it系统规划中的5个步骤是什么

计算机应用综合管理办法

计算机应用综合管理办法

计算机应用综合管理办法

目的

加速公司网络信息化建设进程，同时保证在建项目的成功实施；对计算机硬软件的购置、发放、使用，以及软件、数据文件的保密、防毒、备份等进行安全有效的管理，确保设计、生产与管理工作的正常进行。

适用范围

适用于公司计算机应用项目工程和硬软件及数据资源的统筹管理。

职责

网管室负责系统的硬软件资源的正常运行与安全维护，解决系统实施与运行中的技术问题，在系统实施中保持系统的集成性；组织有关部门采集、整理与备份数据；跟踪了解市场行情，技术动态，为公司领导提供所需要的决策支持资料，对不同层次的工作要求，统一制定相应的配置标准；配合各部门和合作单位开展网络信息化建设工作，组织制定公司计算机信息系统的处理规程；在公司主管领导的领导下，负责实施与运行的统筹管理，并推动管理部门的实施。

各部门信息管理人员协助本部门网络信息化的推广应用工作，负责本部门的硬软件的正确使用和保管，做好相应的保密、防病毒及数据备份工作，为本部门建立严格科学的计算机应用管理制度并按制度监督执行。

由公司主管领导参与，总经理挂帅所组成的计算机应用领导小组，负责提出公司的IT发展战略、开发目标、策略和要求，及审批项目投资；调动与组织有关管理部门按计划逐步实施公司网络信息管理系统，并批准进行新老系统的切换；组织调整不合理的、与新系统不相适应的管理机构、体制和制度；在系统实施的主要阶段，组织方案审批与成果技术鉴定。

． 人力资源部负责组织对管理人员和 *** 作人员进行有关计算机应用系统的教育与培训，岗位考核和必要的人力资源配备。

工作程序

计算机应用项目的申请、立项、批准、实施及验收

公司计算机应用领导小组应根据公司发展总体要求，制定公司网络信息

化建设的发展战略，提出计算机应用的发展规划及具体要求，网管室会同各有关部门按

要求综合公司实际情况和计算机硬软件技术发展状况，向装备部提出书面申请， 装备部

组织多方论证小组讨论，并形成立项报告，报公司计算机应用领导小组审批。

正式立项的计算机应用项目，由公司计算机应用领导小组指定项目负责人，按立项报告要求组织进行可行性研究分析、设计方案选型、施工方案制定。

方案确定后,项目负责人组织对合作单位选择和考察，具体要求如下:

a) 合作方基本情况考察：包括公司名称、性质、营业执照、注册资本、主要产品或业务范围等；

b) 技术能力考察包括：

）开发实力及专业队伍情况；

）专业资格认证情况；

）项目管理及质量保证体系；

）技术服务及后续技术支持能力；

）项目实施成功经验等。

c) 对合作方在本行业的成功用户情况考察

d) 对合作方所提供方案综合评价：

）所提供方案可行性（先进性、适用性、经济合理性）评价；

）实施能力评价；

）方案需完善和改进的方面。

项目负责人将综合考察的情况，以《计算机应用项目综合考察报告》的形式，上报装备部组织多方论证小组进行评议，其中包括招标或议标、商务合同、技术协议签定等，然后按技改程序申报资金、组织实施。

在项目实施过程中，网管室负责实施过程的监督和管理，随时向公司计算机应用领导小组汇报工作进展情况和需要解决的问题；项目实施完工后，项目负责人提交项目验收报告，报装备部组织验收；验收完工后，所有验收资料在网管室存档，验收原始记录在装备部保存。

计算机硬软件的购置

各部门根据实际工作需要，提出硬软件需求申请，填写《计算机硬软件需求申报表》， 进行相关需求说明，经网管室按配置标准审核后，属技改列支的，报装备部按技改程序审批；属日常办公列支的报总经办按相关程序审批。最后由网管室根椐实际工作

要求配备，如不按规定程序办理，其费用将不予报销。

购置的硬软件需经网管室验收、入库，方可报销。

硬软件的保管和分发使用

确认合格的软件，由网管室登录于《软件控制清单》，注明软件的名称、编号、版本、登录日期、主要功能、使用状态（Y表示在用，N表示已作废）及使用部门等相关内容。

软件原件由网管室集中保存，保存的场所应隔尘、干燥、无化学物质或气体的污染，软盘保存在干燥箱内。软件磁盘原件保管两后，应复制或制作新的软件原件，经比较验证无误后，加盖“有效”印章、并由验证人员签名，旧原件撤离保管场所。

网管室根据使用部门的需要复制相应的份数，复制时在网管室专用的电脑上进行，复制后的软盘经验证和杀毒处理后，在软件存贮介质表面加粘软件标签，由验证人员签名，并加盖“有效”印章后发放相关使用部门，由软件应用人员在《软件发放登记表》上做签收记录。不能复制的软件可以原件发放，在控制清单或发放记录表的备注栏中注明。

各种软件的安装盘及相应资料统一存放在网管室，并填写入库登记表，资料允许使用部门借用或复印发后使用，但须办理相关手续。

在软件的安装使用过程中，网管室负责提供该软件运行的环境及相关技术支持。

各部门所有计算机硬软件由部门信息管理员或 *** 作责任人向网管室办理领用或借用手续，当其岗位变动时须到网管室办理转交手续，否则人力资源部拒绝为其理相关手续，且造成财产丢失还将追究其赔偿责任。

部门信息管理员和 *** 作责任人必须保证所使用的硬软件完整无缺，定期做好清洁保养工作，凡造成硬、软件丢失或违规 *** 作造成损坏的要承担赔偿责任。

计算机硬软件的报废、转让、处理，须经网管室、总经办、装备部同决定，报主管领导批准，并做好相应记录。

硬件软件的测试、维护、升级

外来软件或下载软件必须经网管室严格测试（并做好测试记录），测试合格后方可安装或使用。

凡经网管室按正常程序登记注册的计算机硬软件的维护，由网管室负责完成，并做好相应的维修记录。

由网管室组织对原使用部门的旧版软件逐一进行更新，使用部门软件应用人员在《软

件发放记录表》上再次做签收记录。旧版软件原件的贮存介质由网管室加盖红色“作

废”印章，予以保存。

现有硬软件的升级，申请部门需填写《计算机硬软件需求申报表》，依硬软件购置程序进行审批。

硬软件的升级由网管室执行，软件升级经确认后，将更新情况登录于《软件控制清单》。

软件及数据的保密要求

内部开发的应用软件的密码由软件开发人员及软件应用人员持有，不得向他人泄露，密码的升级由原开发人员执行，并记录密码升级的情况。

公司局域网络，由公司计算机领导小组授权网管室，对公司虚拟网的划分，工作组及用户访问权限的'设置，并对 *** 作密码进行统一管理，任何人不得随便将密码转告他人，防止软件资源非授权的使用。

公司中心机房非网管室人员不得随意入内，网络中的服务器及网络设备只允许网管理员 *** 作使用；对服务器系统软件、数据库应进行多重加密处理，经系统管理员授权，方可使用；网络中所有工作站，须经部门负责人授权允许，持本人用户密码上机 *** 作使用。

E-MALL接收与发送需进行严格检查，以防止保密资料经此渠道泄出，发送与接收的电子邮件均需进行审批与登记。

经由绘图机出的图纸需进行登记管理，在打印图纸资料时，申请打印人员需填写《CAD出图登记表》，经部门负责人批准后，方可进行打印作业。

网管室对备份数据的磁盘、光盘、磁带等存贮介质，设专人保管，数据管理员必须保证数据的安全可靠，未经主管领导的批准，不得随意使用或外借。

凡将公司重要数据恶意更改、非法复制或外泄者，给以重罚；因此造成重大损失的，还将追究其刑事责任。

软件使用的防毒要求

公司局域网内，经网管室指定可以使用光驱、软驱的部门，应严格控制光盘、软盘的使用，并承担相应的责任和义务。其它部门内部连网的电脑，光驱、软驱一律予以拆除或禁用，否则不准上网。

使用互联网的部门；需指定一台或几台电脑，这些电脑不得与公司局域网连接，在互联网上读取资料后的软盘未经检查不能在公司内部网上使用。

网管室负责对网络中的电脑进行病毒清查，各部门发现本部门电脑有病毒感染，

要立即杀毒或报告网管室处理。

外单位的软盘、光盘需在公司局域网计算机中使用，使用前要由网管室进行病毒清查，确认无病毒后方可使用。

数据的备份

凡向技术中心资料室提交入库产品资料，必须在数据库服务器中进行数据备份，再由网管室数据管理员定期将其数据刻成光盘，以便永久保存。

各部门数据的备份由部门信息管理员每周进行一次。对于没有专用数据库服务器的用户，备份方法为：指定—台计算机，然后在该机根目录(C或D盘)下给每个用户建立一个备份文件夹，每星期将每个用户需要备份的数据备份到指定计算机的指定目录下面。

重要数据必须到网管室申请备份，按需要加密或封装打标长期保存，需要使用备份数据时必须得到主管领导的批准，并保存使用记录。

网管室把各部门的数据至少每半备份一次，刻成光盘长期保存。

当软件系统的更新影响到公司现有的运作时，计算机应用领导小组应确保相应的程序文件、工作指导书得到建立或修订。

相关文件和质量记录

计算机应用项目综合考察报告

计算机应用项目方案书

计算机应用项目验收报告

ZJ/—JS 计算机硬软件需求申报表

ZJ/—JS 计算机软件及数据文件控制清单。

ZJ/—JS 计算机硬、软件、数据文件入库登记表

ZJ/—JS 计算机硬软件及数据文件发放登记表

ZJ/—JS 对外电子邮件发送登记

ZJ/—JS 外来电子邮件接收登记

ZJ/—JS 技术中心CAD文件出图登记表

ZJ/—JS 计算机硬软件测试、维修、升级记录表

计算机应用综合管理办法

要求综合公司实际情况和计算机硬软件技术发展状况，向装备部提出书面申请， 装备部

组织多方论证小组讨论，并形成立项报告，报公司计算机应用领导小组审批。

正式立项的计算机应用项目，由公司计算机应用领导小组指定项目负责人，按立项报告要求组织进行可行性研究分析、设计方案选型、施工方案制定。

方案确定后,项目负责人组织对合作单位选择和考察，具体要求如下:

a) 合作方基本情况考察：包括公司名称、性质、营业执照、注册资本、主要产品或业务范围等；

b) 技术能力考察包括：

）开发实力及专业队伍情况；

）专业资格认证情况；

）项目管理及质量保证体系；

）技术服务及后续技术支持能力；

）项目实施成功经验等。

c) 对合作方在本行业的成功用户情况考察

d) 对合作方所提供方案综合评价：

）所提供方案可行性（先进性、适用性、经济合理性）评价；

）实施能力评价；

）方案需完善和改进的方面。

项目负责人将综合考察的情况，以《计算机应用项目综合考察报告》的形式，上报装备部组织多方论证小组进行评议，其中包括招标或议标、商务合同、技术协议签定等，然后按技改程序申报资金、组织实施。

在项目实施过程中，网管室负责实施过程的监督和管理，随时向公司计算机应用领导小组汇报工作进展情况和需要解决的问题；项目实施完工后，项目负责人提交项目验收报告，报装备部组织验收；验收完工后，所有验收资料在网管室存档，验收原始记录在装备部保存。

计算机硬软件的购置

各部门根据实际工作需要，提出硬软件需求申请，填写《计算机硬软件需求申报表》， 进行相关需求说明，经网管室按配置标准审核后，属技改列支的，报装备部按技改程序审批；属日常办公列支的报总经办按相关程序审批。最后由网管室根椐实际工作&n

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计算机应用综合管理办法

要求配备，如不按规定程序办理，其费用将不予报销。

购置的硬软件需经网管室验收、入库，方可报销。

硬软件的保管和分发使用

确认合格的软件，由网管室登录于《软件控制清单》，注明软件的名称、编号、版本、登录日期、主要功能、使用状态（y表示在用，n表示已作废）及使用部门等相关内容。

软件原件由网管室集中保存，保存的场所应隔尘、干燥、无化学物质或气体的污染，软盘保存在干燥箱内。软件磁盘原件保管两后，应复制或制作新的软件原件，经比较验证无误后，加盖“有效”印章、并由验证人员签名，旧原件撤离保管场所。

网管室根据使用部门的需要复制相应的份数，复制时在网管室专用的电脑上进行，复制后的软盘经验证和杀毒处理后，在软件存贮介质表面加粘软件标签，由验证人员签名，并加盖“有效”印章后发放相关使用部门，由软件应用人员在《软件发放登记表》上做签收记录。不能复制的软件可以原件发放，在控制清单或发放记录表的备注栏中注明。

各种软件的安装盘及相应资料统一存放在网管室，并填写入库登记表，资料允许使用部门借用或复印发后使用，但须办理相关手续。

在软件的安装使用过程中，网管室负责提供该软件运行的环境及相关技术支持。

各部门所有计算机硬软件由部门信息管理员或 *** 作责任人向网管室办理领用或借用手续，当其岗位变动时须到网管室办理转交手续，否则人力资源部拒绝为其理相关手续，且造成财产丢失还将追究其赔偿责任。

部门信息管理员和 *** 作责任人必须保证所使用的硬软件完整无缺，定期做好清洁保养工作，凡造成硬、软件丢失或违规 *** 作造成损坏的要承担赔偿责任。

计算机硬软件的报废、转让、处理，须经网管室、总经办、装备部同决定，报主管领导批准，并做好相应记录。，

计算机应用综合管理办法

硬件软件的测试、维护、升级

外来软件或下载软件必须经网管室严格测试（并做好测试记录），测试合格后方可安装或使用。

凡经网管室按正常程序登记注册的计算机硬软件的维护，由网管室负责完成，并做好相应的维修记录。

由网管室组织对原使用部门的旧版软件逐一进行更新，使用部门软件应用人员在《软

件发放记录表》上再次做签收记录。旧版软件原件的贮存介质由网管室加盖红色“作

废”印章，予以保存。

现有硬软件的升级，申请部门需填写《计算机硬软件需求申报表》，依硬软件购置程序进行审批。

硬软件的升级由网管室执行，软件升级经确认后，将更新情况登录于《软件控制清单》。&nbsp

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软件及数据的保密要求 ，

计算机应用综合管理办法

内部开发的应用软件的密码由软件开发人员及软件应用人员持有，不得向他人泄露，密码的升级由原开发人员执行，并记录密码升级的情况。

公司局域网络，由公司计算机领导小组授权网管室，对公司虚拟网的划分，工作组及用户访问权限的设置，并对 *** 作密码进行统一管理，任何人不得随便将密码转告他人，防止软件资源非授权的使用。

公司中心机房非网管室人员不得随意入内，网络中的服务器及网络设备只允许网管理员 *** 作使用；对服务器系统软件、数据库应进行多重加密处理，经系统管理员授权，方可使用；网络中所有工作站，须经部门负责人授权允许，持本人用户密码上机 *** 作使用。

e-mall接收与发送需进行严格检查，以防止保密资料经此渠道泄出，发送与接收的电子邮件均需进行审批与登记。

经由绘图机出的图纸需进行登记管理，在打印图纸资料时，申请打印人员需填写《cad出图登记表》，经部门负责人批准后，方可进行打印作业。

下一

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正所谓知易行难，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO（ManagementByObjectives，目标管理）是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。

去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。

因此，目标管理是一种程序或过程，

项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。

（2）目标分解与考核量度

目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。

总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

（3）目标管理的优点

一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（4）目标管理的缺点

在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

1项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3项目的实施过程 项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。 在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4项目的控制过程 项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。 控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5项目的收尾过程 一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。 另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。 项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。 项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

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