企业战略发展：IT战略规划如何做更加务实

在公司各位领导大力支持下以服务作为技术部的工作重心，努力打造安全、稳定、高效的企业网络，在信息化建设、信息安全保障、系统研发等项目中，与各部门紧密配合，顺利完成了XX年度的工作任务，发挥了技术部技术支持的工作职责。

现将XX年度的工作总结如下：

一、年度大事件

1、海辰传播机构信息化建设，海辰OA的功能修改，逐步完善业务、人力行政、财务等流程，使信息平台支撑公司的制度执行;

2、ERS系统前期自行开发，后续工作外包给开发商，与开发商的技术对接及进度跟进，测试修改程序，以及数据迁移工作;

3、MOSS系统解决方案的定制，并根据海辰自身特性，做出规划实施方案和实施周期，计划将OA个别功能集成开发至MOSS中;

4、配合公司的种子计划提供技术支持;

5、海辰机房高温预警解决方案;

6、保障总部、分支机构网络安全运维，突发事件的及时响应恢复;

7、上海分公司办公地址搬迁，网络、电话综合布线规划及工程实施;

8、企业域名续费及备案工作;

9、部门人员流动，做好人员及时补充，避免工作衔接疏漏可能造成的工作停滞;

10、协助公司制作绿色办公宣传报，协调海辰十周年庆活动筹备工作。

二、开发组工作

(一)ERS系统开发工作:

1发布开发商修改的ERS程序并进行测试，将错误整理成文档，提交给开发商继续修改，循序渐进地进行这些工作。

2不断跟进开发商修改的进度，向领导汇报工作情况。

3分析ERS数据库和MP数据库，并整理数据库中各个数据表的结构表。

4开发程序迁移的程序，并不断完善和改进程序。

5分析ERS数据库和MP数据库中各个表之间的关系，按照ERS数据库的结构，将MP数据库中的数据统一整理出来，时间截止到XX年5月31日。

(二)遇到的问题：

1在测试的过程中发现新系统中部分功能不符合驿若工作人员使用要求，与驿若和开发商共同分析提出修改意见。

2整理出的错误数据，在修订后仍然还会存在问题，与驿若人员沟通，重新修改。

3因旧系统中数据量庞大，尤其是新闻、广告的数据有上百万条，整理出来的数据经驿若公司修订后，导入新系统中时，发现存在很多问题，有将近二十多万条数据不能导入到新系统中去。将新闻数据按照每个Excel中放10000条数据整理出来，通过程序调试找出错误，提交驿若公司重新修订，再导入到新数据库中。

(三)经验积累:

1对数据迁移的方法有了一定认识，总结出在数据量比较大的时候，一定要严格按照新数据的结构整理数据。

2整理出来的数据，必须制定修订的标准，并对修订数据的人员进行培训。

3需求分析能力有待提高，与开发商沟通分析问题需要提高方式方法，并针对需求找出解决问题的办法。

三、网络组工作

(一)服务器安全运维管理

1服务器安全运维，提高安全级别，病毒防御能力提升，系统优化;

2服务器及数据、程序定期备份，确保数据灾难恢复;

3机房高温预警解决方案，并实施;

4处理驿若OA服务器损坏事宜，OA系统迁移工作，重新向开发商申请机器码及序列号。

(二)网络安全运维及系统运维

1保障海辰、驿若网络安全运维，突发事件的及时响应恢复;

2海辰、驿若OA及企业邮箱用户增删，流程、表单的修改;

3海辰、驿若员工电脑每日维护工作;

4系统解决方案的定制，并根据海辰自身特性，做出规划实施方案，实施周期，计划将OA个别功能集成开发至MOSS中，并进行演示系统搭建;

5邮件系统管理维护，邮件发送错误报告分析及时解决;

6闲置、报废电脑配件合理分配利用，有效节约成本;

7机房频繁断电，请物业配合进行电力改造，技术部连续值夜班维护、服务器等设备;

8驿若各部门网络综合布线调整;

9海辰前台装修，协助各部门工位调整，网络、电话线路重新部署，保障正常有序办公;

10上海分公司办公地址搬迁，网络、电话综合布线规划及工程实施;

11其他电子设备的调试和维护。

(三)电话、电话程控机维护

1海辰、驿若电话程控机管理维护，电话终端维护;

2解决驿若总机拨入拨出经常占线问题，将张总直拨加入程控机，开通程控机端口，并咨询网于开通中继线路的方法及相关费用;

3驿若程控机来电录音，解决来电转接无声音问题。

(四)遇到的问题

1尽心尽力去解决问题，但有时得不到理解;

2执行力仍需加强;

3部门协作不到位。

(五)经验积累与其他部门同事沟通能力有待提高，需提升部门单元工作能力，使每一个人的执行力，对工作规划、执行、总结能力应加强。

与其他部门同事沟通时应注意方式方法，争取其他同事的理解和支持。

四、部门管理、电子类固定资产管理及其他工作：

1、电子固定资产日常更新;

2、每月制作《固定资产月报表》;

3、验收、分类、编号、登记、封存保管、调配、借入借出固定资产表登记;

4、IT技术部每周会议纪要，日常工作汇报，工作中的问题及下周工作计划整理;

5、新人入职管理流程，固定资产分配;

6、闲置电脑合理分配利用;

7、编排电话分机表，按最新的部门分组，电话排查，对应对话使用;

8、部门内部人事变动，员工招聘、筛选、面试工作。

五、XX年工作计划

1、ERS系统验收，程序源码了解，为今后系统修改或版本升级做准备;

2、MOSS系统详细分析规划，与微软技术进一步沟通，对MOSS更细节了解;

3、海辰、驿若信息平台、网站、邮件系统的运维保障;

4、员工电脑的日常维护;

5、技术能力的学习提高;

6、部门人员沟通力、执行力、工作总结、规划能力的培养;

7、增进团队凝聚力，协作能力。

随着IT技术与业务的深度融合，IT部门在企业发展中的作用也越来越大，IT规划也就成为许多CIO需要思考的问题，许多问题也随之而来：企业如何制定IT战略规划？是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？在ITValue社区，各行各业的CIO纷纷抛出自己的经验和看法。IBM全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告;有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。文永生认为，企业是否应该制定IT规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了IT规划也实现不了所期望的业务价值。当然，无论企业业务是否能被规划，其IT规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。通过IT规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。在ITValue社区中，CIO们在讨论中达成共识：IT战略一定程度需要服从并服务于企业战略，IT战略规划要最大程度的匹配企业战略。强生集团就是一个很好的例子。强生集团有很明确的商业战略规划，IT部门则根据经营策略调整IT战略，使IT变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。从2007年开始，强生制药亚太区IT部门设计研发了区域SOA平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的SAP ERP基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年(这个平台的生命周期将在2016年左右结束)。到2014年再实施另一个IT项目，以替代现有项目平台。这就是强生亚太区CIO冯太川的IT战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。

所谓“广义”的IT规划是指从企业的战略出发，充分分析企业核心价值链的运作模式，进而找出IT的支撑点和机会点，从而明晰企业的IT战略，并构筑企业的IT应用蓝图、IT治理模式、信息资源体系及系统实施规划等，以实现对企业战略目标达成的有效支持。而“狭义”的IT规划则侧重对系统硬件、系统软件、开发技术等进行计划与安排，是围绕技术展开的。这里，我们所讨论的IT规划主要是针对“广义”的IT规划。一般情况下，IT规划的运作思路是按照四个步骤展开的，IT战略明晰、IT能力分析、IT解决方案和IT行动方案。在IT战略明晰阶段，需要分析企业的战略、愿景和目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析，从业务模式和流程入手找到IT的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的IT战略，制定信息化建设的目标。在IT能力分析阶段，首先会结合企业的IT支撑点，从核心业务环节入手，分析并形成企业不同层面的IT需求和IT目标。然后，构建合理的IT评估模型对企业的信息化现状进行全面的评估，并进行差距和约束条件分析，为后面的IT蓝图及系统规划提供依据。在IT解决方案阶段，需要结合上面两个阶段的成果，设计企业的IT应用蓝图，进行应用系统的集成点分析并构建企业的IT基础架构，同时对这些内容进行深入的描述和分析。在IT行动方案阶段，需要对设计的IT蓝图进行全面的规划，制定企业的信息化建设步骤，进行风险及效益分析，同时给出企业的IT治理方案，并在此基础上形成企业具体的信息化行动方案，指导企业的下一步行动。这里，我们不想用长篇大论来介绍IT规划的具体内容和成果，而是想就目前存在的一些IT规划项目无法帮助企业解决实际问题的现象展开一些讨论。这些IT规划项目和企业的实际信息化建设往往存在“两张皮”的现象，在IT规划阶段，项目组会帮助企业描绘一幅美好的信息化建设的蓝图，并且会运用各种“科学”的分析工具以及众多“新鲜”的名词告诉企业应该如何如何。而在项目组撤出之后，企业在实际开展信息化建设的时候往往会发现IT规划的内容很难落到实处，甚至脱离企业的实际情况，没办法只得自己从头再来，既浪费了企业的时间和金钱，又动摇了企业信息化建设的信心。第一，迷信最佳实践，一切向标杆看齐，IT规划的时候忽略了企业的实际情况，包括企业的人文环境、地域文化、历史传统等的差异，尤其是处于变革期的国内企业需要发展所面临的各种各样的管理和运营的“个性化”问题。这种情况下，咨询顾问总是试图用技术驱动管理和业务的变革，并且缺乏和企业各个层面有效的沟通，因而很难帮助企业建立务实高效的信息化框架，甚至会给企业带来一些误导，以致在后续的信息化建设过程中出现各种各样困惑企业的实际问题。最近业界炒的比较多的某商业银行核心业务系统升级的知名项目，可能就存在这样的问题，在前期规划和选型的时候过于强调系统的先进性和标杆案例，忽略了企业自身的业务和管理现状，导致系统建设过程不可控，最后项目被停掉了。第二，咨询公司缺乏对国内企业管理和业务问题的深刻理解，没有能力摸清企业的运营脉搏，IT规划报告里面虽然也包括企业战略明晰、业务和流程梳理等，但由于咨询顾问的阅历和认识深度不够，往往造成这些分析结果无法跟后面的IT战略、IT蓝图及行动方案有效的结合起来，结果报告内容很多，看起来“繁花似锦”，但实际每部分内容都是割裂的，没有形成完整的逻辑关系，最终给企业提供的方案还是侧重技术可行性，是“狭义”的IT规划。这里，需要解释的是，目前阶段，国内企业希望解决的问题一定是综合的，即使是IT建设也一定是解决企业的战略、管理及业务等方面的问题，甚至还需要借助IT提高企业的执行力、弥补制度的不足并提升文化的建设等等，有些方面可能会违背IT的初衷，但这是目前国内企业的现实，也是在IT规划过程中必须面对的问题。因此，如何切实的支撑面向企业战略的业务发展策略、有效匹配业务模式和IT系统，找出可以落地的IT支撑点，并形成各个层面的IT需求是IT规划需要真正关注的。第三，规划过程中重视应用系统和网络、硬件平台的建设，而忽略了跟企业管理和业务密切相关的信息内容本身，往往是建设了很多信息系统，但却得不到支撑企业运营的信息资源。企业高层往往会抱怨：“为什么我想知道的很多东西，在这样先进的信息系统中，就是看不到呢？为什么在市场形势突变的时候，我们的信息系统无法敏感地捕捉变化？”。分析可知，这样的IT规划更多是满足企业的技术需求，而不是为企业的业务拓展和管理运营服务的。如果按照这样的思路去构建企业的IT整体框架，那在信息系统建设完之后，绝大多数的员工仍将不知道如何利用信息，以及如何让这些信息产生价值。企业的信息系统，也就没有任何管理和维护的意义和价值。因此，进行全面的企业信息资源规划也是IT规划的重要内容。第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技术、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT规划方案中必须要包括的，可能跟前面几个问题一样，这也是涉及企业管理方面的问题。由于IT对国内企业来说还是一个新鲜事物，企业很难积累起很好的IT管理的经验，况且国内企业管理的个性化问题比较突出。因此，如果不能很好的理解企业的文化、IT发展背景、管理运营模式等问题，制定的IT组织体系、IT管理制度、IT管理流程及IT绩效考核等IT管理体系最终只能落在纸面上，无法贯彻执行下去。同时，长期以来企业的IT部门往往充当的是企业的成本中心兼服务机构，责任无限大，权力一点点，出现问题IT部门更多的是跟业务部门妥协，这就更造成IT管理的难度。因此，如何结合企业的实际情况，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可 *** 作的IT治理方案是IT规划的关键。第五，没有认识到IT规划的重要性，投入的资源不够。这个问题是非技术和管理的问题，但往往也是最重要的问题。很多企业做IT规划的初衷都是好的，也认识到了不按照“总体规划、分步实施、重点应用”的步骤进行信息化建设是不行的，但是在实际项目运作的时候则由于各种各样的原因造成项目金额小、时间紧、投入少、内容全。当然这种现象也有可能是由一些不负责任的咨询公司引导造成的，变成了一个商业驱动的项目。这种情况下，势必造成项目运作是蜻蜓点水式的，面面俱到，但又无法深入，最终很难给企业提出切实可行的行动方案。“屁股决定脑袋”的道理是谁都懂的，因此足够的资源投入也是IT规划项目务实的基本保障。这里，想要IT规划更加务实，首先需要结合企业实际情况，认清IT规划到底能够为企业做什么？如何真正支撑企业的战略、管理和运营？笔者的观点是，IT规划可能不需要进行SWOT分析、不需要进行波士顿矩阵分析、不需要进行竞争态势分析，那些是战略规划需要做的，不能不分清红皂白，一锅菜乱炖。IT规划需要做的是明晰企业的战略，进而找到支撑战略实现的业务发展策略，然后分解到核心价值链的各个业务环节，看看这些业务环节需要具备怎样的能力才能够支撑这些业务发展策略，同时分析出这些业务环节要想具备这些能力哪些是需要IT系统来辅助实现的，并阐明IT系统应该如何做才能让业务环节具备这些能力。这样就可以一层层分解出来IT到底怎么支持业务运营，并进而支持企业战略。拿笔者曾经咨询过的一个案例来说，客户处于竞争激烈的服装行业，要想实现客户创造卓越服饰企业的目标，需要不断满足消费者对时尚的追求，应对快速变化的市场需求。这就要求企业必须建立快速响应的业务策略，这种快速响应不单单是各个业务环节本身的快速响应，需要价值链整体，甚至整个供应链的快速响应。那么就可以分析出为了支撑这种快速响应的业务策略，各个业务环节（包括研发、采购、生产、配送等）需要实现信息的实时共享、并且加强计划的协调性（当然，也还需要其它的能力），而这两点恰恰是IT系统所擅长的，这样就可以有效的找到IT的支撑点，进而进行详细的需求分析，并完成应用系统设计与实施规划，从而给企业提供针对性很强的解决方案。其次，IT规划需要从IT应用的源头入手，挖掘企业到底需要哪些信息？这些信息存在哪里？通过哪些渠道可以获取？怎样对这些信息进行分析、处理、存储和传播？这些信息对企业有哪些影响？企业怎样才能知道哪些途径提供的信息有价值、哪些途径提供的信息价值含量低？企业如何能够调整自己的信息渠道？从而进一步帮助企业搭建合理的信息资源体系，以及信息编码体系，并结合IT需求分析，提供完整的信息内容解决方案，为企业以后的信息系统实施提供切实可行的基础支持。同时，通过制定信息分类、存储、传输和使用的标准，形成规范和制度，并应用相应的IT管理手段，包括激励机制和绩效考核等，对信息内容的加工处理进行规范，真正实现企业信息化建设的意义和价值。接着，IT规划要想务实还要能够在结合企业实际IT需求的基础上，认真分析和比较适合企业的IT应用系统，尤其是大型IT应用平台（像ERP、SCM等），需要针对行业和业务特点，找出几家成熟的软件供应商，客观的进行比较分析，分析的内容包括平台的成熟度、平台的技术方案、相关行业的成功案例、厂商的实施服务能力、本地化开发和服务能力以及性价比等等，并给企业提出客观的建议。由于大型IT应用系统是非常复杂的，因此在比较和分析的时候一定要从细节入手，最好能帮助企业形成各个模块的功能需求说明书，这样在以后企业选型的时候也可以针对性地进行系统测试，Demo演示等等，让企业的选型能够最大程度的达到信息对称，从而实现理性回归，不至于被软件供应商的理念和关系所迷惑。这里，为企业提供全程的软件选型服务也是IT规划务实的一个方面。最后，IT规划在建设企业IT管理体系的时候要挖掘IT管理问题的根源，并考虑企业推广应用的可行性，形成简单可行的解决方案，让企业能够执行。还拿笔者的一个咨询案例来说，客户应用系统上的数据总是不准确，业务部门整天埋怨IT部门工作做的不好，系统不可靠，还不如原来手工 *** 作，并警告IT部门如果再这样他们就不用系统了。IT部门被搞的紧张兮兮的，整天忙在如何设定权限、记录日志、跟踪分析及系统提示上，试图用技术手段解决数据不准确的问题，后来发现问题还是无法解决。这里，通过调研和访谈我们发现，企业对系统数据准确性的考核指标只有IT部门的员工承担，并有相应的激励和惩罚机制。而真正使用系统的各个业务部门的 *** 作员和业务主管，则不会因为系统数据不准确而影响他们的个人利益。这样的话，他们在数据录入和修改的时候就很随意，有的时候甚至故意让数据不准确，以掩盖他们工作中的一些问题。后来通过调整考核指标，加强监督和控制，并制定灵活的激励和惩罚机制就解决了数据不准确的问题。因此，在设计IT管理体系的时候就要从这些实际问题出发，设计可行的解决方案，让业务部门和IT部门能够形成利益共同体，变单向服务为合作伙伴，共同让信息系统在企业内部产生最大的效益。否则，设计的IT管理体系就只能中看不中用了。目前，国内企业的信息化建设也经历了几起几落，取得了一些成绩，也积累了一些经验教训，总的来说还是任重而道远。IT规划作为企业信息化建设的指明灯，就像医生给病人开的处方一样重要。然而，好的医生可以药到病除，而庸医则不但不能治病，还有可能耽误治疗，让小病变成大病。

IT规划的运作思路一般来说，大多数企业都会制定一个3-5年的中长期业务发展计划，而且会沿着这样的轨迹实施：IT规划——规划IT设施——IT设施支撑企业营运——企业营运实现目标。从这样的轨迹来看，IT规划是一种实现公司业务发展计划的工具，而不是神灯。IT规划其实就是要告诉企业如何应用IT技术配合和支持业务发展的途径和方法;而制定一个科学合理的IT规划可以按照这样三个阶段进行：

第一阶段：根据公司业务发展计划IT系统的总开支计划和预算。由公司高层根据对营收、费用和资本支出的大致预测，制定初步的业务发展计划与预算决策，并产生相应的对IT系统的需求目标和预算。

第二阶段：将IT系统总开支计划分解为一定数量的独立IT项目和IT维护性项目，检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个IT项目所需要的技术、时间、人力与财务资源。有了更确切的预测数据，公司CIO就可以做出建议和抉择，确定哪些项目应该投资，哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在预测出来的IT需求资源和公司可提供的供给资源之间取得平衡。

然而在这阶段人们常常存在误区：不考虑资源受限制，也没有在两个相互竞争的方案之间进行评估和选择。这样虽然在开始时简单易行，但可能产生两个让人泄气的问题：一是没有一个项目或活动有足够的资金保障，最终可能导致IT规划成为空中楼阁。第二个问题是因为现实问题的不断增加，需要不断地削减预算和修订计划，从而使IT规划束之高阁。

第三阶段：CIO和项目经理需要在所负责的团队和项目基础上，制定一个有预估时间和有预估范围的具体项目进度和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足IT规划中的所有项目和活动对资源的需求。保障IT规划顺利的六大真知灼见

①IT规划必须要配合业务计划的实现，并具有前瞻性和可 *** 作性。业务计划是公司为了中长期的发展而制定的计划。公司业务计划为IT规划的制定提供了一个基本框架，并为IT规划的目标和方案的取舍提供了指导。因此，企业高层必须根据公司的营收计划、目标利润从头到尾跟进IT规划的制定，直至IT规划结束，而不能只由IT人员对IT规划流程掌控。

②在整个过程中要层层分解IT目标和费用预算，让IT目标对应相应的费用和资源。这里是指将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的IT规划费用类别，这样就可以避免在接下来的实施中资源得不到保证和预算失控。比如，兴安公司将总体IT开支目标分为IT系统研发、IT系统运作和IT基础设施三大预算类别;然后，将研发费用再细分为具体的项目费用。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。 要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO，那感觉肯定很棒――因为在这些公司，IT和业务的关系几乎密不可分; 公司***明白，IT是一项战略资产，因而鼎力支持; 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作，起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。

但绝大部分CIO所处的工作环境并不好，譬如:业务部门本身无法阐述清楚其战略规划;公司领导不是太关心IT，更不要说在战略上重视IT了; CIO的时间早已被日常运作所占用，哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境，起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。

虽然形势对普通CIO可能不利，但事实上，那些并不掌握战略规划艺术的IT***是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。”

美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。

制定哪种业务计划？

IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。

制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说: “业务部门有其希望得到的结果，比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”

当然，业务部门的战略规划通常是更加糟糕的，往往还不如IT部门。Cullen说: “业务部门常常缺乏战略，即便制定了战略，也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利，或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”

“如果是因为业务部门的战略不够清晰，进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说，“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上，模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战，但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说: “业务人员非常关注业务运作或者其他细节，IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此，你就可以从原来的听令行事，变成实际上能影响总体战略的关键人物。”

让机会找上门来

企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。

Michael Hites是新墨西哥州立大学（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释: “如果你没有落实最高层的计划，IT规划即使制定得再好，也不会成功，对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时，NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以，Hites制定的第一份IT规划很标准化，不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好，但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为: “假如你在这种环境下不顾一切地硬来，学校能不能跟上你的步伐还不好说。”

Hites表示，由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。为此，Hites连续几年向领导层反映，学校缺少发展战略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任――负责整个学校的战略规划，还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜，有欣慰。

Hites和他的团队有很多好点子，他说大约要花1500万美元，但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今，Hites面临的难题是，如何少花钱多办事。

如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略，那么你做的任何事都会有助于实现这些目标，但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示，我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程，那么这就成了战略重心。”Hites说。

让IT主导局面

CIO可以帮助企业制定整体的战略规划，而不仅仅是IT规划，这样就从被动变成了主动。

弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司（是一家面向医疗行业的金融服务提供商）时，他希望改变IT战略规划流程。

Clark解释: “战略规划通常在年末进行――你看看预算，有多少资金，然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程，“表明这是市场所寻求的，这是我们拥有的资源，这就是我们需要的东西。”

当时，Exante拥有业务路线图制定流程，却没有业务和IT战略，于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是，我们开始动手，制定了企业战略规划，IT就是其中的一部分。”Clark说。

Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织，该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时，该组织正在实施一个为期5年的战略计划，但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说: “计划很宽泛，譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇，但并没有说明如何进行衡量; 而且，也没有非常在意计划是否正常开展; 一切都脱离了实际。”

坦率地讲，起初这对Tennant来说并不重要。2005年，BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后，规模扩大了三分之二。“当时，有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆，“包括调整核心的ERP系统，IT的使命非常清晰，那就是集成与升级。”

鉴于一切工作都已完成，Tennant认为，该到制定IT规划的时候了，以便引导IT部门顺利度过今后的3～5年。Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划，具体得足以引导IT部门的工作。相反，Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员，只是正好负责IT而已。所以，我抓住了及早参与的机会，参与所有部门，而不是只参与我自己的部门。”Tennant说。

包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”，比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说: “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”

从零开始

CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。

KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商，该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的，“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。

8年前，Petit担任KI的IT***时面临双重挑战: 公司既没有业务战略，也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话，其中一半人就是像Petit这样从头做起的人，另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说: “CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。”

头几年，Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划，而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”，却很难找到与IT有关的内容。Petit说:“业务战略主要是以运营目标的形式来体现，很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。

Petit明白，她必须得采取一些实际行动。此后每年，她都会起草IT战略规划，并不断更新; 还根据6个月后的进度给IT部门打分，不断加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。

Petit开玩笑说: “他们都喜欢我。结果证明，规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性; 或者否决项目，而不是仅仅被动地满足用户的要求。”

George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月，Lin成为杜比实验室CIO，他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好，他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后，高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简，确定当年应该实施的若干项目，以便管理。

Lin打算在IT部门推行类似流程，邀请董事会就战略计划发表高见，并且设立“业务基础设施指导委员会”，负责选择最有希望的项目。Lin说: “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来，这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。

要不然，IT部门就会遭殃。Lin说: “如果IT部门所制定的战略是孤立的，IT人员虽然往项目上投入了很大精力，业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”

让业务部门参与

IT规划

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。

2003年，Petit制定了第一项IT战略规划，她很高兴，但她知道该项规划并不理想。于是，她对IT应当关注的重点提出了自己的看法，却基本未听取业务部门的意见。

Orlov提醒: “IT战略规划不可能在真空状态下制定，CIO不能独自想办法。”Petit明白了这点后，一直在努力把IT战略规划与业务目标结合起来，尽管业务目标不怎么完善。Petit承认: “进行这种转变很难。IT规划是向别人展示我们为公司创造价值的惟一手段，所以不能让人觉得我们是关起门来做自己的事。”

Petit认为: “一种比较好的做法是，与职能部门的***合作，听取他们的看法和建议。”

Petit虽未参与业务战略的制定，不过她自有解决办法。“我们制作了利益相关者图表，开始与他们一一会面。我们问对方: 您的衡量标准是什么？您关注哪些因素？由此加强了双向沟通。”与许多人的观点相反，CIO没必要非得“有席位”才能让业务部门参与IT规划。Cullen表示，实际上，让业务部门参与IT战略规划是获得这一席位的重要途径。

Gartner公司的Aron说: “说到制定IT战略规划，绝不能像孩子做作业那样独立完成，这是最大的错误。在制定规划的整个过程中，你一定要让业务部门参与进来。”

Lin在杜比实验室设立了IT/业务联系人岗位，负责听取战略方面的意见。Lin: “不是单单听取高层主管的意见，而是要听取公司上下的意见; 也不是每年编制预算时只搞一次。”今年，IT部门希望为公司设定IT基础设施标准，这是年度计划的一部分。Lin说: “IT部门让业务基础设施指导委员会派人到标准委员会，而不是自己做出决策。”负责审阅战略规划的委员会实际上也参与制定的全过程，这样一来，业务部门就不再是被动地接受。

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。弗雷斯特公司的Cullen说: “你把规划拿给业务人员，他们点点头说: ‘这计划看上去不错，就这么去做。’但他们心里却在想: ‘为什么要告诉我？我根本没有参与。别找我要钱，因为这与业务需求无关。’”

Cullen举例说，某公司的IT规划中用10页来阐述IT在Web 20方面的目标; 而CFO的烦恼在于，他的E-mail收件箱被限制在100MB。这样一来，CFO显然会对CIO的IT规划摇头，这恐怕也是CIO提交IT规划时最怕见到的一幕。

每年10月，Hites都在新墨西哥州立大学举行年度IT规划大会，与大约100名IT***和学校***进行交流。去年秋季，他们花大量时间探讨Facebook和MySpace对学校有何作用，要不要把课程与这类社交网站集成起来。Hites早在伊利诺斯理工学院时就开过这种大会。Hites说: “之前，我们确实只在IT部门内部进行规划。这样做不仅缺乏成效，而且造成了紧张的局势，被人误以为: 我们希望这样做，而IT部门希望我们那样做。”

让业务部门参与IT规划流程未必要像Hites所做的那么正式。美国国家骨髓库Jones采取的办法是，与利益相关者进行会谈。Jones说: “上至管理班子，下至基层员工，我都与他们交谈。我问他们运作如何？哪些地方正常？哪些地方不正常？”然后，Jones向IT人员问同样的问题，进而证实他所积累的信息; 或者表明哪些地方存在脱节，需要解决。这些会谈帮助Jones把IT计划的内容与业务人员的日常要求结合起来。

Cullen说: “CIO不妨问问同事‘你期望从IT得到什么？’、‘技术有多重要？’如果答案是‘我不知道我需要什么，因为不知道IT部门能做什么’，那么，今年IT规划的重心也许就是: 定义IT的角色。”

Aron说: “要坦诚布公地与业务部门交流，搞清楚IT如何帮助业务部门取得成功。而且，不要担心自己犯错误，犯错不是坏事，它能帮助你成长。”

譬如: 某银行的CIO不妨走到客户服务副总裁面前说: “如果深入了解客户，银行就会成功，因而我们认为，IT应关注注重分析功能的客户关系管理系统。”副总裁可能说: “我不同意你的观点。我认为，只有降低成本，才能赢得客户。”这样一来，CIO心里就有了底，知道围绕哪些方面来制定IT战略规划了。

杜绝借口

IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。

做过牙根管治疗的人都知道，这个过程并不好受。但是，如果在制定IT规划和牙根管治疗这两者中选择一个，许多CIO却宁可选择去看牙医。“可想而知，制定IT规划是很痛苦的，但如果停下来认真思考，还是能摆脱被动的局面。”Orlov说，“问题就在于，很多CIO都停不下来。”

弗雷斯特公司的Cameron经常听到这样的抱怨，“我忙于处理日常工作”，“去年我把时间花在了规划上面，但毫无用处”。由于IT越来越复杂，CIO害怕IT规划的情绪越来越严重。Aron说: “眼下，IT方面出现了三种情况: 一是需要发展和创新; 二是由于银根紧缩而继续实行成本核算; 三是IT在公司中的角色不断变化。由于这三种情况相互交织，IT规划会变得非常复杂。”

正如做牙根管治疗，你现在忍痛是为了以后避免受更大的罪。IT规划也是如此。

Orlov说: “战略规划是CIO用来表明IT价值的工具。如果有人对IT的工作提出质疑，它就能成为IT人员的有力武器。所以，你得为此项工作抽出一些时间。”Petit在最近评估IT进度的6个月期间，给她部门打了A，因为以较低成本提供高价值的IT服务; 但又打了D，因为在与产品开发团队一起把技术运用到KI的家具设计方面做得不到位。

“我们当时的目标是在IT部门设立创新小组，而最终却没有设立。我们把大量时间用在了运作上，很少有时间去考虑未来。”Petit说，“这是一种挣扎，你很容易被拖进日常运作的漩涡中，因为人手紧缺。”Petit很难抽出时间来规划，这不足为怪。

为此，Petit把条形图用胶带贴到电脑屏幕上，跟踪自己与其他管理人员会谈、与外部同行交流、会见厂商等方面花了多少时间，与项目或者运作无关的任何时间都算上。目标是达到每个月32小时，占规划所用总时间的20%（Petit是按分钟来跟踪的，总共1920分钟）。Petit说: “在大公司，CIO的角色比较关注战略，职务明确，所以战略规划可能容易得多。而在中小公司，我们得身兼数职。譬如说在瘫痪的网络面前，就顾不上战略规划了，肯定先要搞好网络。”

Exante公司的Kelly表示，即使战略规划很重要，IT部门也要把钱花在刀刃上。“问题常常涉及到钱，大家都在关注资本开支。”Kelly说，我要在人员和流程上确保IT战略规划仍是优先事项。大多数公司没有派专人负责IT战略规划，因而，IT规划就成了大家的负担。为此，Kelly使IT规划成为某位主管的专职责任。

Orlov同意这一观点，他说: “IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。”如果IT***（或者其下属）现在能为战略规划留出额外时间，这会成为他们日常工作和交往中的一个有机部分，而不至于很快会被撤掉。IT战略规划也会变得更容易。

所谓“万事开头难”。Cullen说: “如果你在去年第一次进行战略规划，就会发现今年制定IT规划所用的时间比较少; 以此类推，明年所用的时间会更少。这样，你就可以把更多的时间用来与别人探讨和交流，从而减少日常运作方面的时间。”

“这说不定会成为你工作中最喜欢的一部分，因为可以在规划中谈论你想要做的工作、这些工作为什么对公司来说很重要。”这就是IT规划的乐趣。

快速点击

绕过IT规划的四个误区

1．技术在迅速变化，没必要进行规划。

IT顾问Laurie Orlov说: “IT战略规划与过去一样重要。”

“规划从来不会过时。”没错，如果你的战略规划只是单单罗列了几个项目，那显然会遇到麻烦。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “要是IT战略规划旨在支持业务，那么它永远不会过时。业务发展步伐越快，它就越重要。”

2．战略规划可以用上5年。

Cullen说: “很多人都将IT战略规划看成是5年的长远规划。5年后，再制定一次规划。”

事实上，不管你的预测水平有多高，你在关注将来5年的情况时，很难准确预测。5年规划带来的另一个问题是，你无法真正熟悉你所制定的IT战略规划，因为十年内才制定两次。

当然，IT规划可以横跨5年，但关注的重点应当是短期; 而且，每年至少要修改两次。Cullen说: “这是一个持续的过程，不是一蹴而就的。”

3．IT预算越少，越不需要战略规划。

每年如何花掉50万美元？又如何确保IT项目是支持业务发展目标的？

新墨西哥州立大学CIO Michael Hites手握50万美元的IT预算，他说: “如果你预算有限、资源有限，又没有战略计划，就不会取得成功。你跟不上技术变化的步伐，因为根本不知道要关注哪些变化。”

4．你无法为IT制定战略规划，因为业务部门没有战略规划。

没有明确的战略（或者没有涵盖所有运营方面的战略），业务部门也能维持运作; 但IT部门却不能。模糊的业务目标会给IT规划带来挑战，但明智的CIO会把这当成机会，帮助业务部门明确其目标。像Hites那样，因此成为了公司的战略师。即使业务部门正在变革中，你仍没有摆脱责任。Orlov说: “业务部门从来不会止步不前，肯定是在不断变化的。但其中有一点是明确的，要是没有IT，有些业务目标是无法实现的。”

快速点击

解读IT战略规划

规划时间: 大多数IT***希望在年初开始考虑IT战略规划，以便吻合预算编制周期。制定IT部门的第一项战略规划可能需要3～12个月的时间。

时间范围: 规划应当横跨3～5年，最应当关注的是接下来的12～18个月，除非有更长远的项目在提交讨论中。

撰写形式: Word文档或者PowerPoint演示文档。制作精简版本，那样万一有人提出问题或者疑问，就可以拿出来。最新颖方法是：如果你供职于分布式或者全球性公司，不妨考虑使用播客。

篇幅长度: 15页或者更短；如果使用PowerPoint，25张幻灯片或者更少。

规划概要: 计划应当先列出针对业务受众的概要。

涉及范围: 高层次目标和规划要针对影响公司业务的各方面的信息技术，而不是仅仅针对基础设施。IT路线图有助于阐明总体战略。

业务环境: 阐明构成IT战略规划的具体的业务驱动因素、业务假设和计划。譬如说，公司正计划收购小公司，那么IT部门的规划就要关注集成技术。

IT原则: 简要说明将指导IT决策和实施的目的。

衡量尺度: 你在制定IT战略规划时要明确衡量进度的尺度，而不是等到评审时，才搞清楚所有衡量尺度。目的并不是让衡量尺度尽量准确，而是能够衡量实现目标过程中的进度。

评审环节: 要对IT规划进行评审，至少每个财年必须修订一次，应当在年初来一次全面评审。

快速点击

IT规划的八宗罪

弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen见过各色各样的IT规划，有的非常好，有的却非常糟。Cullen说：“大部分规划存在相当多的缺点。应当避免这些错误，确保你的下一项规划不属于糟糕的那一类。”

1．长篇累牍

起草战略规划不是写长篇小说。Gartner公司副总裁Dave Aron说，应当尽量控制在15页内。他见过一份长达250页的IT规划书。

2．束之高阁

最糟糕的IT规划是“起草一次、从来不看”。IT顾问Laurie Orlov说：“战略规划需要有生命力。”为了避免你的规划被束之高阁，就要让曾经帮助起草规划的人参与起来，便于他人查阅，并且常常进行讨论。Aron说：“我知道有一名CIO每次开会都先提到战略。”

3．明年再讲

IT规划需要定期重新验证及更新补充，新墨西哥州立大学CIO Michael Hites每年要对他的IT战略规划更新3次。

4．忽视细节

战略规划同样注重细节。比如说，我们应当在今年使用社交网络工具，以便完成X、Y或者Z等目标，但不应该添加具体的日期或者产品。Cullen说：“人们经常把战略规划变成项目清单。”如果你觉得必须包括业务运营计划，就把它们放到附录部分。

5．一成不变

IT规划不是一成不变的，正所谓：“计划不如变化快。”要预料到意外情况，譬如：要是公司突然进行收购或者领导层发生变化，该怎么办？想要真正改善你的规划吗？那就要增加场景规划或者应急规划。

6．措辞艰深

太多的IT战略规划都是用专门术语写成的。你要明白，你为IT部门设定方向是为了支持业务，所以，要采用业务人员易于明白的措辞。Orlov说：“动不动就提到时髦术语和产品名称的IT人员只是在为IT部门制定IT规划。”

抛掉那些IT术语，把你的目标与关键的业务驱动因素结合起来。

7．一劳永逸

要撰写不同版本的IT规划，以满足规划面向的不同对象（高层管理班子、IT部门、业务部门主管和厂商/合作伙伴）的不同要求，这让人觉得现在要做大量工作，但实际上会为以后节省时间。最起码要撰写特定的介绍或者概要，为同一项战略规划，增加不同的介绍方式。

8．好高骛远

要务实一些。Cullen建议：“你的第一项规划不要把目标定得过高，不要试图什么都想改变。”要是觉得没有把握，就少承诺、多办事。

以上就是关于it人员年度工作总结与计划全部的内容，包括:it人员年度工作总结与计划、企业该如何制定IT战略规划、企业战略发展：IT战略规划如何做更加务实等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！