如何建立高绩效的IT团队

数据角度的模型一般指的是统计或数据挖掘、机器学习、人工智能等类型的模型，是纯粹从科学角度出发定义的。

1 降维

在面对海量数据或大数据进行数据挖掘时，通常会面临“维度灾难”，原因是数据集的维度可以不断增加直至无穷多，但计算机的处理能力和速度却是有限的；另外，数据集的大量维度之间可能存在共线性的关系，这会直接导致学习模型的健壮性不够，甚至很多时候算法结果会失效。因此，我们需要降低维度数量并降低维度间共线性影响。

数据降维也被成为数据归约或数据约减，其目的是减少参与数据计算和建模维度的数量。数据降维的思路有两类：一类是基于特征选择的降维，一类是是基于维度转换的降维。

2 回归

回归是研究自变量x对因变量y影响的一种数据分析方法。最简单的回归模型是一元线性回归（只包括一个自变量和一个因变量，且二者的关系可用一条直线近似表示），可以表示为Y=β0+β1x+ε，其中Y为因变量，x为自变量，β1为影响系数，β0为截距，ε为随机误差。

回归分析按照自变量的个数分为一元回归模型和多元回归模型；按照影响是否线性分为线性回归和非线性回归。

3 聚类

聚类是数据挖掘和计算中的基本任务，聚类是将大量数据集中具有“相似”特征的数据点划分为统一类别，并最终生成多个类的方法。聚类分析的基本思想是“物以类聚、人以群分”，因此大量的数据集中必然存在相似的数据点，基于这个假设就可以将数据区分出来，并发现每个数据集（分类）的特征。

4 分类

分类算法通过对已知类别训练集的计算和分析，从中发现类别规则，以此预测新数据的类别的一类算法。分类算法是解决分类问题的方法，是数据挖掘、机器学习和模式识别中一个重要的研究领域。

5 关联

关联规则学习通过寻找最能够解释数据变量之间关系的规则，来找出大量多元数据集中有用的关联规则，它是从大量数据中发现多种数据之间关系的一种方法，另外，它还可以基于时间序列对多种数据间的关系进行挖掘。关联分析的典型案例是“啤酒和尿布”的捆绑销售，即买了尿布的用户还会一起买啤酒。

6 时间序列

时间序列是用来研究数据随时间变化趋势而变化的一类算法，它是一种常用的回归预测方法。它的原理是事物的连续性，所谓连续性是指客观事物的发展具有合乎规律的连续性，事物发展是按照它本身固有的规律进行的。在一定条件下，只要规律赖以发生作用的条件不产生质的变化，则事物的基本发展趋势在未来就还会延续下去。

7 异常检测

大多数数据挖掘或数据工作中，异常值都会在数据的预处理过程中被认为是“噪音”而剔除，以避免其对总体数据评估和分析挖掘的影响。但某些情况下，如果数据工作的目标就是围绕异常值，那么这些异常值会成为数据工作的焦点。

数据集中的异常数据通常被成为异常点、离群点或孤立点等，典型特征是这些数据的特征或规则与大多数数据不一致，呈现出“异常”的特点，而检测这些数据的方法被称为异常检测。

8 协同过滤

协同过滤（Collaborative Filtering，CF)）是利用集体智慧的一个典型方法，常被用于分辨特定对象（通常是人）可能感兴趣的项目（项目可能是商品、资讯、书籍、音乐、帖子等），这些感兴趣的内容来源于其他类似人群的兴趣和爱好，然后被作为推荐内容推荐给特定对象。

9 主题模型

主题模型（Topic Model），是提炼出文字中隐含主题的一种建模方法。在统计学中，主题就是词汇表或特定词语的词语概率分布模型。所谓主题，是文字（文章、话语、句子）所表达的中心思想或核心概念。

10 路径、漏斗、归因模型

路径分析、漏斗分析、归因分析和热力图分析原本是网站数据分析的常用分析方法，但随着认知计算、机器学习、深度学习等方法的应用，原本很难衡量的线下用户行为正在被识别、分析、关联、打通，使得这些方法也可以应用到线下客户行为和转化分析。

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。

在2016年公司销售收入增长以新产品销售为基础的背景下，上述的调整确保了研发技术人员在比以前忙碌的情况下，收入也能同步提高。公司也通过考核激励模式的调整，能够更有效的促进研发技术人员自觉提高工作效率和工作配合度，达到公司与员工的双赢。

在激烈的市场竞争和组织变革中，企业要想生存与发展，要想做强做大，在准确战略定位的同时，打造与其相适应的高绩效的团队显得尤为重要。通过对《组织行为学了学习》，谈谈对高绩效团队建设的认识。一、什么是高绩效团队所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我认为高绩效的团队应该具备以下的特征：1、拥有共同的价值观。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。2、支持性和开放性的持续沟通能力。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际教能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作。通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。4、团队成员的高水平参与和相互学习。团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者 *** 控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。5、高的工作效益。高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。二、如何创建高绩效团队1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者。合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的。只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新I善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相同的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注。尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。2、建立有效团队激励机制的奖酬系统。有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先。团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用。更加强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于现代企业中自我尊重、自我实现霈求强烈的年轻员工来讲尤其重要。第三，要把内在薪酬和外在薪酬结合起来，以工资、福利，奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础，更强调团队成员从企业生产劳动和工作程本身所获得的收益，如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理。d性的工作时间以及和谐的人际关系等。显然，员工对后者会更加重视，其激励力也会更大。第四，建立员工的归属感，在员工清楚自己角色的基础上，为了企业的未来，从长远的角度来看，我们应尽力吸引住员工，留住员工的心，增强员工的归属感。我们应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己，规划自己的人生方向，而这也是在帮企业自己规划人才。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为企业带来更多的价值。除此，还应举办职工职业培训班以提高员工的技能，加强员工的素质教育等为目的以及岗位轮换制等等，这样，对于员工更好的做好自己的角色以及留住员工的心也起到了一定的作用，为企业留住人才，关系到企业的“百年大计”。3、加强授权和自主管理。对于企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结台的好方法。4、对团队成员进行体验式培训。体验是使人能够将身心融入其中，并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。在体验式培训中，往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。5、加强团队学习。所谓团队学习是指团队为了促进整体合作与实现共同目标所经历的学习过程。团队学习首先要求所有团队成员必须开诚布公，摊出心中的假设，将个人的观点明确地表达出来。以便接受别人的询问，而进入真正一起思考的过程。其次是参与者必须视彼此为伙伴，以消除沟通的障碍，能更深人地了解别人的意见并减少不安的感觉。第三是要有一位辅导者作为团队学习过程的顾问，帮助成员进行顺畅而无拘束但又不偏离主题的讨论或会谈，并在必要时介入以加深成员对讨论内容的认识。对于现代企业来讲，知识的更新速度相对异常迅速，所以对于企业的员工来讲，团队学习，建立学习组织就显得尤其重要。

一：项目研发类

这类部门的职责是IT产品研发，或是旧产品的更新迭代，或是创新产品的研发，他们的共同点是没有太多可参照的历史样本，需要开发者经过一系列的探索和尝试，结果具有不确定性。

对这类人员或部门的考核具有一定的难度，更有甚者，某些新产品的研发，连老板都抱着尝试的心态去“玩”，所以很难有一套包打天下的绩效考核法则。对于这种情况，依据我个人经验，可以用绩效考核+项目提成来规范和激励此类员工或部门，这两种方式是相辅相成的。

绩效考核

一般情况下，能从事探索类、试错类岗位的员工或部门，属于企业的中坚力量，这类人员适合用责任状的形式进行考核，即在项目开始时，与员工或部门商定里程碑、周期、资金、人力等投入因素，公司和员工或部门签订绩效文件并按交付点进行考核。延迟交付或交付质量有问题，按一定权重比计算绩效考核分，对应绩效积点核算绩效工资。这里说的是考核的大方向和原则，个中的细节设置也非常讲究，如何设置项目周期和交付点、如何评定质量问题（我建议首选客户评价）、如何分清客观原因还是自身原因导致项目延迟、如何设置权重比例等，这些细节直接导致考核是否有效，是否可行。

项目提成

对于创新研发的部门或员工，绩效考核更注重过程监控，而项目提成更注重市场投放和效益回报，两者不可获缺。公司只有看中产品的市场价值才会投入成本进行研发，那么，市场便是检验产品的试金石。作为推动项目进展的另一手段，项目提成制度设立的落脚点是市场利润。按产品的市场投放阶段计提项目分成点、按合同额计提分成金额是一种可行的方式。这里特别注意一点，销售提成和项目提成不可混为一谈，销售和研发都是推动市场利润的左右手，他们需要各司其职，相互配合，所以，二者均需各占利益，不可厚此薄彼。

二：项目实施类

这类IT部门的职能是从事项目实施，有现成的脚本或案例可参照，只要严格执行现成的规则就可以盈利。相较于研发类，这类人员或部门的执行结果具有可预见性，因此，考核也相对简单。这类部门的价值产生方式是多劳多得，即多做实施类项目，就为公司多创造价值，因此，这类考核可参考流水线上的工人的考核方式，即按工时、客户评价两个维度进行考核。工时，按在项目人天来计算，考核周期内累计越多，绩效越高。

大家都知道企业对于项目系统有效的管理直接关系到企业的发展，IDKin智能办公平台为企业提供了一套强大全面的项目管理系统，由深入浅的使企业有效的对项目的进度等相关信息进行全面的掌控，确保成员间的沟通与协作以及项目的顺利进行。总的来说可以做到进度可见，过程可控，成果可沉淀。对于各部门各员工的工作绩效也是一目了然，不需要到月底考核时重新计算和核定，为你节省工作量。

考核目标多种多样，这要根据你们公司的实际工作性质情况来作出考核内容，并且要在一定的时间范围类适当调整考核内容，已达到科学考核，这样对企业对员工才是最好的选择！不能一味的用一种方式进行考核，可能在不同的时期，用相同的考核制度，会出现抵制现象，这是企业所不愿意看到的！

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