有哪些风险投资成功的案例？

尽管中国目前的风险投资行业总体上很火爆,中国本土的风险投资机构的前景却不容乐观。以下是我为大家整理的关于风险投资成功案例分析，欢迎阅读!

风险投资成功案例分析1：

转换科技公司***Transition Technology Inc.以下简称TTI***在1987年初开始寻求风险资本，直到212天后终于获得了3i风险投资公司***以下简称3i***等提供的300万美元风险资本。这是一个比较常规的风险投资过程，但其中的曲折历程也颇耐人寻味。

212天的风险投资过程

第1天：3i公司的副董事长Tom Stark***以下简称Tom***曾于70年代初与Albert Libbey***以下简称Albert***一同共事过。Tom从Albert处得知有一家叫TTI的新创公司正准备寻求第一次的风险资本融资。于是，Tom主动打电话联络TTI的董事长Walter.Walter向Tom简单介绍了TTI寻求风险资本的意图，并告诉他预计需要的资金额。Tom对Walter的想法颇感兴趣，并表示了愿意合作的意向。Walter告诉Tom，他需要2到6个星期来准备投资建议书。

第50天：TTI的投资建议书送达3i.以下是投资建议书的内容摘要：通过适宜的技术改进将使以下这些目标成为可能：改善工业输入/输出***I/O***产品效能降低工业输入/输出系统造价达20%-40%设计出一套能与多种工业自动化计算机配套的工业输入/输出系统。

企业发展目标：5年内营业收入超过3000万美元税前收益达17%-20%，税后利润达8%-11%在工业自动化计算机输入/输出市场处于主导地位。

上述目标需要大约275万美元的股东权益投资。

第57天：在波士顿，3i在其每周例行工作会议上讨论TTI专案。Tom认为这是一个非常好的机会，3i应当认真考虑TTI的投资建议与会者同意Tom的意见。接下来，Tom需要确定投资建议中哪些内容是关键之处，并需要进行大量的研究。他也开始考虑寻找其他会对TTI感兴趣的风险投资基金。

如果3i向TTI提供所需的全部资金，并采取最简单的直接的融资结构，那么3i将处于控股地位但3i向来不愿意控制所投资的公司。而且，3i与TTI都希望组成一个小型的辛迪加，这样既可以为TTI的后续阶段融资带来更多的后备资源，也可以带来更多的经验与商业联络以协助公司发展壮大。Walter继续寻找其他基金，Tom也在考虑他所认识的、并能够加入此专案的其他风险投资基金。

第72天：Tom第一次参观TTI，并与其3个建立者深入地讨论该投资建议。TTI的建立者们曾一同在另外一家公司共事2年多，他们的技能也是互补的。这个3人小组可以出色地完成设计、制造与销售产品的整个流程。尽管由于公司仍处于初建阶段，还没有完整的实物产品可供演示，但是他们成功地演示了产品的其中一个重要部件：电波-频率链路模组。

第74天：Tom写了一份长达4页的信，描述TTI的建立者、计划产品以及营销计划，然后附上预测的资金平衡表、收入与现金流报告以及可能投资回报的计算结果，并寄给了在伦敦、英格兰、Newport、Beach、加州等其他3i分支机构中熟悉工业自动化或相关领域，能够对市场、竞争与技术作出评价的其他同事。他们将凭借自己的经验与网路，协助Tom完成对TTI的调查评估。

第77天：Tom与Walter会面并讨论了融资的一些具体细节，包括：Walter需要的资金额，而不是Tom能够提供的资金额是多少Walter在投资建议书中所列数字的可信度如何?

Walter如何估价其公司?

Walter正在接触的其他投资者都有哪些人，他们的反应如何?

根据Walter的回答以及其他讨论结果，Tom初步决定分阶段投资。这样有利于减少风险投资企业的初始投入，但必须保证公司有足够的资金以展示其具有制造产品的能力。

第86天：Tom与Walter再次会面，围绕着融资规模与开展公司业务所需最小资金额继续讨论。投资建议书中列明的融资总额为275万美元，但只要150万美元就足够让公司运转直到产品开发进入Beta测试阶段。另一方面，对公司的估价问题成为双方讨论的焦点。Walter作为所有者之一，对公司的估价较高而Tom对TTI也有一个估价，他不愿意付出更高的代价。通过几次会晤，Tom与Walter不断地磋商交易的细节。

第94天：从伦敦与Newport、Beach来的报告认为，TTI的产品存在一个潜在的良好市场。但是，从Reading与英格兰来的报告却发现了该产品存在竞争者。Tom把这些情况告诉了Walter.

第109天：完成了主要交易问题的谈判之后，Tom整理出一份详细材料。首轮投资是150万美元。Tom向3i的法律顾问Ropes和Gray送去了一份投资条款清单草案和一份预想的资本结构说明书。投资条款清单是3i的初步投资承诺，其中包含了交易的关键条件。

第111天：投资条款清单送达TTI，双方很快就达成了协议。

第112天：直到目前为止，3i仍然是唯一一家对TTI继续保持兴趣的投资者。其他几家风险投资企业虽然也曾考察过TTI，但都没有产生投资的意愿。Walter有一个名叫Rube Wasserman***以下简称Rube***的顾问，不断帮助他接触更多的风险投资企业。Rube曾经是Gould***一家有数十亿美元的业务多元化的公司***的一位战略投资负责人。Tom与他们共进午餐，讨论还有谁会愿意参与投资，并且该如何去做。

第113天：北大西洋创投基金***North Atlantic Venture Fund，以下简称NAVF***表示愿意投资于TTI.Tom与NAVF的一位合伙人Gregory Peters***以下简称Gregory***见面，讨论Gregory还需要哪些资讯以开展他的调查评估工作以及他们如何确保TTI能达到预定目标。一些关键问题包括：因为有产品竞争者的存在，是否存在足够大的市场支撑TTI按照预定的利润卖出预定数量的产品TTI能否最终生产出产品，并在行业中保持主导地位TTI的建立者们能否对潜在的机会或问题作出有效的反应。

Tom与Gregory都有自己的一套资讯源，而且重合之处不多。两人对需要集中处理的问题与资讯共享达成了共识。

第115天：Tom完成了一份内部投资计划书，一共有9页文字与4个数字表格。以下是这份投资计划书的摘要内容：

融资要求与建议

运作费用与流动资金$450,000

产品开发$850,000

资本支出$200,000

合计：$1,500,000

资金来源$750,000

其他风险投资企业$750,000

融资方式以每股20美元的价格购买A系列可转换优先股37，500股，3i的总投资额为75万美元，占公司份额的19.5%.每股A系列优先股可以转换为一股普通股。A系列优先股拥有正常的投票权、反稀释保障***antidilution protection***以及共同证券登记权利***piggyback registration rights***。建议中的首轮150万美元风险资本应当足够支撑TTI完成其几件输入/输出模组以及其与IBM个人电脑和DEC MacroVax的计算机介面的开发与推广。预计在首轮融资后的14个月左右，该公司需要第二轮融资，以应付流动资金增加的需要。首轮融资应当证明产品有足够市场接受程度与可行性。董事会通过后生效。

第121天：Tom的投资计划书在3i董事会上得到通过，3i承诺投资，前提是有其他风险投资企业同时投入至少75万美元。

第122天：Tom送给NAVF的Gregory一份投资条款清单。

第135天：投资条款清单与调查评估记录被送往另一家风险投资企业──Hambro International Venture Fund***以下简称Hambro***。

第138天：黑色星期一──华尔街股市危机爆发。在接下来的几天里，Tom都忙于应付打来的电话。Tom所投资的许多公司都怀疑，上市公司股价的暴跌，是否意味着他们公司的估价都显得过高。Walter也打来了电话，但他关心的是随着金融环境的剧烈变化，Tom是否还有能力提供约定的风险资本：“3i的承诺依然有效吗?”Tom保证仍然有效。

第148天：Walter与Rube会面。虽然到目前为止，只有3i承诺提供75万美元和NAVF承诺提供40万美元，但人们似乎正逐渐对TTI产生兴趣。有10家其他的投资者也在考察TTI.在金融市场一片糟糕的时候，大萧条极有可能随之而来。这样，风险资本将会变得稀缺，因此他们决定尽其所能筹集到更多的资金。

第155天：Tom与TTI的建立者们共进午餐，讨论融资程序。他们重新评估了潜在的投资者及其投资的可能性。

第161天：Tom与Rube见面，讨论为什么还是没有其他风险投资企业承诺投资这一问题的原因。是否二人的努力不足?但他们想不到做错了什么，所以决定继续接触潜在的投资者。3i既然承诺了投资，就再没有退出的余地。但在私下里，Tom不得不开始怀疑他与Gregory所共同作出的判断。

第186天：Tom向Aegis Fund Limited Partnership***以下简称Aegis***送去了一份投资条款清单。

第188天：突然间，投资者对TTI的兴趣又浓烈起来。在几天之内，Tom收到了2份各100万美元的初步投资承诺。目前，初步承诺的风险资本总额已经超过了300万美元。

第190天：又来了一份75万美元的初步投资承诺。

第194天：Tom与Walter讨论总共需要的风险资本额。按照原来制定的股票价格，这次融资最多只能接受300万美元。

第195天：投资者们开始协商如何把总风险资本供给额降至300万美元。

第211天：所有投资者来到Ropes和Gray处，讨论融资的细节。

第212天：TTI在这一天收集到了所有的300万美元风险资本：Aegis投资90万美元，Hambro投资100万美元，NAVF投资40万美元，3i投资70万美元。Walter和他的伙伴们终于有足够的资金可以开展计划的业务了。

案例分析

根据以上背景情况，我们可以总结出风险投资过程的几个关键环节：

1、搜寻投资机会。

投资机会可以来源于风险投资企业自行寻找、企业家自荐或第三人推荐。

2、初步筛选。

风险投资企业根据企业家交来的投资建议书，对专案进行初次审查，并挑选出少数感兴趣者作进一步考察。

3、调查评估。

风险资本家会花大约六周到八周的时间对投资建议进行十分广泛、深入和细致的调查，以检验企业家所提交材料的准确性，并发掘可能遗漏的重要资讯在从各个方面了解投资专案的同时，根据所掌握的各种情报对投资专案的管理、产品与技术、市场、财务等方面进行分析，以作出投资决定。

4、寻求共同出资者。

风险资本家一般都会寻求其他投资者共同投资。这样，既可以增大投资总额，又能够分散风险。此外，通过辛迪加还能分享其他风险资本家在相关领域的经验，互惠互利。

5、协商谈判投资条件。

一旦投、融资双方对专案的关键投资条件达成共识，作为牵头投资者的风险资本家就会起草一份“投资条款清单”，向企业家作出初步投资承诺。

6、最终交易。

只要事实清楚，一致同意交易条件与细节，双方就可以签署最终交易档案，投资生效。

　 　风险投资成功案例分析2：

风险投资的过程其实就是一个科技公司创办的过程。在美国，一个新兴的科技公司***Startups***的创业过程通常是这样的：来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通讯的技术，当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关，两人觉得这种技术很有商业前景，他们就写了个专利草案，又花五千美元找了个专利律师，向美国专利局递交了专利申请***关键之一，智慧财产权很重要***。两个人下班后以及周末的所有时间全泡在山姆家的车库里用模拟软体 Matlab 进行模拟，证明这种技术可以将无线通讯速度提高五十倍***关键之二，是否有数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。***两个人想了好几种应用，比如代替现有的计算机 Wifi，或者用到手机上，于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。强尼和山姆于是拿着自己做的 Powerpoint 投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，自己和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资，对新技术眼光颇为敏锐，发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划 Business Plan***关键之三，商业计划很重要***。

强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明，希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来，愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。

到目前为止，所有的工作都是山姆和强尼做的，两个人各占未来公司的 50% 股权和投票权。迪克加盟后，三个人商定，如果迪克制定出一个商业计划书，他将获得 20% 的股权，山姆和强尼将减持到 40%。迪克经过调查发现，山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观，于是制定了可行的商业计划书，并得到了 20% 的股权。

三个人再次找到亚平，亚平请他的朋友，斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估，证实了山姆等人的技术是先进的并有相当的复杂度，而且有专利保护，别人不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了，他和他的天使投资团觉得山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值***未融资前***一百五十万美元，而三个创业者觉得他们的工作值二百五十万，最后商定定价二百万***注：对公司的估价方法有按融资前估价，即 Pre-Money ，和融资后估价，即 Post-Money 两种。从本质上讲，这两种方法是一样的，我们这里的估计都以 Pre-Money 来计算***。亚平和他的投资团投入五十万，占到股份的 20%。同时，亚平提出下列要求：

1.亚平要成为董事会成员

2.山姆、强尼和迪克三人必须从原有公司辞职，全职为新公司工作。并且在没有新的投资进来以前，三个人的工资不得高于每月四千美元

3.山姆等三人的股票必须按月在今后的四年里逐步获得***Vested***，而不是在公司成立时立即获得。这样如果其中有人离开了，他只能得到一部分股票

4.如果有新的任何融资行为必须通知亚平的天使投资团。

现在山姆等人就必须正式成立公司了。为了将来融资和开展业务方便起见，他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席、迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官，迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票一千五百万股，内部核算价格每股二十美分。

在亚平投资后***的那一瞬间***，该公司的内部估计已经从两百万增加到二百五十万，以每股二十美分计算，所有股东的股票只占到 1250 万股***250万/0.2=1250万***。那么为什么会多出来 250 万股，它们并没有相应的资金或者技术做抵押，这些股票的存在实际上稀释了***Dilute***所有股东的股权。为什么公司自己要印这些空头钞票呢?因为它们必须留出来给下面的用途：

1.由于山姆等人的工资很低，他们将根据自己的贡献，拿到一部分股票作为补偿

2.公司正式成立后需要雇人，需要给员工发股票期权

3.公司还有一些重要的成员没有进来，包括 CEO，他们将获得相当数量的股票。

接下来，山姆等人辞去以前的职务，全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型***Prototype***。但是，50 万投资已经花完了，公司也发展到 20 多人。250 万股票也用去了 150 万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了红杉风投的青睐。红杉风投为该公司作价 1500 万美元，这时，该公司的股票每股值 1 美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资 500 万美元，占 25%，这样总股数增加到 2000 万股。同时，红杉风投将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应，由红杉风投帮助寻找一位职业经理人做公司的正式 CEO。双方还商定，融资后再稀释 5%，即 100 万股，为以后的员工发期权。

读者也许已经注意到，红杉风投现在已经成为了最大的股东。

两年后，该公司的样品研制成功，并获得东芝公司的订单，同时请到了前博通公司的 COO 比尔出任 CEO。比尔进入了董事会，并以每股三美元的价钱获得 100 万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉风投投资时，已经涨了两倍。比尔到任后，公司进一步发展，但是仍然没有盈利。于是，董事会决定再一次融资，由红杉风投领头协同另两家风投投资一千五百万。公司在投资时作价一亿五百万，即每股五美元。

这时，投资者的股份已占到 44%，和创始人相对，即拥有了一半左右的控制权。又过了两年，该公司开始盈利，并在高盛的帮助下增发六百万股，在纳斯达克上市，上市时原始股定价每股 25 美元。这样，一个科技公司在 VC 的帮助下便创办成功了。上市后，该公司总市值大约七亿五千万美元。

这时，创始人山姆等人成了充满传奇色彩的亿万富翁，其员工共持有价值近五千万美元的股票，不少也成了百万富翁。但是，山姆等全体公司员工只持有 44% 的股份，公司的所有权的大部分从创始人和员工手里转移到投资者手中。一般来讲，一个创始人在公司上市时还能握有 10% 的股份已经很不错了。

作为最早的投资者，亚平的天使投资团收益最高，高达一百二十四倍。红杉风投的第一轮获利二十四倍，第二轮和其它两家风投均获利四倍。显然，越早投资一个有希望的公司获利越大，当然，失败的可能性也越大。一般大的风投基金都会按一定比例投入到不同发展阶段的公司，这样既保证基本的回报，也保证有得到几十倍回报的机会。

我不厌其烦地计算每一个阶段创始人和投资人的股权和价值，是想为那些想求助于风险投资创业的人提供一个参考。我遇到了许多创业者，他们在接触投资人时几乎毫无融资的经验，有些漫天要价，有些把自己贬得一钱不值。我们从这个例子中可以看到，风险投资必须是渐进的，在每一个阶段需要多少钱投入多少钱，这样对投资者和创业者都有好处。对投资者来讲，没有任何一家投资商会在刚开始时就把今后五年的开销全包了的，这样风险太大。对创业者来讲，早期的公司股价都不会高，过早大量融资会使得自己的股权占得太低，自己不但在经济上不划算，而且还会失去对公司的控制，甚至在创业的一半就被投资人赶走。在上面的例子中，天使投资人和风投一共投入两千零五十万美元，在上市前占到 43%，三个创始人和其他员工占 57%。如果在最初公司估价只有两百万时就融资两千多万，到上市前，投资方将占股份的 80% 以上，而创始人和员工占不到 20%。

上面的情况是一个简化得不能再简化的投资过程，任何一个成功的投资都会比它复杂得多。比如，通常天使投资人可能是几家而不是一家，很多人都会要求坐到董事会里去，这样在真正风险投资公司投资时，董事会已经变得很庞大。在这种情况下，风 *** 司通常会以当时合理的股价***Fair Market Value***从天使投资人手中买回股权，并把他们统统从董事会中请出去。否则每次开董事会坐着一屋子大大小小的股东，大家七嘴八舌，还怎么讨论问题。大部分天使投资人也愿意兑现他们的投资收益，以降低自己的投资风险。

上面这个例子是一个非常理想的情况，该公司的发展一帆风顺，每一轮估价都比前一轮高，实际情况可能并非如此。不少公司在某一轮风险投资资金用完的时候，业绩上并没有太大的起色，下一轮融资时估价还会下降。我的一个朋友曾经在这样一家半导体公司工作，他们花掉了近亿美元的投资仍然不能使公司盈利，这样必须继续融资，新的风 *** 司给的估价只有前一次估价的三十分之一，但是创始人和以前的投资人不得不接受这个估价，以避免公司关门，那样他们的投资一分钱也拿不回来。

中小企业是国民经济中的主要力量,其特点和发展现状决定着采用虚拟合作的可行性。作为一种新型高效的企业经营战略,虚拟合作是中小企业在激烈市场竞争中获取生存空间,保持自身技术优势的捷径。以下是我分享给大家的关于企业合作的成功案例，欢迎大家前来阅读! 企业合作的成功案例篇1： 北京大学与贵航集团共同研究高分辨率无人机航空遥感系统 创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。培育和提升企业自主创新能力是增强企业核心竞争力的关键。企业是自主创新的主体，政府是企业自主创新的支持者，高校科研机构是企业自主创新的合作者。在企业自主创新的进程中，加强校企联合，实现优势互补，用科学的理论 方法 武装人才，把先进科研成果转化为现实生产力，就如同为企业插上腾飞的翅膀，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 中国贵州航空工业集团(以下称贵航集团)就是巧借东风，为自己插了一双腾飞的翅膀。贵航集团是我国最大的航空工业研制生产基地，致力于飞机与无人机的开发和研究。1997年列入国家重点扶持的512家大型企业。北京大学是历史悠久的著名高等学府，汇集了国内外各领域、学科的众多著名专家学者。创建于1983年的北大遥感所，是我国最早从事遥感理论研究和技术应用的科研和教学单位之一，在遥感技术、地理信息系统等领域的理论研究、科研开发和教学实践方面形成了学科优势，为国家培养了一大批高层次的遥感与GPS专业人才，研究开发了一批先进的技术成果。北京大学遥感所与中国贵州航空工业集团在高分辨率无人机航空遥感系统研制中成功合作，在航空遥感领域取得了标志性、引导性成果。 高校和企业承载着不同的社会功能，创造着不同的价值成果，有着不同的目标导向。切实做到打通产、学、研链条，实现高校和企业的紧密联合，关键是校企双方都有积极性，双方的科研、研发人员都有积极性。应用技术领域的重大攻关项目，在人才储备、理论支撑、技术支持、设备提供、资金保证等各个方面都有很高的要求，必须整合资源，形成合力，共克难关。可以说，重大攻关项目为高校和企业之间建立优势互补、互利双赢的关系起到了桥梁和纽带作用。校企联合、产学研结合就是要把注意力和着力点集中到重大攻关项目、核心技术领域自主创新上。高校和企业建立长期、稳定的合作关系，既是企业自主创新、可持续创新不断提高核心竞争力的客观需要，也是高校不断提高人才培养质量、深入开展科学研究的客观需要。建立企业核心技术、产品研发基地，搭建高校和企业的创新舞台，是实现产学研良性互动、确保科研成果迅速转化为现实生产力的根本途径。人才是企业的第一资源，不断提高人才素质是企业实现自主创新、可持续创新的关键。校企联合的最大优势就在于，企业的技术研发人员能够在高校得到及时的充电和提高，高校的教学科研人员能够直接接触生产实践，真正将所学知识用于实际，转化为生产力，增强理论联系实际的本领。 北京大学与贵州航空集团在高分辨率无人机航空遥感系统研制中的成功合作，探索出一条产学研结合，推动企业自主创新的成功之路。合作双方将沿着这条道路继续深入研究和探索，为建立创新型国家、创新型社会做出应有的贡献 企业合作的成功案例篇2： 索尼爱立信(战略合作的正面教材) 2001年索爱成立，索尼公司和爱立信公司各持百分之50股份。02年3月推出首款手机，目前市场占有率世界第4。 1，在合并之前，索尼和爱立信都有非常强大的品牌效应，GMI在2005年电子品牌调查中，索尼比诺基亚的认知度还高，是奢华和国际性的代表。而爱立信是通信业务中的大哥。两家公司的合并就如同强强合作，产生了更强大的协同效应。 2，在合并之前，虽然两家是非常强大的公司，但是在手机领域都不怎么理想。爱立信排名第三，但是运营不善，亏损严重。索尼不入五甲。占有率仅1-2%。索尼爱立信以50:50的股份配比合作，虽然初期因为原创新不浓，直至T68i的问世，才打破僵局。 3，作为一个强强联手的公司，在手机行业的定位中，虽不算是最高的地位，但他的公司策略是不断提升品牌形象，因此极有可能成为明星。直接威胁市场佼佼者. 企业合作的成功案例篇3： 位于宫崎县延冈市的昭和公司和位于长野县冈谷市的平出精密公司，相隔1,200公里。自1995年合作至今，已成为密不可分的合作伙伴，这种良好的合作关系奠定于最初几个月所建立的信赖关系。 1995年，昭和公司的社长黑木保善望着公司内闲置的机器，忧心的说：再这样下去，公司终有一天会倒闭。他的公司原是大企业旭化成位于延冈市的外包厂商，专事金属切削加工。当日本泡沫经济崩溃后，昭和的营业大受影响，黑木社长不得不立即着手开发新的产品，但是却毫无头绪。 就在此时，黑木社长在大阪认识了平出精密公司的社长平出正彦。该公司以精密板金技术著称，即以镭射加工机切割薄金属板后，将其弯曲，制成电子机器外壳或半导体生产设备中精密零件的技术。黑木社长便向平出社长请教金属加工技术。恰巧平出社长也正想在九州设立生产据点，因此两人一拍即合。 在双方想法一致的情况下，昭和与平出精密开始踏出合作的脚步。黑木社长挑选三位技术人员进驻平出精密三个月，学习精密板金技术。黑木社长还斥资一亿五千万日圆以上(100日元约合7元人民币)，将新的精密板金设备引进位于延冈的工厂，表明诚恳合作的心意。 从1995年开始，平出精密将设计图交给昭和生产，昭和再将产品卖给大型电子厂位于九州的工厂。此后，平出精密持续为昭和的员工进行了三年的技术指导，这三年中，两家公司的社长及员工有愈来愈好的交流及沟通方式。 昭和目前的营业额虽然和平出精密合作前一样是三亿日圆，但是黑木社长说：如果没有跟‘平出精密’合作，营业额将掉到一半以下，而且，对‘旭化成’的依存度已从原来的八成降为现在的两成。 另一方面，平出精密的社长平出也表示：开发自有品牌一直是我的梦想，藉由‘昭和’的协助，我实现了这个梦想。 企业合作的成功案例的相关搜索内容： 1. 合作成功的事例2. 企业合作成功案例3. 团结合作成功的事例4. 合作取得成功的事例5. 合作取得成功的事例

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案例一

欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来．毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。

问题：

1．欧洲代理人进行的是哪类谈判？

1，构成其谈判因素有哪些？

3．谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判?

分析：

1．欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。

2．构成其谈判的因素有：标的——工程设备；当事人——欧洲

A公司，欧洲B工程公司和中国c公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。

3．谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。

A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极’应做“好人”。

案例二

天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。

适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。

由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么？有的出价很高。

A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。

问题：

1．A公司的探询是否成功?为什么?

2 天津工厂应做何种调整?为什么?

3．天津公司的探询要做何调整?为什么’

分析：

1．天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。田为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。

2天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。

3．天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。

案例三

1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2．4亿日元，设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费o．09亿日元。

谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿曰元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序o．8亿日元；技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。

背景介绍

(1)日本公司技术有特点．但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场．也适合中方需要。

(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。

(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右。

问题：

1．卖方解释得如何？属什么类型的解释？

2．买方如何评论？

分析：

1．卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。

2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。

评论点较多：

其一，技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；

其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；

其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。

案例四

曰本某公司向中国某公司购买电石．此时．是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压丁中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能刀较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势；主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以灵活，但步子要小．若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。

中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了lO美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨。工厂代表十分满意．日方也满意，

问题：

1怎么评价该谈判结果?

2．该谈判中方组织与主持上有何经验？

分析：

1．谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。

2，中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性；分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线，有审，有防。

案例五

江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣

告失败。

问题：

1 这种联合算不算联合?为什么?

2．外商的主持谈判成功在哪儿?

3，北京进出口公司的主持失败在哪儿？

4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?

分析；

1．这不算联合对外的谈判．因为它设满足联合谈判的基本条件。

2．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异(交易条什)；利用了感情，从而实现了分解中方的联合。

3．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。

4．有可能。首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统—‘”条件的实现。

案例六

意大利与中国某公司谈判出售某项技术．由于谈判已进行了一周．但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求 (意力降价40%) 改善5％ (要求意方降价35％)。意方罗尼先生讲： “李先生，我已降了两次价，计15％，还要再降35%,，实在困难；”双方相互评沦，解释一阵后．建议休会下午2 ：00再谈。

下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。谈判到4：00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方的条件理清后，(意方再降5％)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。

中方研究意方价格后认为还差15％，但能不能再压价呢?明天怎么答？李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：30的航班是否有。

结果该曰下午2：30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏．判定意方可能还有条件。于是在次日10点给意方去了电话，表示：“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30％，降到25％。”

意方听到中方有改进的意见后，没有走。只是认为中方要求仍太高。

问题：

1．意方的戏做的如何？效果如何？它还有别的方式做戏吗？

2．中方破戏的戏做怎么评价？

3．意方和中方在谈判的进取性上各表现如何?

分析：

1．贵方的戏做的不好，效果也没达到。

2．若仍以机票为道具，则应把时机改成确有回意大利航班的时间．至少有顺路航班的时间。若为表示“最后通牒”，可以把包合上，丢下一句： “等贵方的回话”。即结束谈判，效果会更好。或仍用原话．但不讲“若不接受，我就乘下午2：30的飞机回国”的话。

3．中方破戏破的较好。

4．双方谈判均有进取性。中方的心理上，做法上以及条件上更具进取性。

案例七

美国Y公司向中国石家庄工厂销售了一条彩色电视机玻壳生产线，经过安装后，调试的结果一直不理想，一晃时间到了圣诞节，美国专家都要回家过节。于是全线设备均要停下来，尤其是玻璃熔炉还要保温维护。美方人虽过节是法定的，中方生产线停顿是有代价的，两者无法融合。

美方走后，中方专家自己研究技术，着手解决问题，经过一周的日夜奋战将问题最大的成型机调试好了，这也是全线配合的关键。该机可以生产合格的玻壳后，其它设备即可按其节奏运转。

等美方人员过完节，回到中方工厂已是三周后的事，一见工厂仓库的玻壳，十分惊讶，问“怎么回事?”当中方工厂告诉美方，自己调通生产线后，美方人员转而大怒，认为：“中方人员不应动设备，应该对此负责任。”并对中方工厂的外贸代理公司作出严正交涉：“以后对工厂的生产设备将不承担责任，若影响其回收贷款还要索赔。”

问题：

1．如何看美方的论述？

2．如何看中方人虽调设备的行为?

3．中方外贸代理面对美方论述会怎么回答?

4．最终结果应如何?

分析：

1．美方沦述属诡辩范畴，主要运用了：平行论证(中方行事理由与美方行事理由分别沦证)和以现象代替本质(中方表面行为代替其执行合同的效果)。

2．中方自己调设备具有一定的风险性，按合同规定会产生问题。没把握，绝对不能轻率行事。此时．可行使向美方索赔的权利，此处．重在判断。当有把握时，通过“等与行”的对比推演决定行动，是一个推理的正常结果，从本质意义对中美双方均有积极效果。

3．中方代理，先从概念人手——依据合同谁有过?再依过推算谁损失最大(应负过之责)，再推导出美方应取何种态度。

4．最终结果：美方应感谢中方为其减少负担．井应继续履行未完的合同义务。

案例八

澳大利亚A公司、德国D公司与中国c公司，谈判在中国合作投资滑石矿事宜，中方c公司欲控制出口货源．但又不能为该合作投入现金，只想用人力与无形资产投入。

A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山，c公司积极派人配合并陪同前往，整个日程安排周到．准备有效，在有限的时间里满足了A公司和B公司的该次访问的要求‘

双方在预备会和小结会上对合作投资方式进行了讨论。

A公司：我公司是较大的滑石产品的专业公司，产品在国际市场占有相当份额，尤其在精细滑石产品方面o

B公司：他们在中国投资过，但失败了，正在纠纷中，但他们认为中国资源丰富，潜在市场大，很想找一个合作伙伴再重新干。

c公司：贵公司算找对了人了。谢谢贵方这么着重我公司，贵方欲与我公司怎么合作呢?

A公司：我公司计划是在中国找—个有信誉有能力的大公司，一起投资中国矿山。

c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投资则需集团审批，据我集团的近期发展规划看这个行业不是投资重点。

B公司：贵公司的情况，我们理解，不过A公司却有成心在中国投资，由于第一次的失败，使这次投资十分犹豫。

c公司：的确，中国是个投资环境不平衡的地方。有的地区发达，有的地区不发达，要钱时，说的很好，钱倒手后就不是那么回事了，尤其是采矿投资，与地质条件关系很大，而当矿床跨越不同村镇时，还发生所有权的问题。过去，我们已遇到这类的问题，作为外国投资者需要解决：地质探测，矿山合伙人选择，国家政策，人文，商务法律，市场等问题。这些均影响投资成本和成败。

A公司：贵公司讲的正是我们担忧的，我们希望像贵公司这样的公司可以解决这些问题。

c公司：我公司是国际化的公司，按国际规范进行工作，尽管我们是中国人，但我们认为，使中国企业按国际范围与外国投资者合作是中国经济发展的重要条件。

B公司：若贵公司能参与合作，将是有意义的。

c公司：刚才我们已谈到贵方这样投资的问题所在，但我们十分赞赏贵公司对中国投资的勇气，作为中国公司，我们很愿意提供帮助，不过，我方将不以现金投入，而可以我们的商誉和协助解决上述问题的义务投入。

A公司：贵方这种投入也是有意义的。

c公司：如贵方认为是有价值的，那么我建议贵方可以将它罗列出来，并予以作价。当贵方与中方矿山谈判合资时，我方可与贵方作为—方谈判。我方在合资企业的股份，将从贵方所占份额中划出。

B公司：贵方的建议可以考虑。

c公司：若贵方同意我方合作的方式，那么，请贵方提供协议方案以确定双方关系，便于以后的工作。

c公司：待我回国汇报后，将书面回答贵方。

A、B公司代表回国后三周，给c公司来电，同意c公司以其商誉和服务入股。c公司为保出口货源和不出现金人股的方案谈判成功。

问题：

1．c公司在谈判中运用了什么策略？

2．A、B公司的谈判呢?

3，A、B、C：公司的谈判结果如何评价?

分析：

1 C公司在谈判中运用了：满意感、头碰头、训将法等策略。如陪同招待，让其满意；小范围坦诚谈——头碰头；讲政策、讲实际难度——一训将。

2．A、D公司运用了：头碰头、挡箭牌、步步为营等策略。如，小范围会谈；请示汇报；先坚持c公司出资，后谈以服务人股问题o

3．A、B、c三家谈判的结果均达到了期望的最低目标。A、B公司要c公司参与投资，c公司答应了。c公司不想用现金，希望用服务投入也基本上实现了。 ’

案例九

中国某公司与美国公司谈判投资项目。其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。

美方：中方财务报表上有模糊之处。

中方：美方可以核查。

美方：核查也难，因为被查的依据就比可靠。

中方：美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。

美方：所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查。

中方：那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。

美方：目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。

中方：那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。

美方：虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值。

中方：尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核对物与帐。

美方：不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后，再谈。 中方： 贵方不想讲理?我奉陪!

美方：不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。

中方：贵方是什么意思，我没听明白，什么“小是、不想；而是、没法”？

美方：请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。

中方：感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。

美方：贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。

中方：我理解贵方的顾虑。但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”，来说它“不吃肉”。但愿听贵方有何“安神”的要求。

美方：我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。

中方；为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑帐面总值的问题．至于怎么做帐是我方的事。如果，找没理解错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。

美方：是的。

(以上是中方现有资产的作价谈判)

问题：

1．上述谈判中，双方均运用了哪些语言?

2．双方的语言运用有何不妥之处?

3．如果你作为美方或中方代表会怎么谈?

分析：

1．商业法律语言，外交语言，军事用语和文学用语。

2．美方说的：“外国人无法一一检查”。“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。均垦不妥。中方：“贵方不想讲理?我奉陪!”不太妥。若自己帐目做的本已存在问题，再这么讲就尤礼了。 、

3．因为是合作性的谈判，双方均可以文学用语开始调好气氛，减少对抗。再以商业法律语言讲实事，有问题讲问题。美方可以指出不妥或提出相应要求。巾方也可以再做一次调帐，然后再谈．运用一点外交用语，效果会更好。

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