银川风友汇互联网医院有限公司怎么样？

银川风友汇互联网医院有限公司是2018-08-29在宁夏回族自治区银川市金凤区注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股的法人独资)，注册地址位于宁夏银川市金凤区亲水北大街西侧鸿曦悦海湾B1B2号楼B11704室。

银川风友汇互联网医院有限公司的统一社会信用代码/注册号是91640100MA774G60XG，企业法人白文江，目前企业处于开业状态。

银川风友汇互联网医院有限公司的经营范围是：物联网服务；综合医院服务；医疗服务；医院管理及咨询服务；远程医疗咨询服务；健康咨询服务；医疗技术转让、技术服务；互联网信息咨询；医药咨询服务；软件及计算机网络技术开发、技术转让、技术服务；信息系统集成服务；药品、医疗器械销售。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。

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合肥京东方医院是私立医院。建院目标是三甲，但是三甲医院评定有严格要求，需要五年考察期，目前还没过考察期，只能称为三级医院。

合肥京东方医院位于合肥市新站区东方大道与文忠路交口，是一家综合医院。

医院简介：

合肥京东方医院是一家经过安徽省卫生和计划生育委员会审批成立的一所综合医院，位于合肥市新站区东方大道与文忠路交口。

作为京东方投资建设的第一家数字化医院，位于新站高新区的合肥京东方医院是集医、教、研于一体的大型三级综合医院，床位规模1000张，于2019年1月21日门诊开放、2月21日住院开放，3月21日全面开诊。

医院引进国际领先的运营理念和医疗技术，充分运用物联网、人工智能等技术手段，实现医疗数字化、数据云端化、管理智慧化。医院重点发展心血管、骨科、神经、肿瘤、生殖、妇儿、中医、健康管理中心八大学科，形成大专科小综合的整体医疗服务体系。

物联网（ IoT ，Internet of things ）即“万物相连的互联网”，是互联网基础上的延伸和扩展的网络，将各种信息传感设备与互联网结合起来而形成的一个巨大网络，实现在任何时间、任何地点，人、机、物的互联互通。

物联网的应用领域涉及到方方面面，在工业、农业、环境、交通、物流、安保等基础设施领域的应用。

1、智能交通

对道路交通状况实时监控并将信息及时传递给驾驶人，让驾驶人及时作出出行调整，有效缓解了交通压力；高速路口设置道路自动收费系统(简称ETC)，免去进出口取卡、还卡的时间，提升车辆的通行效率;公交车上安装定位系统，能及时了解公交车行驶路线及到站时间，乘客可以根据搭乘路线确定出行，免去不必要的时间浪费。

不少城市推出了智慧路边停车管理系统，该系统基于云计算平台，结合物联网技术与移动支付技术，共享车位资源，提高车位利用率和用户的方便程度。该系统可以兼容手机模式和射频识别模式，通过手机端APP软件可以实现及时了解车位信息、车位位置，提前做好预定并实现交费等等 *** 作，很大程度上解决了“停车难、难停车”的问题。

2、智能家居

家中无人，可利用手机等产品客户端远程 *** 作智能空调，调节室温，甚者还可以学习用户的使用习惯，从而实现全自动的温控 *** 作，使用户在炎炎夏季回家就能享受到冰爽带来的惬意;通过客户端实现智能灯泡的开关、调控灯泡的亮度和颜色等等; 插座内置Wifi，可实现遥控插座定时通断电流，甚者可以监测设备用电情况，生成用电图表让你对用电情况一目了然，安排资源使用及开支预算;智能体重秤，监测运动效果。

内置可以监测血压、脂肪量的先进传感器，内定程序根据身体状态提出健康建议; 智能牙刷与客户端相连，供刷牙时间、刷牙位置提醒，可根据刷牙的数据生产图表，口腔的健康状况; 智能摄像头、窗户传感器、智能门铃、烟雾探测器、智能报警器等都是家庭不可少的安全监控设备。

3、公共安全

近年来全球气候异常情况频发，灾害的突发性和危害性进一步加大，网可以实时监测环境的不安全性，情况提前预防、实时预警、及时采取应对措施，降低灾害对人类生命财产的威胁。

扩展资料：

物联网的关键技术

1、射频识别技术

RFID是一种简单的无线系统，由一个询问器（或阅读器）和很多应答器（或标签）组成。标签由耦合元件及芯片组成，每个标签具有唯扩展词条一的电子编码，附着在物体上标识目标对象，它通过天线将射频信息传递给阅读器，阅读器就是读取信息的设备。

2、传感网

它是由微传感器、微执行器、信号处理和控制电路、通讯接口和电源等部件组成的一体化的微型器件系统。其目标是把信息的获取、处理和执行集成在一起，组成具有多功能的微型系统，集成于大尺寸系统中，从而大幅度地提高系统的自动化、智能化和可靠性水平。它是比较通用的传感器。

3、M2M系统框架

M2M系统框架是一种以机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务。它将使对象实现智能化的控制。M2M技术涉及5个重要的技术部分：机器、M2M硬件、通信网络、中间件、应用。

4、云计算

云计算旨在通过网络把多个成本相对较低的计算实体整 合成一个具有强大计算能力的完美系统，并借助先进的商业 模式让终端用户可以得到这些强大计算能力的服务。

在智慧医疗领域，现在竞争其实挺激烈的，各方产品和服务都做得不错。实施落地的话，据国家卫健委的数据来看，全国互联网医院已达1600余家。其中，海鹚科技算是一家具有成熟产品和服务体系，拥有挺多落地且运营良好的项目可以佐证。
比如，智慧医院解决方案就是打造院内和院外医疗服务场景一体化，致力为公立医院提供移动智慧医院的信息化建设服务及运营解决方案，将窗口服务线上化，减少患者排队时间，全面提升患者就医体验。
再比如，互联网医院解决方案是让患者足不出门，即可享受便捷医疗服务：面向患者提供公立医院的线上复诊、电子医嘱、处方流转等互联网在线诊疗服务，提升医疗资源等运营效率，延伸诊疗半径，打通线上线下等服务闭环。
而且，服务过很多大医院，比如301医院、武汉协和医院、湘雅二院等，认可度都挺高的。
想要了解更多的话，可以去官网或者微信公众号具体再看看的。

数字经济时代，数字化已成为医院完成医疗保障工作的关键能力之一。作为提供数字化底层支持的基础设施，更需要与之俱进。在面对医疗新技术和新业态的双重挑战，北京同仁医院携手华为通过打造全闪存数据中心，发挥新型基础设施的价值。在 探索 医院从数字化向智能化转变的同时，兼顾实现绿色节能低碳目标上，进行了卓有成效的实践。

2021年6月，国务院办公厅印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》指出，要强化信息化在引领公立医院高质量发展新趋势中的支撑作用，推动云计算、大数据、物联网、区块链、第五代移动通信（5G）等新ICT技术与医疗服务深度融合。

伴随着医院业务的快速发展，医院对信息化的需求也在不断变化。以数据为中心的视角和思维模式，驱动着医疗业务的新变革和新发展，这一点在智能医疗、智能管理、智能服务等方面都有所体现。

首先， 在智能医疗方面， 医院信息化系统在满足医生基本业务需求的同时，将医学知识与大数据、人工智能等新ICT技术相互结合，为医生提供必要的医疗数据查阅、医疗知识提醒、临床辅助决策等功能；其次， 在医院运营管理方面， 管理层不仅需要看到各部门的静态统计报表，更需要全方位、多层次、多维度地了解医院的投入、产出、成本等实时指标，并利用大数据分析和人工智能技术为医院运营管理提供更深入的洞察和更敏捷的反应，进而为决策提供数据支持；最后， 在智能服务方面， 智能化医院覆盖从预约挂号、远程医疗服务、移动支付、药物配送，到基于人工智能的 健康 管理、智能问诊等全流程服务，未来的互联网医疗服务有着无限的发展空间。

总而言之，数据中心是医院新型基础设施的重要基座，打造医院新型数据中心，发挥新型基础设施的价值，对建设新时代的智能化、绿色低碳医院具有重要意义。

那么，首都医科大学附属北京同仁医院（以下简称同仁医院）又是如何从数字化走向智能化，同时做到节能降碳的呢？

同仁医院始建于1886年，是以眼科学、耳鼻咽喉科学为国家重点学科的大型综合三甲医院，设有68个临床和医技科室，一年门急诊量达290万人次。在智能化时代，同仁医院期望充分发挥5G、AI、物联网、大数据等新ICT技术在现代医院建设管理中的重要作用，通过“智能服务”、“电子病历”、“智能管理”的建设，构建医疗、服务、管理“三位一体”的智能医院系统，实现由“数字化”医院走向“智能化”医院的愿景目标，为患者提供更高质量、更高效率、更加安全、更加体贴的医疗服务。

然而在建设智能化医院的过程中，同仁医院的基础设施也面临着医疗新技术和新业态带来的双重挑战：

一方面，当前院区的信息系统架构老旧，可靠性较低，存在单一系统故障风险；存储阵列采用传统机械硬盘，已经严重影响了医院核心业务系统的体验，并拖累EMR（电子病历）、移动App等新业务上线；与此同时，包括HIS（医院信息系统）、PACS（医学影像存贮与传输系统）等在内的30余个系统已逐年上线，物理设备众多，造成资源管理分散、资源利用率低、管理和维护复杂、运维成本逐年增加等问题。

另一方面，分级诊疗、医疗大数据、互联网医疗等新的业务模式逐渐兴起，带动了整个行业的变化。随着云计算、大数据、人工智能、物联网、互联网技术等新ICT技术在医院中广泛应用，医疗数据亟需快速整合、共享和进行大数据分析。

为了应对以上挑战，实现从数字化走向智能化的进阶，同仁医院完成了智能医院信息系统的顶层设计，其架构主要包括门户、平台应用、资源、医院信息平台、应用系统、智能化基础设施等6个层面。基于该信息系统，同仁医院实现了智能化的四个改变：

1业务数据方面

服务半径从院内医护、科研扩大到院外患者；

2应用访问端方面

从医护工作端扩大到全量患者应用；

3架构网络方面

从传统的内网院区架构扩展到开放的互联网接口；

4诊疗模式方面

从以前的门诊诊疗切换到分级诊疗或AI辅助诊疗。

可以看出，数据存储是承载智能医院的底座，而数据中心是医院智能化转型的关键，全闪存数据中心则是实现数据加速、智能运维、绿色低碳的保障，有效支撑了同仁医院智能化之路。

在数字化走向智能化的过程中，同仁医院在三个维度上开展了卓有成效的实践：

性能提升

同仁医院将HIS、PACS等老旧核心业务和数据全面向高端闪存存储迁移，以提升智能生产系统的性能，解决了 历史 遗留的线下业务性能瓶颈问题。对于互联网访问、挂号等新业务的云资源池和数据库，同仁医院也将其全面加载到新的高端闪存存储资源池上，快速实现新业务上线、扩容，支持线上业务的数据分流。通过提升整体智能生产系统的存储性能，同仁医院还大大缩短了患者门诊挂号的时间，提高了医院员工的工作效率。

在医院智能化业务高速发展的时代，同仁医院的存储资源池可以d性扩展，以满足未来医院业务上线需求。

数据保护

在当今大数据时代，除了对业务数据存储进行全场景闪存加速，还需要将医院数据进行全场景保护，以提升业务连续性和安全性。同仁医院对数据保护的策略为核心数据全容灾，重要数据热备份。

根据这一策略，同仁医院通过华为 OceanStor 全闪存来支撑HIS、PACS等核心业务的数据库和虚拟化双活容灾，消除系统的单点故障风险，核心业务实现7x24小时稳定在线、业务零中断。此外，通过全闪存的CDP连续数据保护和远程复制，可以将重要数据存储到备份设备，保证数据零丢失，并通过灾备管理软件 OceanStorBCManager 完成全局、全场景、全流程的灾备管理和一键式演练，大大减轻了同仁医院运维管理人员的负担。

安全可靠

在提升数据中心整体安全可靠性上，基于华为全闪存数据中心目标架构，同仁医院采用“核心数据全容灾，重要数据热备份”方案，医院关键核心业务均采用存储“双活”配置： HIS系统采用华为OceanStorDorado 18000 全闪存双活，PACS系统采用支持块/文件双活的华为 OceanStor18510F 全闪存加速双活，数据库和虚拟化采用了相同的 OceanStorDorado 18000 全闪存双活，智能医学教育系统则采用了华为 OceanStor5310F 双活等产品。

存储双活意味着两台全闪存阵列之间互为冗余，即使单阵列出现故障，也能保证核心业务7x24小时稳定在线，做到业务零中断，数据不丢失。对于医院的重要数据，数据中心基于华为存储实现了更为完备的数据备份保护策略，并使备份周期从原来的1天缩减到3秒，解除了同仁医院的后顾之忧。

众所周知，数据中心是耗能大户，据数字能源产业智库预测，全球数据中心能耗将从2020年的6700亿度电，增长至2025年的9500亿度电，约占全球总用电量的3%。

智能医院该如何建设高效且低碳的数据中心？

全闪存数据中心是低碳数据中心的开始。全闪存数据中心是指90%以上的存储容量由固态硬盘提供的数据中心，且同时具备高密度、高可靠、低延迟、低能耗等特征。在相同容量下，闪存盘相比机械硬盘的能耗降低70%，空间占用节省50%。据相关测算，一块闪存盘替代机械硬盘一年所减少的碳排量，相当于150棵树所吸收的碳排量，以此估算，新建数据中心的能耗则将下降21%。

就同仁医院的智能化建设而言，在为患者提供更高质量、更高效率、更加安全、更有温度的医疗服务的同时，通过全闪存数据中心打造智能化医院的绿色底座，是医疗行业在“碳达峰”和“碳中和”实践中卓有成效的 探索 。

未来，华为将继续在智慧医疗领域不断深耕，为智慧医疗打造可靠、稳定、智能的数据中心解决方案，加速全智慧院区建设，全面提升医疗服务水平和医院管理效能。

文/首都医科大学附属北京同仁医院党委委员、信息中心主任 刘艳亭
华为数据存储与机器视觉产品线营销专家 张扬

物联网的应用如下：
1、智能仓库。物联网一个很好的应用。它能准确的提供仓库管理各个环节数据的真实性，对于生产企业，可以根据这个数据合理的把控库存量，调整生产量。物联网中利用SNHGES系统的库位管理功能，可以准确提供货物库存位置，这就大大提高了仓库管理的效率。
2、智能物流。运用条形码、传感器、射频识别技术、全球定位等先进的物联网通信技术，实现物流业运输、仓储、配送、装卸等各个环节的智能化。不仅货物运输更加的自动化，而且作出的全面分析还能及时的处理问题对物流过程作出调整，优化了管理。大大提高了物流行业的服务水平，还节约了成本。
3、智能医疗。利用物联网技术，实现患者和医务人员、医疗机构、医疗设备的互动，实现医疗智能化。物联网医疗设备中的传感器与移动设备可以对患者的生理状态进行捕捉，把生命指数记录到电子健康文件中，不仅自己可以查看，也方便了医生的查阅，实现远程的医疗看病。很好的解决当前的医疗资源分布不均，看病难的问题。
4、智能家庭。物联网的出现让我们的日常生活更加的便捷。不远的将来一台手机，就可以 *** 作家里大多数的电器，查看它们的运行状态。寒冷的冬天，我们可以提前打开家里的空调，回到家就暖暖的。物联网还能准确的定位家庭成员的位置，你再也不用担心孩子跑的找不见人，省心省力。
5、智能农业。物联网在农业中的应用就更加的广泛。监测温湿度，监视土壤酸碱度，查看家禽的状态。在这些数据的支持下，农户就可以合理进行科学评估，安排施肥，灌溉。监测到的天气情况比如降水，风力等又为我们抗灾、减灾提供了依据。提高了产量，降低了减产风险。
6、智能交通。物联网将整个交通设备连在一起。主要是用图像识别为核心技术。可以准确的收集到交通车流量信息，通过信号灯等设备进行流量的控制，这个技术的运用，会让堵车成为历史。管理人员利用这个技术能将道路、车辆的情况掌握的一清二楚，驾驶违章无处可逃，交通事故也能及时的得到处理。人们的出行得到了很大的方便。
7、智能电力。电力工程是一项重大的民生工程，对电网的安全检测是一项必修科目。以南方电网与中国移动通过M2M技术进行的合作为例，因为物联网的运用，使得自动化计量系统开始启动，使得故障评价处理时间得到一倍的缩减。

网红MNC 阿斯利康近期发布其战略项目—互联网医院iHospital, 动脉网点评:首次看到国际大药企对互联网医院的关注 目前没有具体信息披露

Dr豆浆就从旁观者角度点评下相关话题:

阿斯利康战略ROADMAP平台转型战略ESSENTIAL FACTOR互联网医院发展KEY ISSUES

INTREST OF CONFLICT

本人未接受各大药企或互联网公司的赞助或担任顾问或会议讲者文章观点仅仅代表个人对于行业动态的观察\思考和评论                   

以患者为中心, 阿斯利康的战略布局“

以患者为中心”是个非常时髦和政治正确的口号, 属于政府和医院公开的工作使命 是中南海悬挂的”为人民服务”的医疗版本

近年药企商业转型, 从既往”以医生为中心”的营销模式, 纷纷大喊转向”以患者为中心”,一方面是回归初心, R&D和MKT终极目标本来就是造福患者, 到了市场营销这最后一站, 当然也必须坚持,

其次, 更重要的是医学市场战略必须调整: 从focus改变医生诊疗决策扩展到覆盖患者管理 “我得关心客户吃了以后, 回家是不是拉肚子”-阿斯利康王磊语

所谓患者管理, 本质是提供产品增值服务, 好比家用电器的售后保障, 作为品牌运营的一部分, 但医疗市场的售后不同在于: 人命关天, 器官零部件换不了, 赔钱不一定可以买后悔, 患者管理需求是真正的刚需高频

大的时代背景是急性传染病被管控, 老龄化趋势下的重疾慢病化, 传统定义的心脑血管\呼吸系统\免疫系统等慢性疾病, 的确需要终生疾病管理, 近20年肿瘤精准医学颠覆式进步, 带来肿瘤慢病化管理需求, 才是最重要\最深层次的原动力

因为, 加强患者管理, 首先对患者有利, 完全符合医疗原则, 尤其在中国, 医生重诊断和治疗, 忽视或无力进行慢病管理是常态, 社区医养机制待完善,

其次对于药企, 患者管理最最直接的OUTCOME就是延长DOT,

DOT, Duration Of Treatment, 符合SMART原则制定KPI, 绝对是药企医学市场部行走江湖必备的锦囊, 深受广大医生和患者的好评!

DOT是科学与商业, 临床与市场之间, 一个最佳/最关键的pivotal& leveraged POINT 尤其是2019年医药市场重磅改革政策尽出, 一票制和全国带量采购靴子落地, 市场竞争势同水火, 未来3-5年加速分化后尘土两归, 但不同治疗领域在核心区域市场已发掘或待瓜分的存量接近天花板

换句话, 各路妖魔鬼怪的十八般宝贝都被收了, 徒手格斗开场 市场扩饼不易, 想要抢饼却发现好吃的饼基本上分完了 谁有金箍棒

事实上前几年赛诺菲就开始低调组建互联网医院团队, 成立数字化营销或电商团队的公司也不少 疫情期间催生很多药企与第三方公司开展线上问诊和医药电商等所谓云诊室, 主要目标人群就是广大慢病患者

回到阿斯利康, 它是中国市场瞩一数二的MNC, 除了一线销售战斗力强大, 其实医学市场部和战略规划方面综合实力才是发动机 它不是最早提出这一口号的药企, 但是据Dr豆浆的观察, 阿斯利康是做的最坚决和最有战略执行力的一家药企

从3D战略起步(Drug-Device-Diagnosis), 可以窥见罗氏的诊断+药物双驱战略的升级 早年的阿斯利康号称小罗氏 不同的是, 这里的Device不仅仅指检测或治疗设备, 而是Digital加持的创新让我们尝试归纳一下阿斯利康的战略路线图, 可以清晰看到其从销售终端的产品下游, 努力向患者上游漫溯

Step1-3D战略: 全国17000家雾化中心-提供门诊雾化解决方案(Device+Drug结合)

Step2-物联网战略: 以无锡为线下基地和示范-提供诊疗一体化全程解决方案(Digital+Solution)

Step3-互联网战略: 拓展线上服务能力, 打通线上线下任督二脉-提供慢病\健康管理的类O2O一体化整体解决方案

几个特点:与产品线\产品布局密切相关: 伴随CEO大刀阔斧删减管线, 收缩和强化并举, 战略聚焦主要慢病领域, 尤其是呼吸和肿瘤产品在中国已是现金和利润奶牛

2018年进博会亮相的8大诊疗一体化解决方案, 涵盖了呼吸\心血管\肿瘤\代谢\消化等疾病领域, 携手30多家跨界合作伙伴, 力推健康物联网的概念和落地

走中国特色的MNC创新发展道路, 100年不动摇: 阿斯利康是典型的大中国小世界公司, 数字化创新是第三次产业化浪潮中, 中国与国外尤其美国相比, 起步稍晚但发展水平占优, 看看5G和互联网物流\支付模式就清楚 在此阿斯利康是顺势而为, 将数字化转型的创新理念在实用层面发挥到极致

数字化转型与创新已成为阿斯利康的企业文化: 可谓上下同欲, 公司成立了数字化和商业创新部, BU加强Digital Communication, 医生/患者新媒体协同传播铺天盖地, 早在2015年与微医达成战略合作, 2018年和阿里\腾讯携手布局智慧医疗, 在疾病教育\慢病管理\人工智能研发等方面展开医药健康服务

毫不夸张的说, 在阿斯利康, 最务实最接地气的打法就是创新, 和其他很多药企喊口号, 搞几个数字化项目, 放几个卫星不一样 阿斯利康最擅长将创新变成执行, 并带来商业获益 不创新毋宁死不敢说, 但不创新可能被Fire掉极有可能

从这点看, 药企中的战斗机-阿斯利康中国的确可称作药企中的华为, 但骨子里又特别像互联网的阿里巴巴 拿来主义精神拿捏的出神入化(此处是褒义, 乔帮主说过创新不一定需要颠覆性) 巧的是, 两位大boss杰克与利欧都是英语系本科毕业

如此说来, 阿斯利康深耕中国, 且布局深远, 创新深入骨髓, 领导者务实又开明, 想一举杀入互联网医疗领域, 岂不是顺水推舟, 一统江湖指日可待 “前景是光明的, 道路是曲折的”, 见于<毛泽东选集>第四卷<关于重庆谈判>一文的结尾 下半句话更精彩 现暂且按下不表, 我们从商业模式的高度再俯瞰一下全局

不想做平台型的药企, 不是好药企

转型成为一家平台型的公司, 这已经不是阿斯利康的商业机密 在近年的某次年会上, 已经流传出一句口号: 我们不仅仅是一家制药公司, 更加是一个提供患者全程管理和创新服务的平台公司(不是原话, 是大意)

平台转型战略, 非同小可 是当今互联网时代最高水平最高难度也是最牛B的商业模式 现在如雷贯耳的伟大公司, 尤其是近20年新晋的商业新势力 统统都有一个特点, 如果可以打标签, 那就是属于平台型公司

细数中国的BAT, 和美国的FAG, 基本上都攀上过全球排行榜top10, 可谓商业浪潮中的时代弄潮儿, 他们都是典型的平台型公司, 提供购物\社交\搜索等等高频刚性的服务

回到中国 如果要列举典型的平台型公司, 特别与互联网和大健康领域相关, Dr豆浆推荐其中四家伟大的公司: 阿里/腾讯/平安/药明这四家公司在各自的细分领域均为翘楚

其中阿里腾讯已是互联网垄断级霸主, 平安作为金融保险公司, 强势推出平安好医生切入互联网医疗, 并成功上市, 令人瞩目, 药明则是一家低调和颇具实力的CRO\CDMO

非常荣幸, 我与包括阿斯利康在内的这些公司, 都有过工作或合作方面的交集 Dr豆浆满怀尊敬和好奇学习过各家的模式 与其中几家的高管有过深浅不一的请教

在Dr豆浆看来, 平台转型战略实施成功, 有如下几个关键因素:

足够的技术\资源支持系统足够的产品\信息交易需求足够的公平\丰富生态机制

简单说, 平台是一个人造的ECOSYSTEM 它可以不提供任何商品, 只要扮演中间商, 部分或全部提供链接服务\提高生产或流通效率, 极大促进规模化交易即可

它必须具备入口和出口, 完成闭环, 必须营造生态, 形成良性循环机制  以亚马逊为例, 它的经典飞轮模式包含: 客户流-服务流-利润流 循环往复, 生生不息 流量入口是客户, 中间是服务, 出口是利润, 再通过优化服务, 吸引更多客户, 带来更多利润

纵观前列国内四家代表性的平台公司的运营模式:

阿里: 日用品消费级的互联网店商交易服务平台, 拓展到支付宝金融平台, 入口是互联网客户 出口是利润(包括营收利润,也包括数字资产, 这是未来最重要的资产形式), 阿里健康起点也是立足利用线上流量入口的客户转化 天猫医药馆只是把日用品拷贝到医药服务场景再走一遍, 本质是电商平台

腾讯: 抛开最赚钱的游戏业务不说, 腾讯在互联网医疗也频频投子布局, 与阿里不同, 腾讯的玩法是既当投资人抢赛道 也自己下场当运动员试水(腾讯健康, 企鹅医生), 聚焦疾病教育, 寻医问药层面, 同时也投资丁香园这样的专美垂域公司 它的入口则是依托超级社交用户, 借助QQ到微信的流量, 不停尝新的价值转化机制

平安: 巨无霸金融保险公司, 战略布局科技+金融+健康生态, 成功切入互联网医疗就是其当家花旦-平安好医生 入口是其庞大的保险用户, 中间是线上医生服务(系拥有全职医生军团的互联网医院, 而不是其他平台属于线下医生招募上线方式), 出口还是线上医药商城的利润 本质上也是电商平台

药明: 世界排名前列的CRO/CDMO公司, 北大化学系背景的创始人, 打造了一个新药研发和规模生产的平台, 号称制药界的富士康

Dr豆浆坚持认为药明有华为的研发创新实力, 只是模式定位为平台, 集约化大规模提供研发与生产服务, 为整个制药行业赋能 它的入口是上游的制药企业不同管线的商业需求

前三家平台型公司有一个共同点: 拥有优势业务所占有或垄断的客户流量入口 第一步是基于这些客户培育和发展平台, 目标都是赋能或服务所有的客户, 第二步是不断拓展现有平台服务的模块, 营造大生态, 比如阿里的消费支付生态, 腾讯的社交游戏生态, 平安的保险健康生态

只要想切入大健康, 扎入互联网医疗的深海, 对这三家公司都是水道渠成的事 因为有入口, 所以可以扎, 但能扎多深就不是简单的事情了

入口是源头, 谁能逼近\触及客户, 谁就占据利益链条的上游 狼和小羊喝水的童话我们幼儿园就听老师说过 Dr豆浆认为, 这也是现在药企争先恐后\假意真心要发誓”以患者为中心”的动机 动机没有错, 我们不推崇诛心论, 关键是这条路并没有想象的容易走通

如前分析, 以药明为例, 其现有平台已成为国内翘楚, 但战略升级需要平台拓展, 营造大生态则遇到困难, 因为和其他三家巨头不同, 药明代工的平台入口是研发需求, 距离医生和患者用户都有距离, 在这个平台上利用现有流量入口, 作价值转化不容易,

药明的战略是从罕见病医院切入, 借力梅奥CLINIC的医疗资源, 从研发生产的下游出发, 向上布局明码和奥测, 力推精准医疗, 开始抢占源头—患者 虽然罕见病患者发病率不高, 但临床未满足的需求极大, 医疗和社会资源均存在不足 罕见病患者-精准医学-药物研发这个闭环形成, 就会成为药明平台拓展的成功战略

值得注意的是, 中间关键的棋子是罕见病医院, 首先是实体医院而非互联网医院 或者说未来事实上成为罕见病领域O2O的一体化整体解决方案 

药明的战略浅析打住, 继续回到我们接下来要重点讨论的阿斯利康的互联网医院战略项目, 本身产品线较为丰富, 覆盖绝大多数临床常见疾病, 尤其慢病, 且初步形成8大解决方案矩阵, 物联网平台转型模式呼之欲出

但问题来了, 互联网医院是药企战略升级必然的选择吗 现有的互联网医疗模式有哪些优势和痛点 互联网医院实施会遇到哪些难题 为什么那些平台级巨头都没有大规模入局互联网医院 或者如平安好医生模式也难以复制难以获得彻底的商业垄断意义上的成功

互联网是医疗的春药 什么是解药

谈论互联网医院之前, 还是回到互联网和医疗初次邂逅, 产生火花的那个初恋场景-DMKT之MCM

坦率地说, MCM炒作也实践了十几年, 请告诉我目前谁是这个业务的王者 哪个模式跑出并验证了所谓ROI价值模型 是医脉通e信使, or 丁香园的诊疗一体化, 还是梅斯医学的APO

MCM到底是个噱头还是真金白银的市场营销杀手锏回顾不短不长的互联网进化, 目睹近10年MCM之怪现状, Dr豆浆尝试将MCM发展分为三个阶段, 和王国维的三重境界理论有异曲同工之妙

第一阶段是PC时代: 端对面的广覆盖, 信息交互是单向

第二阶段是移动时代, 可以实现点对点的准确覆盖, 信息交互出现双向

第三阶段是5G/AR时代: 信息交互是立体实时的, 万物互联, 健康级和医疗级数据互通,

MCM后来改为MCE, 好像贴近理想了, 强调触达和交互, 但第二阶段我们就已经可以技术实现, 为啥还是如雾里看花, 拳头砸棉花

因为MCE医生教育或患者管理, 或诊疗一体化模式, 说到底, 就是停留在只能表面看看数据分析阶段 拿数据报告当KPI向老板汇报交差, 作为数字化项目的结果当然ok 可是从第一阶段推到第二阶段, 大家忙的满头大汗, 却发现真正的目标依然遥不可及

信息交互了, 客户画像也靠爬虫爬的更精准了, 最后调研结果证明医患观念的改变也实现了可是最后一层纱窗就是捅不破: 终端销量结果的改变, 即医生处方改变或者是患者依从性改变 这个量效关系没法用ROI价值模型来证明

互联网医疗的下半场怎么玩当然今天对MCM的探讨点到为止, 以后有机会分享 此处省略1万字

先回到第一性原理, 看看医疗的本质是什么 才能看清楚以互联网医院是否能够作为解决方式颠覆和重塑这种场景, 真正取得商业化成功

首先, 医疗是一个专业壁垒很高, 国家监管很严, 政策变化影响非常大的行业 这套价值生态圈, 包括: 医生教育和患者管理两个核心, 而其中医患互动环节才是关键 虽然市场对民营医院放开, 但是居于市场主导和垄断地位的, 还是公立医院

经典的场景是: 企业提供药物或设备, 通过医患互动这个环节完成价值转换, 终端表现是销售达成, 上游其实是获益方患者, 决策权很大程度又归医生 现实是受限于合规和技术手段, 企业都是”以医生为中心”作为资源重心

其次, 中国的互联网医疗发达和繁荣程度, 大大超过欧美, 这是事实 观察到我们的移动支付和电子商务之发达, 似乎可以理解, 但是当我们把目光投射到医疗健康服务的最后一公里—互联网医院时, 发现移动有时真的移动不了(丁香园李天天语)

以春雨医生为代表的第一波颠覆力量开始冲击传统医疗行业时, 大家对”线上取代线下”的商业模式威力充满期待 成千上万的医生摇身一变成为线上医生, 兼职开始的所谓创新医疗模式的尝试

伴随国家对互联网医院监管的起起落落, 医药电商政策的松松紧紧, 人们发现互联网医疗的热汤很可能是春药, 而不是解药 为啥不能彻底颠覆或取代公立医院和线下医疗场景

道理很简单, 医疗是刚需但未必高频 医疗又分轻和重 也就是消费级还是专业级 我们红火热闹的互联网医院只是提供线上诊疗场景, 解决一小部分消费级医疗服务需求 而大多数医疗服务, 更多时候根本无法在线上完成, 必须线下

除了专业性, 就是安全性的考量 互联网医院可以通过医患互动解决很多消费级的问题, 但医疗专业级问题不是单凭互动可以解决, 和淘宝一样, 患者也许可以对线上医生来个货比三家, 但是出问题了能换货不

很多有商业头脑的网红医生, 都是善于把互联网医院作为延长自己服务半径和扩大知名度的手段, 而不是生存之本 这就是所谓”线上为线下赋能”这批医生的名单可以参考好大夫发布的排行榜

最后就是医疗资源的供给侧问题 互联网医院看起来是搭建了平台, 方便了医患互动, 提高了医生教育和患者管理的效率, 但本质问题还是解决不了,

中国的医疗资源绝对和相对不足 换句话, 全国医疗资源是有限的, 线上多了线下就少了 你可能要问AI+医生啥时可以上线服务或取代人工医生

我们呼唤互联网医疗或寄希望于互联网医院, 无外乎是期待数字化医疗能实现所谓价值型医疗 而医疗市场的核心问题在于人, 供应链

理论上, 惟有技术革新才能提高医疗效率 如果说平台转型能解决这个难题, 那不是互联网医院而是医疗大数据

事实上, 互联网医院不是什么稀奇的事情, 有块运营资质牌照, 就能开起一家互联网医院 当前从事互联网医疗相关业务的商业模式无外乎:

医院+互联网: 实体医院+互联网医院-某家医院的医生同时集体转线上, 线下为主, 线上为辅, 专业性安全性有保障 缺点不能解决广覆盖需要的转线下场景

互联网医院: 天南海北的医生注册上线, 比如好大夫春雨来问丁香医生, 前提是有互联网医院牌照, 线上消费级医疗为主, 转线下专业级医疗为辅, 专业性安全性一般, 缺点是广覆盖但是提供线下服务的能力不够

药企联合前两者: 阿斯利康的模式可能是这种 合规性高, 也可以充分发挥阿斯利康优秀的BD与资源整合能力

终极解决之道, Dr豆浆还是认为只有医疗大数据平台型模式 不论采用何种技术手段, 不论以何者为中心, 如何在医疗价值链布局上下游, 最后的难关在于医疗大数据的壁垒打破和统一管理 而这不是一家药企或一个大数据公司可以做到

因为这不是技术问题, 而是国家战略问题

全国打破条块分割的医疗管理体系, 打通研发-医疗-患者环节, 提供统一结构化的电子化信息, 融合保险\金融\健康的医疗相关数据, 这种级别的医疗大数据, 在充分运用AI\5G\区块链等前提下, 才能成为战略级国家数据

如此, 互联网医院只是医疗大数据平台一个节点, 犹如地球对于浩翰的宇宙, 只是一个沙砾

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