1、需求不明确或经常变化
需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象，也是导致项目失败的首要原因。需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰，而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂，涉及的人和事繁多，业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚，甚至不能将描述的问题整理成详细的文档，而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节，按照自己的理解去设计方案，系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。
在实际工作中，很多企业重视建设过程，而不重视需求分析的严密性和细致程度，急于上马，**惯于走一步看一步，并且在项目实施过程中经常改变需求，导致计划不断调整，或者大量的重复劳动，既延误了工期，又浪费了资源。
需求不明确并且经常发生变化，容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成；交付界面的不清晰，容易导致项目合作各方的纠纷。这无论对企业本身，还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说，都是灾难。
2、领导者支持不够
我们常说，企业信息化是“一把手工程”，信息化项目的成功需要有企业领导者的支持，如果支持力度不够，会产生很多问题，导致项目推进不下去或者整体失去控制。
企业领导者支持不够，就不会过多地参与其中，而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情，IT人员是很难做出判断的，比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等，这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握，才能作出恰当的决策。
IT项目的实施通常要牵涉多个部门，项目小组的成员也一般都来自不同的部门，同时他们也都有自己的直接主管，手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来，同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时，难免会动力不足。再者，有些IT项目的实施，会影响到一些部门自身的利益，或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下，项目的推进往往会遇到较大的阻力，项目失败的结果是显而易见的。
3、资金投入不足
企业领导者可能会有这样的印象：IT的投资在不断增加，而一时难以看到投资的收益，IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时，会非常看重投入资金的多少。
我们经常看到企业做出这样的决定：我们打算上一个CRM项目，预算在20万以内；我们下个月要招聘两个技术人员，工资定在8000以内；我们明年要把IT部门的预算从销尺凳售额的2%提高到3%......任何项目都要做投入产出分析，这是没错的。但问题是，很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的，他们只能用成本去衡量。
用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施，很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估，对关键项目的投入不足，引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上，以及失去重要的合作伙伴。
4、沟通不到位
沟通是项目得以顺利推进的重要因素。但是，并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通，因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。
第一种情况，是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。对一个需要多方合作的项目，企业希望花费最少的投入，而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧，最终的结果就是，双方都不去正面地面对问题，而是采取模糊化的策略回避一些问题，双方都抱着一种亮漏机会主义的心态，等到项目交付验收的时候，这种矛盾又不断爆发出来。
第二种情况，是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者，他对自己想要什么比较清楚，但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。而技术人员往往会根据自己的理解去猜测，当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候，风险的种子就已经埋下了。
第三种情况，是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识，但可能对项目实施的细节不是很了解，错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态，比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪，或者本身不善于表达，结果没有把问题沟通到位，那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。
5、缺少计划和管理
有些项目往往是领导者一拍脑袋，就匆忙上马的，缺少充分的准备和论证。信息化项目是一项非常复杂的系统工程，其复杂程度绝不亚于任何一项建筑工程。如果不按照科学的方法来规划和管理，抱着一种“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的心态的话，项目十之八九是要失败的。
项目计划和管理不一定要做得很复杂，但根据项目的规模做适当的安排是必不可少的。一个项目的实施，至少要明确几个基本的问题：目标是什么？需求是否清楚？进度怎么安排？验收标准是什么？预算有多少？人员安排怎么安排？如果这几个问题都没考虑清楚，项目后期的混乱是可想而知的。
6、人员配置不合理
我们都知道，要让专业的人做专业的事，但实际上任何企业都会面临专业人才不足的情况。专业人才不足并不代表项目不能推进，只要合理地配置资源，事情还是可以做的。但是一些明显错配的人力资源，往往会成为信息化项目的杀手。
首先是错误地选择项目管理人员。信息化建设是一项相当复杂的系统工程，一定要把合适的人放到主管岗位上，这个人要有较强的综合能力，有一定沟通协调能力，有必要的学**能力，这样的人往往不好找。内部找不到怎么办，那就从供应商那边挖人。实在找不到人的话，项目最好等一等，管理者能力不能胜任，项目一定会出问题。
二是技术人员技能方向不匹配。信息技术涉及的领域众多，即使一个技术高手也只能在少数几个领域有所精通，把做.net的人拉去做jave，做数据库的弄去搞开发，搞推广的人逼着去做维护，都是一些传统企业常干的事情。不是这些人不能做，主要是学**成本太高，造**力资源的浪费。最大的问题是，岗位职责变化太大很容易导致人员流失。
三是与外部合作单位没有很好的衔接人员。如果有外部技术服务商和软件供应商合作，企业内部需要有恰当的人员与之沟通。否则人员安排不合适，信息传递不畅通，会导致诸多误会。
信息化项目的实施是一个需要多方面技能的系统工程，企业不能指望什么项目都能找到最优秀的人来参与，但合理地安排人员是项目实施的基本要求。
7、系统选型不当
当企业打算上一个项目时，选择什么样的系统，不同的人会有不同的看法。有的偏向选择国外的产品，像SAP、ORACLE这样知名企业的系统；有的偏向选择国内的产品，如金蝶、用友或者其它国内知名企业的产品；有的认为要进行定制开发，通过内部或第三方软件开发商的力量做个一体化解决方案的系统。其实，企业无论做什么样的选择，都有一定道理。系统选型不当会给项目后期带来无尽的麻烦，甚至可能导致企业前期的投资打水漂。系统选型不当主要体现在几个方面。
第一，不依托成熟的底层系统架构，直接从零开始开发系统。许多企业热衷于个性化定制，但是企业必要认识到，通过常规定制化开发模式用几个月时间做出来的复杂系统，必然存在底层系统架构方面的先天不足，给后续的完善和优化造成障碍。有经验的开发人员都相信，一个稍微上规模的IT系统，至少需要两年以上的迭代开发和持续优化，才可能真正达到成熟的商用水准。软件系统的底层架构先天不足，后面出现的很多问题要么无解，要么解决起来非常费时费力。
第二，选择不恰当的技术路线。有些软件系统采用的是过时的技术，或者采用了非常冷门的技术路线，虽然产品本身没什么问题，但是企业对此要有充分的考虑。由于市场上能够采用这种技术路线的供应商非常至少，一旦系统上马，企业可能会被软件供应商绑定，由于缺少替代方案，后续升级或更新的成本可能会非常高。而一旦供应商本身经营出现问题，风险就会更大。
第三，对系统的扩展性和定制化缺乏考虑。信息化建设不是一劳永逸的，在后续的运行中一定会发生变化和调整。如果系统的扩展性和定制化程度低，系统的长期可用性就会很差，企业的投入产出比是很低的。因此企业在选择供应商时，一定要搞清楚系统的开发方与服务实施方的关系，要明确对系统进行后续扩展或定制时所要花费的代价。
8、选择供应商失误
供应商有多种类型，包括软件开发商、产品供应商、实施服务商、运维服务商等等，选择什么样的供应商来合作，对传统企业而言其实是很大的难题。一些传统企业缺乏选择IT供应商的能力和经验，结果被某些供应商所“忽悠”，给项目的实施造成很大损失。
企业选择IT供应商时，要把握一个原则，就是选择适合自己企业发展目标和阶段的供应商来合作，供应商不是越大越好，也不是越知名就越好，所谓“门当户对”是最好的。这里提供一些供应商的大致选择标准，供企业参考。
首先，要看供应商的持续发展能力和人员的专业能力。IT行业变化很快，企业的生存周期也很短，如果供应商不具备持续发展的能力，当企业投入一个长期项目，可能后期连供应商的影子都找不到。供应商的整体实力和具体服务人员的专业能力也不一定是完全匹配的，除了找对企业还要找对人，小公司可能有能力较强的人，大公司也有能力不行的人，企业要对供应商中具体负责的人员能力有一个恰当的评估。
其次，要看同类项目实施的经验。同类项目的实施经验是非常重要的，IT行业细分领域很多，如果没有前期的经验可借鉴，双方的学**成本都会很高。如果有过一些类似经验，可以重用供应商的一些前期成果从而节省成本，同时供应商有同类项目的经验，可以帮助企业扫除一些项目实施上的盲点。
再次，要看供应商的服务能力和配合程度。有些供应商短期目标非常明确，项目结束就走人，公司的发展方向经常变化，这样的供应商可能难以帮助企业对系统进行持续的优化和升级。也有些供应商比较强势，或许是企业规模大、品牌知名度高，或者是经营策略的选择，它投入在每一个客户上的精力可能比较有限。信息化项目的供应商不应该只是卖产品，而应该具有一定的咨询和服务能力，并能在较长时间内配合信息化项目的实施和运维。
文/李碧浩，选自《手把手教你玩转企业信息化》
来自8Manage IT团队的消息:
IT 项目管理最常见的挑战分别为：
学习曲线大。由于 IT 领域甚广，例如懂 IT 基础设施的团队多数不懂行业特定的应用软件开发。
不明确的需求及其蔓延性。项目授权使 IT 项神宏巧目开展，但它不能替代从所有利益相关者那里收集详细的需求和期望，且需要处理未知或不明确的需游键求以及它们的蔓延性。
合作伙伴缺乏清晰的沟通。IT 项目经理若不能妥善管理沟通，就容易发生冲突，这可能影响按时交付和实现项目目标。
IT 组件的复杂依赖关系。团队遇到的另一个 IT 挑战是 IT 组件与 IT 基础架构 及 IT 组件与 IT 组件之间的复杂依赖关系。
针对这4种挑战一下为我的解决方案：
1.不同类型的 IT 项目有不同的侧重点和管理陷阱。项目失败与否很大程度取决于项目资助人或管理层对 IT 项目团队尝试和错误所花费的时间与成本的容忍度。要解决 IT 项目的最大挑战，最重要的先决条件是找对团队，确保项目团队对项目涉及领域有足够的认识、经验和绝顷技能。
2.在项目开始时使用PM 的需求管理功能来确保您有适当的工作流来收集、确认和签署项目需求，并重新确认时间线和成本预算。同时在 PM 的项目计划与执行中可实时重新协商时间和重新分配资源，并实时看到时间线和成本预算方面的必要变化。
3.将合作伙伴及供应商纳入项目的利益相关者，而供应商参与项目的员工纳入项目成员管理，这不但简化和自动化您的 *** 作，还能最大化来自供应商的信任 。
4.使用 8Manage PM 把每个 IT 组件可交付成果和其依赖的其他可交付成果关联，这样每个可交付成果负责人都能随时看到以下最新信息。
项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、芹租范围定义、范围核实和范围变更控制。
项目范围管理的第一步就是要决定做哪个项目。要决定做哪个项目，组织就需要考察组织的战略计划，然后制定符合组织整体战略的信息技术战略计划。
公司启动IT项目的原因有很多。选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析，和运用加权评分模型。
净现值分析是项目选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。其他一些重要的财务指标有项目的ROI和项目投资回收期。
项目章程是一个正式承认项目存在的文件。它必须经过主要项目干系人的签字以表示对项目需求和项目内容的一致同意。
范围说明书是范围计划过程产生的。这个文件的内容包括项目论证袜蠢、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以告首陪及项目成功的主要影响因素。
工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出，它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定好的WBS是很难的。制定工作分解结构的主要方法包括：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等。
范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。范围变更控制是指对项目范围的变更进行控制。范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。
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