很难体会一个打车人的痛苦。我早上出门要设计路线，我打到了三元桥，想换一辆车去别的地方，结果哪个司机师傅也不走，还等着再拉一个。我在三元桥无事可干，想走又不能打车，怕上车被看出来我是个托。
我说要不你去发传单吧。他问我去哪里发，我说你去人多的地方。结果，他去北京西站发传单。在北京西站的一个天桥下，刚把传单拿出来就被人摁住了。给我打电话说在派出所被当成上访的，跟派出所的人解释，对方也不知道滴滴是什么。后来，他去了易到用车，我们现在还经常联系。
原以为产品上线是一个门槛，但其实上线只是一个开始。
早期太苦了，我们不知道怎么提高流量，连张博都一起想办法提高流量。我们用了很多办法，我还去小区的电梯里贴传单，去国贸的路边发传单，但都没有作用。
还是那句话：努力到无能为力，上天就会帮你开一扇窗。
一件事情有很多面。我在支付宝做团购时跟拉手的吴波、美团的王兴都聊过。吴波偏市场营销，王兴注重技术，都说拉手烧钱。我觉得拉手不叫烧钱，它只是在帮大家教育了市场。
团购已经很烧钱了，但后来出行行业的竞争程度比团购激烈100倍。
我们的第一个对手是摇摇。当时摇摇做专车，2012年4月他们就拿到了红杉资本和真格基金的350万美元A轮融资，我们后来的天使轮才拿到80万元融资。他们已经有用户基础，资金是我们的100倍。
当时，摇摇的第一个策略是在广播电台做了一个广告，介绍自己的软件，并说两周后去一个地方开会。他们做那个广告花了30万元，而我们一共只有80万元，这仗没法打。我们一筹莫展，一位负责后勤的同学说他有办法。
当时流行电视购物节目，都会在结束后接一句：即刻起拨打电话xxx。我们负责后勤的同事说，我们接着摇摇后面做一个广告：现在拨打电话xxx即可下载安装，反正司机师傅也分不清摇摇还是滴滴。
结果两周后，摇摇开会的时候没人去。打电话问司机，司机说，我们已经安装好了，不是拨打电话xxx就可以安装吗。
摇摇的第二招是租下了机场的一个摊位。我们也找了各种资源，也认识机场的人，但最好的摊位还是被摇摇租去了。有时候认识人也没用，还是看钱。摇摇当时比我们出的钱多得多。
当你遇到这样出手狠辣的对手，一定要想尽一切办法去赢。
后来，我们一位同事谈到了北京西站一个摊位，4000元。30万元我们没有，4000元还是有的。我们的工作人员穿着工服站在那里帮司机安装软件。所有的细节都要考虑到，包括在厕所旁边，我们要考虑是在他进去的时候发传单，还是出来的时候发传单。进去的时候发，出来的时候那张传单就没了。
事情做没做成，就看有没有用心。 我们有了司机后，订单压力变得更大。对平台而言最重要的就是运营，是线上线下的平衡。
2012年北京的雪特别多，那个大雪的夜里，我们的订单一夜之间过了1000单。随后的几年北京很少下雪，如果没有2012年的那几场大雪，想想都后怕。我们现在经常开玩笑，说我们的市场部变成了天气预报部。
我们虽然运气还算不错，但前提是我们在不停地努力，一直把事情做到了极致。
平台类的打法是双边交易市场的模型，其中的关键点是低门槛，淘宝这么大的体量还是不收费。今天零门槛都没用，我们还要补贴用户。
一些创业公司走差异化，但有些差异化是无效的。比如，一些租车公司投资硬件，给司机发iPad，这也被证明了是不行的。给行业做基础建设没效果，都在装硬件的时候，我们把滴滴做到最好用，装到他们的硬件上才是最有效的。
接下来，就看谁能跑得快，把业务结果变成资本。
在A轮前，我都没有见过投资人。要记住，投资人都是锦上添花，没有雪中送炭的。你一定要等到公司做到了一个点，自己要知道到了这个点再去找投资人。
我现在对创业者的忠告就是：要迅速、有效地试错，找到最有效的打法。
一开始，最多在一两个城市先把模式验证好，要把最精锐的部队放进去验证整个打法。但很多人都死在上面。
之前我有一次做分享，说最重要的是速度。结果，一个初创公司回去之后迅速扩展到北上广深，招了很多人，接着就是大裁员。他卖了房子、借了很多钱，最后又回到了原点，现在借亲戚的钱都没还上。
创业是一条没有尽头的路，就像一艘船，船长是不能弃船的，船沉了船长要跟着一起死，企业的路大于个人的寿命。
麦哲伦航海当年带了三艘船出去，碰到了无数的困难。人在没有希望的时候会疯狂，每天要面对无数的挑战，但他有坚定的信念，清楚地知道自己要走哪条道路，所以他做到了。
这就是人生的修炼，在这个时代，不创业是会后悔的。
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