摩拜与ofo这场单车共享战的关键点是什么？

10月10日，ofo共享单车宣布完成13亿美元C轮融资，包括两周前滴滴出行数千万美元的C1轮战略投资，以及美国对冲基金Coatue、小米、中信产业基金等领投的C2轮投资。

这距离竞争对手摩拜单车9月30日完成1亿美元融资的传闻刚过去10天。据称摩拜的C轮投资方包括高瓴资本、红杉资本。

这是一场新的出行流量入口的争战，那么这场战争的关键点是什么？单车共享市场其他创业者还有机会吗？能否从细分领域和区域市场切入，比如旅游景区单车共享等。

单车共享市场的关键点

单车共享是流量入口，这是资本大鳄和行业巨头愿意冲进来的原因，它们看到了后面无限延展的可能性。

每个热门市场都有它的关键点，就像每个战争都有它的关键点一样。解放战争，最关键一战就是锦州战役。如果国民党拿下锦州，傅作义的华北军团就可以继续增援东北，廖耀湘军团就不会覆灭，国民党在东北就可以占住主要城市。东北当时有大量的工厂和矿产，可以规模生产武器d药。如果林彪先拿下锦州，基本上就可以把关外的国民党军队一网打尽，把关内的国民党军队挡住。

早年团购市场里，美团个提出过期退款。之前其他几家团购，都是靠过期退款获得收益。美团个提出“过期退”就获得了用户的信任，觉得我存在里面的钱，只要不消费就可以退回来，美团就占了先机。

单车共享市场同样存在关键点。如果一个单车共享项目的创业者，北京、上海、广州、深圳、杭州，只要有一个城市能占据，我相信有VC愿意投你千万美元级别的钱，因为你有投资价值。这四个城市的用户最愿意尝试新生事物，使用场景最多，最愿意传播朋友圈。离开这5个城市先去成都、武汉等城市争夺区域性市场没有意义。资本市场看不到你的成果，大部分资本集中在北上广深杭，做调研也是在这些城市街头调研。所以要持续融到大钱，一定要在这五个市场上做争夺，这是制高点。

中国是一个统一性的市场，很少能出现偏安一隅的机会。互联网时代早期，南京有西祠胡同，杭州有19楼，成都有天府社区，但越往后，这种区域生意模式变得越来越难。

中国市场确实很残酷，如果你不能够从中取胜，前面的很多投入都会打水漂，但是一旦取胜，任何很小的领域里都可能诞生几十亿美金（估值）的生意。这是中国作为一个巨大市场的魅力所在。

作为一个创业者，生在这个时代，生在中国是非常幸运的。如果是在韩国、新加坡这种地方，哪怕再努力、做得再好，它最终只是一个非常小的市场。现在只有中美两个国家的市场足够庞大。美国是把全世界当作它的狩猎场，创业者的眼光是直接面向全世界，一开始做就是多语言版本，比如Google、Facebook已经把全世界当作它的数字殖民地。中国一开始做一定要有全局的观念，步想好做哪几个高地，第二步要杀到哪几个市场上，根据用户的接受程度不断进入新市场。但是也要清楚，你做到哪一步资本会有什么认可、合作伙伴有什么认可，得到更多资源再去做下一步。我认为，单车共享不像汽车共享，滴滴完全一家独大，这个市场有可能出现几家差不多大小的玩家。

但节奏很关键。你不能以“年”为单位，必须以季度，能够以月为单位规划自己的进度。我们曾投了一家公司叫趣分期（校园分期），2014年3月份开始做，不到一年时间完成三轮融资，刚谈完这一轮融资，紧接着就谈下一轮融资。市场扩张速度上，从一个学校到十个学校就一个月，从十个学校到一百个学校三个月，从一百个学校到七百个学校七个月，只能是这样的速度，没有办法说等到什么都完善以后再扩张，很多问题只有在发展中才能解决。

入口级产品想一开始赚到钱是很难的，比如百度、今日头条、微信，一开始都要先做到规模化。规模化以后就会衍生出很多其他的模型。微信如果只有100万用户怎么赚钱？没法赚钱。但是到1000万用户的时候可以有广告，1亿用户的时候所有的模式都来了，包括支付、电商、游戏等。所以做这种模式不能只考虑单个商业模型，比如1辆车每天骑5次才能回本。我相信，红杉、高瓴不会这样算账，它们会算，这个团队多久能够覆盖某个城市，多久能够取得领先，用户每天会打开（App）多少次，能占据用户多少时间，而不是用户为你花了多少钱。

单车共享定价只能往低定，定高了潜在用户觉得你贵，不会选择你。单车共享只有高速转起来才有价值，用户每天用摩拜（ofo)5次，每次1块钱和每天用1次1块钱，这两个的意义是不一样的，因为跟用户接触点不一样，接触点越多，占据用户时间越多，其他的业务模型才能成立。

单车共享这个生意最后拼的就是规模跟资本，最后形成用户口碑。

单车共享不适合初创团队进入

单车共享目前是一个热门的投资领域，作为初创团队适不适合进入呢？我认为这种超热门的领域，初创团队应尽量躲开。除非你是最早去尝试这个模式的人，可能资本会认为你有一定的先发优势，如果别人都已经到一定量的时候，资本更愿意选择能够跑到前三的，或者明星创业者，比如雷军离开金山做小米，资本愿意砸，觉得他有号召力，有明星效应，资本愿意赌。像小牛电动，我们肯定愿意投钱，因为李一男有号召力，能够整合供应链、渠道。

如果创业者想从细分市场切入单车共享市场，譬如旅游景区单车共享，它的商业模式有几个问题：一是慢，二是规模小，三是低频。

我们想象一下，三年后，中国出现一个投放500万辆车，覆盖50个或者100个城市的单车共享巨头，某个创业者做的景区单车共享公司，在全国景区拥有十万辆单车。不管是厦门、大连，还是别旅游城市，巨头要进入景区市场是没有什么门槛的，甚至没有护城河可以抵挡。

团购火爆时，餐饮团购为什么是体量的？因为餐饮频，一旦成规模高频打低频相当于外星人打地球人，维度不一样。所以做低频的团购，比如美发团购，都是不成立的，最后都会被高频打掉。一般人外出旅游，高频的一年5、6次，低频的一年1、2次。这种特点要让用户下载一个APP的难度很大。

规模效应同样是需要考虑的问题。为什么滴滴在汽车出行市场上一统天下，不管是出租车、专车，还是顺风车、巴士（当然巴士做的不好，它觉得在里面补贴太大了）。因为它抓住了频的领域、最有规模的领域、跟用户接触最多的领域。

当然，不要想着满足用户的所有需求，只能先抓住的需求。摩拜（ofo）很多做法是经过深思熟虑研究的，虽然车的成本高，也没有篮子，但它就是满足用户短距离出行。

如果创业者现在还想杀入单车共享市场，有差异化：一是引入不同目的的合作伙伴，比如乐视。它可能为了推乐视会员愿意杀入这个市场，甚至可以买乐视会员免费骑自行车。二是引入不同目的的资本，摩拜单车和ofo进入的资本还很有限，还有大量的资本没有找到可进入的领域。三是引入不同的自行车厂商，譬如、飞鸽、吉安特等这类还未入场的自行车厂商。出租车市场是个存量市场，如果滴滴把出租车签完，别的玩家再去签就没有车了。单车共享市场不存在这个问题，它的供给是完全由新进入方提供的，别人不能阻碍你的供给就有获得再进入的机会。这个市场很难排他性，它的供给是投入方供给。

热门的领域更多的是定义差异化、定义打法，整合什么样的资源，能不能快速规模化，能不能比别人融到更多钱，而不在于单个模型算下来经不经济。

把这个事情想清楚并不是坏事。昨天看了一个段子说一个学生上北大经管学院知名教授的课程，讲的课程叫投资学。老师在课间的时候说，经管学院有一笔钱让他做基金赚钱。老师说我也不知道怎么赚钱，第二天学生就退学了。学生说这种不知道怎么赚钱的老师还讲投资学？

每个人应该严肃对待创业，创业是个挺消耗人的精力、财力，甚至创业者是需要花掉陪伴家人的时间。所以，在选择创业路的时候，能避开不适合自己的方向就是一种成功。

创业最怕的是，从某个细分领域切入，做到四五年后发现这不是你的菜，机会成本很高。

共享单车的问题主要分为以下三个：

1供大于求。2016～2017年间我国共成立了41家共享单车公司，其中38家烧掉的钱（162亿人民币）尚不及ofo、摩拜和永安行三家烧掉的零头。

2无良处理。仅在去年就有近2000万辆共享单车在市场上摆放。这些单车会产生数十吨废弃钢材，这些社会垃圾的重量相当于5艘辽宁舰。然而，由于这些钢材参杂了橡胶与塑料，并非纯钢材。所以许多回收行业不愿回收，导致共享单车的回收率直线下降。一旦某家共享单车公司破产，这些废弃的单车就会对环境造成巨大的破坏。

3 没有素质的民众破坏。这个就不用过多举例了一搜新闻太多报道。反映出我国部分民众意识和素质的不完善，致使共享单车破坏事件频频发生。

4占用公共资源。自2015以来就普遍出现的“杂乱”共享单车更是让工作难度雪上加霜。为了确保城市“面容”的干净整洁，他们不得不花费大量的时间和精力增加工作时间去整理摆放被胡乱搁置的共享单车。

球形具有不易碎感，所以这样平时放在包里，或者放在箱子里，容易不用碎掉，而且求行美观大方，握手力极强。比如摄像摄像和音箱，基本上都是圆形的，圆形的，它的四周都可以散射，他不像正方体，只有正面他圆形可以四周行的，不管是发声还是指向都比较具现代感，而且原型地力比较好，他容易可以在力帆分散，据到高强压的时候，要比正方形或三角形更具有强压感。再加上现在的人对圆形的东西就比较具有欣赏感和喜爱感。所以，以后的东西都变成原型，大部分别人圆形至少是大趋势。

（1）价值主张。
（2）客户细分。
（3）分销渠道。
（4）客户关系。
（5）收入来源（或收益方式）。
（6）核心资源及能力。
（7）关键业务（或企业内部价值链）。
（8）重要伙伴。
（9）成本结构。
详细分析
（1）价值主张。
即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。
表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。
（2）客户细分。
即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。
表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。
（3）分销渠道。
描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。
表现为：直接/间接，单一/多渠道。
（4）客户关系。
阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。
表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。
（5）收入来源（或收益方式）。
描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。
表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。
（6）核心资源及能力。
概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。
表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。
（7）关键业务（或企业内部价值链）。
描述业务流程的安排和资源的配置。
表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。
（8）重要伙伴。
即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。
表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。
（9）成本结构。
即运用某一商业模式的货币描述。
表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

如果是第一次，可以通过APP申述，摩拜说可以给第一次出现这种情况的用户一个机会，第二次再犯估计就没得退了。最主要还是要搞清楚规定区域在哪，不要停错地方啦。也建议摩拜APP也能主动给予提醒。

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