IT团队管理之如何建设团队

导语：it技术团队如何管理相信每个职场人都想成为leader，带领一个团队去战斗。可能多数人看到自己的leader并不觉得很厉害，比自己优秀，但是很多能力却在你的视线之外发挥着很大的作用。

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关于个性

一般来说, 比较稳妥的做法是, 管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点, 例如读书, 锻炼, 旅游, 等等 容易引起争论的则要避免, 不要有意或者无意的在团队面前强调, 例如对宗教,民族,社会问题比较尖锐的立场等对于管理者来说, 包容下属以与自己不同的方式工作, 是一大挑战 君子和而不同, 除非真的有必要, 管理者不要去干预员工的工作方式

保持距离

并不是对每一个人好, 就能获得尊重 尊重原则, 有效执行, 才是管理的真谛

随时激励

每个人都需要激励 激励有一个保鲜期, 所以要及时, 多次激励

考核

鼓励并没有错 但是, 不同的人有不同的性格 有的同事, 你要委婉一些 有的同事, 你需要直接一些 目标是一样的, 让他们能清楚的了解你的意思, 不用去猜 在绩效考核的时候更要说得清楚, 否则, 会产生误解

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分清楚管与不管的界限

一个典型的IT技术团队的管理者被授予的权利包括:

团队日常管理

项目管理

绩效考核

招聘新员工 ( 其中于技术相关的部分, 一部分的建议权 )

晋升, 加薪, 解雇等方面的建议权

提高员工参与度的方法:

外围的事情, 可以由”民主”决定

日常的工作, 比如Code review也可以由员工参与

指定规则前, 征询大家的意见

关于招聘的考量

技术能力满足基本要求

做事风格与团队匹配

沟通能力

工作努力

员工的本性很重要, 将来的塑造过程中很难改变

纵观国内外，一些著名企业的发展，无一离开学习二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照学习型组织模式进行改造的。国内一些企业也通过创办学习型企业而给企业带来了勃勃生机。《细节决定成败》一书中写道：在创业过程中，第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为知识型员工，才能适应企业发展的需要。

现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：培训是最大的福利。许多企业也不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。成立培训学院，培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但是只要坚持下去，那些善于学习的团队一定是最后的赢家。

一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言：两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+12的效果，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。给人以鱼只能使他做对了事情，授人以渔则可以使他以正确的方法做事情。不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。

但是我们在打造学习型企业的时候也要注意，避免进入以下的误区，这样学习的效果不好，而且劳命伤财。　（一）打造学习型团队必须和自身的企业的情况相结合。

学习不能停留在表面上，而是要真正的在工作当中运作，同时要将学习到的东西融入到我们自己的企业和工作当中，对我们的学习到的内容加以整合和改造，再进行时间。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛的学习型文化是非常适合自己的企业的。　（二）一般化认识

有许多员工认为，打造学习型团队就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造学习型团队，只提供理论上的解释和 *** 作上的咨询，本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。因此打造学习型团队应当是自己亲手去做的事情。如果一个团队整天学习而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型团队，只能算是一个形而上学的团队。学习型团队的学习特别强调把学习转化为工作时间，有学有习，而且习重于学。　（三）学习不同于思想政治教育

现代企业都很注重打造学习型团队。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下，跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。打造学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。打造学习型企业的目的:一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化，学习型团队要求，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。　（四）学习靠等、靠、要

有人说既然管理者这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求，应当是一项自发、自主的工作。所以要彻底改变那种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的等、靠、要做法。具体说来，应以提高企业的核心竞争力为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。　（五）学习需要的是坚持

不能把打造学习型企业当作一项应急活动或短期工作，刮一阵风就完事。应当成为伴随我们工作、学习的职责，持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业，他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功，也只能说是完善了打造学习型企业的形式和机制。所以，管理者提出，这种学习的过程应用N来表示，即没有具体数值。因此，我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除一阵风式的行为模式。

总之,创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、不断总结，以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织，真正促进企业的长远发展。

孔子曰：生而知之者上也，学而知之者次也，困而学之又次，困而不学下民也！

孔子说：生来就知道的是最上等的；通过学习才知道的是次一等的；遇到困难才学习的又是次一等的；遇到困难仍然不学习的人是最下等的了!

从孔子的话中我们应该明白三点：一是学习在任何时代，任何社会，任何组织中都是永恒的话题。二是主动学习，让学习成为企业永远保持长青的最好的方式和方法，学习使人进步，使企业保持生机和活力，使企业在当今激烈的竞争中永远保持不败。三是学习能让自己和企业成为社会和行业的引领者，而如果是出现困难了才去学习，那最后的结果是永远跟着别人的后面，没有创新和开拓。

时代的演变和社会的进步逐步的加速，过去的成功经验可能会是今天失败的原因，现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

而对于一个企业来说，不管是新员工需要学习，老员工更需要学习，企业最大的成本是没有经过训练的员工，也就是说一个企业必须要有健全的人才培训的体制，如果没有一个成熟的合理的人才培养计划，那企业永远将是小规模经营的状态，并且不能打造稳定和有战斗力的团队，更谈不上留住人才了。同时，如果一个企业和员工不追求进步，在当今竞争激烈的社会中，不进则退，有一句话叫做：勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。更有一句话说的好：辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。所以自从开始进入到社会中，我们其实每天都在学习，每天都在增长自己的见识和知识，如果自己不认真学习，追求进步，那其实就是个倒退，因为别人在进步，最后您的团队将会失败、企业将面临亏损。

在讲解团队建设相关内容的时候，我先分享几个在团队中遇到的几个经典案例。

某项目需要背锅，需要谁来背

这三个案例看着毫无关联实际上，本质都是跟各种人员的利益息息相关的，都是我们在管理中遇到的最经典与不好解决的问题。

上面案例三是一个比较基础的团队管理的建设，统称上可以分为两个大部门。下面来介绍下一些新的团队管理模式。

每个工作的技术团队都可以分成不同的部门，负责需求的部门，负责设计的部门，负责开发、测试、运维等等不同的部门，不同部门之间相互协作。

如果有不同的项目或者产品，每个部门都要抽出不同的人负责不同的项目，交叉形成了一个个矩阵。

对比矩阵二这种模式，就会产生两种管理者，一个是部门领导，一个是项目领导。如果出现一个需求，某个成员会更多的听从部门领导，还是项目领导的要求呢？这往往决定了，这种矩阵管理是强矩阵管理还是弱矩阵管理。

如果普通人员更多的听从部门领导工作，那么这种矩阵就是弱矩阵，反之，更多的为项目服务，为公司服务，就是强矩阵。

往上看，之前说的部门之间的PK，分析一些，可以知道目前的管理是强矩阵的管理还是弱矩阵的管理。

要确定良好的文化源泉，需要先确定一些我们没办法决定的"决定性"的因素最主要的就是这两点。最主要是老板的管理思路。

作为leader在不能决定的因素中能为团队成员做的？？

项目组全体成功需要共同承担连带责任，要死一起输要活一起活，如果一个团队中有人受罚但是有人获得了好处，这个team，是很难团结跟有战斗力、凝聚力的。

无论是哪种管理者，都不会拒绝主动接受任务做事有担当的人。而不会选择被动接收任务，喜欢推卸责任的人。但是这里会涉及几个问题：

如果你交付给团队成员的时候，你认为只需要半个月的时间，就可以完成，但是团队成员的个人能力确需要一个月，这时候怎么办

如果团队成员的经验不足或者能力不足以解决这个问题，导致后面会出现许多不应该的错误，这时候又怎么解决呢？又怎么避免呢？

我在网上看到了一个案例，我们可以通过这个案例来分析一些问题。

大概讲下是两个员工之间能力不同，你交付给他们的工作量也不同最后可能导致的问题。

!(员工都应该选择做更好吗？？)[ >

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