稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
稻盛和夫把自己的成功归结为自己的思维方式：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。
那经营者的思维方式为什么重要呢?那是因为经营者所抱有的想法，决定了经营的一切。如果企业经营不顺，那既不是干部的责任，也不是员工的过错，就是经营者错误的思维方式，除此之外并无其他。
从稻盛和夫的著作和言谈中一一验证！
京瓷从中小企业起步取得了快速发展，以前就有经营者这样说：“稻盛君，您公司已经很大规模了，您却还是不分昼夜的工作。京瓷是很优秀的企业了，所以，您没有必要那么拼命地工作了吧。”
那个提问的人已经拥有了一定的个人资产，公司每年也有数亿日元的利润，也许是这样，他才会想：“已经有花不完的钱了”“这不是已经足够了吗?”“还有什么理由必须辛苦工作吗?”正是抱有那样的想法，那家小公司的利润也就那样，再无提升。如果那个人说“不，我也想发展壮大公司”，可能公司发展会是另外一番景象。在我看来，他的思维方式阻碍了公司的发展，但他本人并无意识到这一点。一方面坦言“要提高公司业绩”，一方面却又说“没必要那么努力工作吧。我想更轻松一点。”这样的心理和思维方式会左右公司的业绩。
事实上，经营者的思维方式决定了公司的成败。因为经营者所想的事，思考的事情都会如实地反映到自己公司的业绩上。可惜的是，没有一个人认识到这一点，抱有“自己考虑的事不可能影响自己的公司”这样想法的人是多数的。
在讲经营者应有的哲学和思维方式之前，我想先讲一下我的经营哲学诞生的背景。
我27岁创办京瓷。当时只是一个拥有28名员工的小公司，但是需要马上决定的事也是堆积如山。当时，我没有深入的经营经验，也没有经营知识。亲戚和朋友里也没有经营者，没有能商量的人。
那时候，我把“作为人，何为正确”作为经营判断基准。基于这个判断基准，拼命思考该通过什么样具体的思维方式和方法来展开公司日常的经营和工作。
通过实践，在持续思考经营和工作应有姿态的过程中，我一点点形成了现在的京瓷的企业哲学———“京瓷哲学”的原型。
有关78条的经营哲学，我已经在盛和塾的内刊上详细解说并有刊载。今天就其中经营者应有的几个代表性的哲学思想，依据企业的发展阶段给大家讲解一下。
“付出不亚于任何人的努力”
首先，经营者要有的哲学是：“付出不亚于任何人的努力”。大部分做企业的人为了追求自己事业的成功都会拼命努力工作。没有这种思想准备的人，本来就不适合当经营者，也做不了经营者。“付出不亚于任何人的努力”的哲学，是成为经营者的前提条件。
创办京瓷时，我抱有恐惧心理：如果不拼命地工作，公司经营不会顺利。因为恐惧，我拼命地工作。回过头看，绝对没有错误。现在我仍深信不管遭遇怎样的不景气，身陷怎样严峻的环境，付出比别人加倍的努力是经营者的最低条件。
如果问人“你拼命工作吗?”，几乎所有人都会回答“是”。我认为那样问没有意义，要问：“付出不亚于任何人的努力了吗”“选择不亚于任何人的工作方法了吗?”如果没有更认真、更拼命地工作，公司、人生都不会顺利。
从27岁创业以来到现在，我每天都非常认真地生活着。我以快80的高龄接受日本航空的会长一职，零薪资地全身心投入日航的重建工作中，也起因于这种哲学。
它引导了京瓷的成长发展，也让日本航空得以重建。毫不夸张地说：除了拼命地工作，再没有什么经营的诀窍了。
谋求“慎重坚实的经营”
创业一旦成功，为使事业稳定，就要谋求“慎重坚实的经营”。
社会上很多风险投资创业家，凭借自身的才智，积极果敢地开展事业，取得一时的成功，不久由于不顾一切的扩张路线导致资金周转困难等，让企业不稳定，或者在经济变动的浪潮中被淘汰。虽然数量很少，但也有把经济变动作为再飞跃的舞台从而提升业绩的企业。
消失了的企业与生存下来的企业的差异在哪里呢?我想，在于是否持有“实行慎重坚实的经营”的态度。
世人往往认为经营者必须是大胆无畏，与生俱来的铁腕型的人，其实不然。真正的经营者应该是谨慎的人。谨慎的人通过积累经验来锻炼自己，提高心性，然后成长为真正的经营者。
京瓷创业于昭和34年，注册资金300万日元，员工28人，发展到现在，销售额达到1兆5000亿日元的规模，全世界员工人数7万人左右。
这期间，我担当了经营的掌舵者，实际上从创业时就抱有很大不安：自己是经营的料吗?别说是没自信，甚至都怀疑自己是否适合做一个经营者。只是因为碰巧，以我的技术为基础建立了公司，我不得不来经营公司。
“无论如何，都不能让这家公司垮掉无论如何要使企业取得成功”，当时我脑子里只有这一个念头。
企业在东证上市后，我对公司的将来担心得不得了。现在我84岁了，这种想法基本上一直没变。
京瓷从创业到今天，经营环境绝对不是只有“顺风”的时候。从因尼克松冲击，日元浮动汇率制的过渡开始，因石油危机订单急剧减少，市场协议导致日元快速升值，半导体领域激烈的日米贸易摩擦的影响，泡沫经济崩溃后的长期低迷，IT泡沫危机和近年的雷曼危机等，公司面临各种各样的经济变动。
但是，即使遭遇了接二连三的动荡，在全年结算上京瓷没有出现过赤字。因为我这样的性格，才构筑了无论怎样的经济变动，都稳如磐石的经营基础。
“大胆与细心并存”
这并不是说经营者应该是一个胆小的人，迫于做出重要的经营判断时，只把胆小和懦弱摆在前面，作为经营者就不能起到掌握公司命运的作用，不能掌舵灵动的经营，必要的时候要大胆决断。
在这个意义上，我认为经营者应有“大胆与细心并存”的哲学。
不能总是大胆，也不能总是很心细。必须兼备这两个极端。“大胆”和“细心”相互交织。
美国作家菲茨杰拉德说过：“第一等的才能是同时兼备两个极端的思维方式，并使其发挥正常机能的人。”大胆的地方应该大胆，细心的时候必须细心。兼备两个极端，并使其正常的发挥机能，才能引导经营者安定的事业，并使其成长发展。
“挑战新事物”
经营者不仅要有通过慎重坚实的经营让公司经营稳定的哲学，还要有向不同领域迈进，“挑战新事物”，“经常从事创造性工作”的哲学。
企业的安定，往往容易成为丧失挑战精神的原因。但是，安于现状意味着已经开始退步。
当经营者害怕变化，失去了挑战的意识，这个集团开始走衰退之路了。所以经营者是不是满足于现状，能不能经常实行变革和创新，会左右集团的命运。
经营者要打破自身容易随波逐流的内心，不管怎样的困难，都要营造出经常挑战新事物的风气。无论如何，不要畏惧变革，描绘理想，为了实现这个目标亲自带头挑战。
“相信人类的无限可能性”
挑战新事物，并为了实现它，“相信人类的无限可能性”的哲学也是很必要的。相信自己的能力，不是停止于现阶段的，而是从现在开始锻炼，是会无限进步的。
以自己现在的能力，判断“能”“不能”，什么新事物都干不了。即使是目前觉得不可能完成的高目标，也要下决心在将来某一时刻达成，为了实现这个目标，要每天持续努力地提高自己的能力。总之，“能力要看将来时”是很重要的。
这也是京瓷非常重视的精神，创业不久后京瓷所生产的产品，只有电视显像管所使用的绝缘体零部件U型管这一个。因为单品生产经营是不稳定的，要求新产品开发和事业的多元化。但是，当时的京瓷，并没有必需的技术积累，不断跑市场，一边倾听客户需要，一边努力争取订单。
但是，没有给刚刚成立的小公司下单的客户。谈成的买卖也都是被其他客户拒绝的，技术上不能制造的，或者是合不上成本的。
我说我们能做到，接受订单，无设备、无技术、无人才，但是全体员工费尽心血制造出产品，完成了交货。
经过这样持续挑战的日子，京瓷成为了这个领域的先驱者。归根结底，是因为抱有“能力要看将来时”的思维方式。
“乐观思考，悲观计划，乐观实行”
为了不让任何人都认为不可能的新事物的挑战无果而终，其推进方式是很重要的。作为经营者的我，以“乐观思考，悲观计划，乐观实行”的步骤，推进创新领域的工作。
创业时期，我为了迎合客户需求，在新产品开发和新市场开拓等方面，经常考虑新的课题，想法一旦基本成型，就会立刻召集公司的干部，收集各方的意见。
有目光交汇就能认同的人，也有不管我怎样激情洋溢地讲话也冷淡回应的人。我倾注更多的热情，拼命地解说直到让全体员工认同我为止。但是突然，那些头脑冷静的人说我的构想是欠斟酌的。那些人是名校出身的优秀的人。
对于这个蕴藏着巨大可能性的新事业，我只是阐述了我的构想，并没有细致地对它进行求证。有人否定，我的热情就被浇灭了。一个可能有所作为的事业就这样被扼杀在萌芽阶段。这样的事情时有发生。
优秀的人，因为有丰富的知识，面对话题时，会在现有的常识范围内对此进行判断，对新事物常持否定态度。所以我在阐述一个新的构想时，我说给那些能马上跟随我的话题，并且想去实践的人听。他们的反馈让我拥有阐述的激情，构想也会扩大到充满梦想的事业中去。
我会挑战新事物，为了实现它，我认为保持超级乐观的态度是至关重要的。在构思阶段，如果不带着梦想和希望，不坚信自己能够做到，就会失去挑战的信心。
但是仅仅凭乐观去展开工作必然要受挫。在具体制定计划的阶段，必须悲观地把所有的条件都彻底考虑在内。为此，这时我就会召集之前持反对意见的冷静、优秀的人。我让他们把负面影响因素都列举现出来，然后逐一寻找解决方法。这样一来，就会对制定的计划进行更精密的审视，进而提高实现的可能性。
在计划完全之后，实施阶段再重新交给那些乐观的人，让其推进。因为推行一项新的计划时，往往会有意想不到的阻碍发生。此时，要坚信不管遇到什么困难，一定能够克服，并能倾注热情，心无旁骛地推进计划。
举例来说。DDI推行的移动通信事业，就是现在的手机事业，正是对“乐观地构想，悲观地计划，愉快地实行”的忠实实践。
公司创建不久，针对要展开手机事业的前身——车载电话事业的计划，内部争论不断，当时的大家都觉得这是无稽之谈。
当时所谓的车载电话，是把体型较大的信号发送接收机安装在后备箱里，听话筒安装在车内。通话费用相当的昂贵，如果不是大公司的领导，无法享受此服务。
当京瓷把IC用的封装芯片推向世界后，大家都确信“如果可以实现IC小型化，那么不久就可以把大的信号发送接收机变成体型小的IC，内置于听话筒内。这样普及开来，不久手机的时代就要到来了”。
突破了车载电话事业的限制，在DDI董事会议上，大家都认为手机的时代一定会到来，一致主张加入手机事业领域。但是，在社员当中有许多在NTT和邮政局出身的通信事业的专家，更何况即使在当时的美国和日本的NTT也不一定能保证移动通信事业的完全成功，所以大部分专家对此事业持否定态度。
只有一个人说“不，正如会长所言，我感觉这项事业很有意思”。虽然他可能并不完全理解其中的缘由，但却说：“我赞成”。我非常高兴，说道：“感谢你的肯定，即使大家都反对也没关系，就我们两个一起干吧”。DDI的移动通信事业，正是从两个人这样“乐观地构想”，说完“一起干吧”之后开始起步的。
计划制定交给那些能够悲观缜密思考的人。
实际上，从当时决定展开移动通信事业时就遇到了很大的阻碍。继DDI之后，日本道路工团和丰田旗下的日本高速通信业相继表明要推行移动通信事业，在其能够使用的频段范围的划分上，同一地区，除了NTT以外，只能允许一家公司并存。
我提案把日本列岛单纯地分成东西两部分，通过抽签的方式决定。但是首都圈对方表示势在必得，同时也声明中京圏(名古屋周边地区)作为其本部，也不能相让。另一方面邮政局也不同意通过抽签决定的方法，所以协商无果而终。
这样继续冲突下去，最后受影响的是日本国民。我想如果自己退一步的话，一切便可平息，于是就把对方觊觎的首都圈和中京圏让了出去，在其他地区展开事业，就此达成了协议。
在DDI的公司会议上汇报此事时，索尼的盛田先生和牛尾电机的牛尾先生愕然地说到“也就是说你把包子的馅给了别人，给自己落下了包子皮?”我回答：“有先输后赢这样一种说法，让我们尽全力把普通的包子皮变成金光闪闪的包子皮”。
我并不是抱着必输的意念给出这样的回答的。在这些不利的条件下，与对方达成协议时，我的脑中基本上已经有了模拟运营的方案：在已经展开的远距离电话线路为中心，像“葡萄串”一样，在北海道﹑东北﹑北陆﹑近畿﹑中国﹑四国﹑九州﹑冲绳等全国各地设立局域网的移动电话公司。这样一来，从远距离网络到局域网络，构建一个不依存NTT的全国贯通的通信网，进而和NTT进行抗衡。
依据此战略，尽可能悲观地制定计划。即使把包子的馅——黄金地带的首都圈和中京圏拱手让人，也会缜密地进行模拟演练来观察此事业能否成功。即使以悲观地态度来制定计划，正是预感到此事业有成功的可能性，才会这样如履薄冰地奋不顾身。
在悲观地制定好计划之后，要重新回归乐观。“为了日本国民，不管怎样都要成功。我们的动机至善，私心了无。只要尽人事，就一定会得到天助”，持有这种单纯的﹑心无旁骛的一定会成功的想法是至关重要的。
背负着这样的使命，乐观地展开事业，在首都圈和中京圏以外的地区设立的8家au冲绳电话公司，与当初的担心相反，业绩都稳步提升。同时也大幅度地克服了区域分配的不利影响，渐渐缩小了和在首都圈和中京圏展开业务的IDO(日本移动通信株式会社)之间的差距，即使和NTT相比，发展态势也超乎想象的好。
随着KDDI的起步，IDO的合并加入，au冲绳集团发展为au，成为营业额接近4兆5,000亿日元的KDDI事业的中坚支柱。
我想正是因为坚持了“乐观地构想，悲观地计划，乐观地实行”的哲学思想，最终才走向了成功。
只有不断地挑战新事物，企业才能发展。在进行构想时，能力要看将来时，要始终保持乐观，制定计划时，要做到彻底的悲观实践时要重新回归乐观，直抵成功。展开事业需要这样的过程，对此过程进行统筹的，正是经营者本人。
在竞争激烈、企业被要求追求独创性的当下，作为经营者“不断挑战新事物，并通过实践走向成功”显得越来越重要。
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