IT员工的考核标准

IT治理，作为一种涉及所有利益相关者之间关系的制度安排和管理实践，世界各国以及国际机构都对这一问题都非常重视，制定了一系列的IT治理与IT管控的原则和标准，已经形成了一个全球性的IT治理与IT管控改革运动 实施IT治理是应对现代环境变化所带来的挑战的重要手段。所以，企业应从业务角度、组织角度、管理角度、治理角度；从战略、制度、流程、规范和标准的高度，来构建适合本企业的IT治理框架，提高公司的IT治理水平。

通过一系列IT治理方面的制度安排，有效地推动IT战略与公司战略的一致性，提高IT的投资回报率，降低IT的风险。

通过持续改进，增强企业的核心竞争力。

IT在企业中的重要性，早已超出传统IT管理部门的界限，上升到公司战略层面。对IT的管理也上升到了与“公司治理”并列的“IT治理”阶段。这是历史的必然。

一、店铺组织上岗和进入新岗位的员工必须进行上岗消防安全培训

二、每月组织员工进行消防法学习，提高全体员工的消防安全意识

三、员工每半年进行一次消防安全培训及考试，合格后上岗

四、店长代行每日进行消防安全 检查，并进行防火巡查记录，以便及时发现和处理消防火灾隐患

五、保障疏散通道，安全 出口，消防通道的畅通

六、保障公共消防设施，消防器材 以及消防标志完好有效

七、每天营业结束后店铺负责人应全面检查，断电后方可离开

八、全体员工熟悉必要的消防安全常识，做到会报警，会使用灭火器 ，会组织人员疏散

九、为防止接触电阻过大必须对经常运转的线路和设备巡查检查发现松动会发热应及时固定或或作适当的处理，严禁随意乱设乱引电源

十、消防器 材设施不可随意动用遮掩，应保持在规定的位置

IT员工的考核

绩效考核是企业绩效管理体系的重要组成部分，目的是为了改进部门或员工的工作绩效，考核与计划密切相关，既可针对个人，也可针对部门或项目团队，故有“个考”与“团考”之分。在企业的管理实务中，绩效考核是公认的人力资源管理难点之一，做得好有正向作用，否则会有副作用。 中国金融大典

企业一般都根据战略规划，拟定每年的工作计划，再将年度计划分解成各部门的年度计划。大多数情况下，业务部门的计划定量居多，而职能管理部门的计划以定性为主，所以较难定量地衡量工作绩效。因此，成本中心性质的职能管理部门的绩效考核较难做，IT部门尤其难。

众所周知，企业长期目标需要通过每年的计划逐年实现，信息化工作也一样——年初定计划、年底再考核，如果发现结果有偏差，只能来年再改善，所以考核不能光在年底做，在年度计划执行中也要做，以便及时发现问题与偏差，进行调整或改进，以保障年度目标的实现。我认为，CIO重视结果固然没错，但也要重视控制过程式的考核，不管这种考核是月度考、季度考还是半年考。针对IT部门的考核体系如何建立，应权衡各方因素综合考虑，因为考核与其他管理行为一样，是有管理成本的。

以往，我在IT部门基本实行的是以项目管理为主线、专业IT管理为辅线的内部管理体系。年初，我将公司下达的全年信息化工作计划分解到各项目，实行项目经理负责制;其他事务则以日常管理为主，年终考核以“团考”为主、“个考”为辅。平时自然会论月或论季定期检查、半年做个小结，根据运作情况，对相关部门或人员“敲敲边鼓”，必要时再适当调整计划，但并没有做严格意义上的年中考核。

今年，IT部门根据公司新规划的需要设立了专业二级部门后，每个二级部门的定位、每个专业岗位的职责更清晰了。IT部门的工作任务就直接分解下达到各二级部门了，而公司级与跨二级部门的项目仍然实行项目制，所以试行年中考核的机会比较成熟。

其实，我之所以说IT部门的考核难做，主要是有不少难题需要解决，还要考虑如何方便 *** 作、不至于耗费太多管理成本。比如：

考核对象

“团考”针对的是整个IT部门，还是仅仅针对二级部门;项目考不考;跨年度运作的大项目如何考：“个考”考哪些人。

考核组织与分工

由谁来考总裁还是分管副总裁，抑或是人力资源总监牵头的考核班子，或是IT部门管理层自己考核下属员工。

考核内容和项目

除了计划、任务完成情况外，是否还要对内部管理、团队协作、员工成长及内部客户满意度等进行测量：“团考”与“个考”内容能一样吗;不同专业性质的二级部门或员工的考核内容能一样吗

考核指标及评价标准

制定哪些KPI;要区分不同岗位吗;每个KPI的评价标准如何定;如何将定性指标量化;各个指标的权重如何分配：“团考”和“个考”如何关联。

考核方式和周期

是用表格测评，还是访谈;测评表、调查表的内容、分值如何制定;访谈提纲要统一吗;选哪些访谈对象;被考核对象是否要先小结与自评;测评要几个纬度;年中考核与年终考核如何区分与关联。

考核结果及应用

考核结果如何反馈、谁来反馈;考核结果不理想，是否要调整任务或岗位;要不要和奖励直接挂钩;年中考核的改进建议，年终考核如何检查。

我相信这一系列难题，专业的HR管理咨询公司都可以提供一整套所谓解决方案，来帮助CIO解决。问题是，你“玩”得起吗企业愿意投入咨询费用吗咨询项目做完后，能保证有效的知识转移吗企业的HR部门今后能够就此 *** 作实施吗咨询方案年年都可以照搬吗

今年，公司决定在我们的IT部门试行年中考核后，人力部与我们共同商讨提出了比较切实可行的方案，最后由领导牵头、两个职能管理部门共同组成的考核组，用了并不太长的时间就完成了本次考核。这个考核方案得到了大多数员工的理解与赞同，认真参与，内部客户也很认真对待。通过测评、内部调查、沟通和访谈等过程，人力部增进了对IT部门总体情况的了解。我也打算根据发现的一些问题，适当调整管理策略，比如授权、汇报关系、任务分工与目标界定等。此次年中考核也为年终考核打下了基础，能够确保IT部门全年工作计划的全面完成。

我认为，在整个考核过程中，CIO应与人力资源部门一起根据企业的发展需要、管理水平和条件，持续地改进绩效考核工作，完善IT部门的绩效管理体系，以激励员工取得更好的绩效。

一、部门管理：

1、根据公司内部需求，协助领导负责公司整体信息的管理：主要是信息化项目的立项、招投标、评估评审、开发跟进、验收和合同执行工作，并负责对项目全生命周期内的其他项目管理工作，包括申请研发协助做前、中后期开发、实施、调试、运维、培训等，并合理安排调配人员参与跟进。

2、IT内外部流程、制度的完善和制定：IT内部资产管理，例如员工入、离职办理IT领用、退库流程、IT采购流程、IT设备出入库流程、IT设备返修流程、与行政之间的IT资产管理流程；IT外部流程，例如公司内部IT管理制度制定，IT相关文件档案管理归档，IT设备、配件、权限开通等申请审批流程。

3、IT部门的人员的工作考核和业务水平的提升：主要是IT内部人员KPI考核、项目考核，内部IT培训。

4、负责协调本部门和公司其它部门之间的工作关系：例如对其它部门的支援，申请其它部门技术、资源支援。

二、IT基础设施：

1、负责公司内部的弱电系统及IT工程的建设维护及管理工资（弱电布线的建设和管理、视频监视、门禁系统等）、

2、负责公司内部的网络等通讯设施设备的部署及维护管理工作（IT机房机柜硬件设备维护管理）

三、桌面系统维护：

1、负责公司各类客户PC机的 *** 作系统安装、配置（计算机名、IP分配、基本办公软件的安装）、病毒及木马防、查、杀；

2、各类软、硬件故障的分析检测、处理修复（送修并记录）、以及各类办公设备的安装与调试、故障的分析检测、处理修复（送修并记录）；

3、为用户培训计算机基础使用以及办公设备使用方法。

四、部门级应用：

1、参与公司业务流程的制定、推行及结合各类业务应用管理系统根据实际业务流程做相关调整。

2、负责主动服务公司各类业务系统（OA办公、网络视频会议等）的项目规划、推进、实施、执行、管理维护。

3、同时负责各类业务系统的培训指导工作。

五、网络管理维护：

1、保证网络的正常运作：负责各类网络硬件设备、服务器软硬件的安装配置工作（防火墙、交换机、IP电话语音系统、无线AP、网络打印机等）。

2、各类的网络服务：路由策略、***、DHCP、DNS等的安装配置、开设、删除修改各类应用及权限。

六、数据信息安全：

1、负责公司内外部网络信息安全系统的部署及跟进；

2、制定信息安全管理制度并执行；

3、同时担任网络防火墙、入侵检测、网络信息监控等工作事项；

4、以及各类信息安全法律法规及正版化项目的实施。

七、IT部门设备采购、预算控制：

1、协助公司领导进行IT设备选型和采购；

2、协助公司领导制定公司内部IT部门的预算，控制降低费用成本； 主要是体现机房、网络建设费、服务器费用、交换机费用、台式机、笔记本、IP话机、IT办公设备(打印机、无线AP等)、耗材（硒鼓、线材、网线等）、配件（CPU、内存、显卡等）、IT维修费、IT外包费、IT备用金

这个看上去是和ITSS相关的问题。

如果是，那么和需方的沟通强调的是三层对接，执行层、战术层、战略层均需建立沟通。尤其常常忽视的是战略层（高层之间）的沟通。通过这类沟通，及时的了解用户需求的变化，从而让供方的能力对其进行动态的匹配。执行层的沟通更多是通过项目周例会等类似方式进行。沟通的制度个人觉得应该包含几点：1、沟通分层，各自沟通的目标需要区分；2、沟通的内容；3、沟通的频次；4、沟通的考核；5、沟通的改进。仅供参考。

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