简述软件项目进度计划在哪个阶段制定及背景

正所谓知易行难，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO（ManagementByObjectives，目标管理）是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。

去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。

因此，目标管理是一种程序或过程，

项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。

（2）目标分解与考核量度

目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。

总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

（3）目标管理的优点

一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（4）目标管理的缺点

在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

问题一：信息化项目管理分为几个阶段 项目准备、

项目启动、

需求分析、

目标流程设计、

系统建立、

正式上线、

辅助运行

问题二：信息系统建设共分为几个阶段 每个阶段的任务 是信息系统的开发吗？信息系统的开发分为五个阶段。如下图

以下五阶段构成的生命期称为信息系统项目的一般生命期

系统规划阶段

对组织的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查，根据组织目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性，对备选方案进行可行性分析，通过后将新系统建设方案及实施计划编写成系统规划报告。

系统分析阶段

根据系统规划报告所确定范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。系统分析阶段的工作成果体现在系统分析说明书中

系统设计阶段

系统设计阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也即设计新系统的物理模型。这个阶段的技术文档是系统设计说明书

系统实施阶段

按系统设计说明书的要求将系统的设计付诸实施的阶段

这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织

系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进度报告。系统测试之后写出系统测试分析报告

系统运行和维护阶段

系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规则对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和取得的效益。对于不能修改或难以修改的问题记录在案，定期整理成新需求建议书，为新的信息系统项目规划做准备

这五个阶段是循环的

问题三：何为信息化信息化建设包括哪些主要内容 信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。（智能化工具又称信息化的生产工具。它一般必须具备信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的功能。）与智能化工具相适应的生产力，称为信息化生产力。智能化生产工具与过去生产力中的生产工具不一样的是，它不是一件孤立分散的东西，而是一个具有庞大规模的、自上而下的、有组织的信息网络体系。这种网络性生产工具将改变人们的生产方式、工作方式、学习方式、交往方式、生活方式、思维方式等，将使人类社会发生极其深刻的变化。

信息化是以现代通信、网络、数据库技术为基础，对所研究对象各要素汇总至数据库，供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术，使用该技术后，可以极大的提高各种行为的效率，为推动人类社会进步提供极大的技术支持。

一：满足业务数据处理 对中小企业来说，其第一位是满足业务数据处理需要。因为中小企业信息化的需求的根本点是业务发展到一定量，手工记帐、统计无法满足老板经营、管理企业的需要。因此，中小企业才开始引入信息系统。 二：最关注投资回报率 中小企业首先面临生存问题，其次资金缺乏，这要求信息化必须能真正解决企业的一些急迫的问题，能够确确实实获得明显的回报，因此在投资建设信息化项目时，它们会更加考虑成本收益分析，即通过信息化企业能够得到什么，是不是合算，信息化解决方案的功能是否齐全，是否能够解决企业某些具体实际的管理问题。中小企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常它们想通过信息化降低成本，增强竞争能力，而不是降低利润来获得业务流程的优化，不求大而全。总之，企业信息化，它们想如何花小钱办大事，最关注的是投资回报率――产品销路切实的提升、生产成本的降低、市场规模的成长，不会搞一些花瓶工程。 三：产品价格主导信息化需用 中小企业因其规模小，资金匮乏，企业生存也不太稳定，企业老总对于成本的控制相对更严格，普遍注重短期投资回报率，信息化投入非常谨慎，使得它们对IT产品及服务的价格非常敏感，要求的是“价廉物美、性价比高”，产品再好但价格太高也宁愿放弃，因此价格是中小企业信息化建设的主要考虑因素。而那些价廉物美、性价比高的IT产品因此占据了绝大多数市场份额。 四：个性化应用需求较强 中小企业IT应用存在着行业、地区、水平上的差异，不同行业、不同规模的中小企业在信息化建设的不同阶段有着不同的需求，而且每个单位都具有不同管理模式和不同流程的个性化需求，加之中小企业资金、人才的缺乏，导致了中小企业在IT产品的投资和解决方案以及信息化的整体实施上都要求实用性和灵活性，个性化的需求日益明显，不能套用大型企业的标准化产品来实施。 五：更多倾向于全价值链解决方案 我国中小企业普遍存在对信息技术认识不足、专业人才缺乏、网络应用匮乏以及信息实施过程繁杂等特点，因此为了更好地适应信息化冲击和市场挑战，中小企业不仅仅希望厂商能提供单一的产品和技术，更渴望得到高性价比的全面解决之道，不但能为其提供实用易用、 性价比高的产品，同时还能提供完整良好的售后服务、咨询培训，以购买打包产品、增值服务为主要需求特征。当然产品的品质、厂商的口碑、服务的质量也都是选购的参考条件。 六：“傻瓜安全产品”最受青眯 产品是否具备“简单、易用、快捷、安全”等特点是中小企业信息化选型的重要关注点。中小企业其实并不需要配备结构复杂、使用繁琐的“IT产品”，初次采购成本低廉、性能稳定、易用通用、容易维护的I>>

问题四：管理信息系统的建立，大致可以分为哪几个阶段 大致分四个阶段：前期调研，开发产品，实施上线，后期持续维护。

最重要的是前期调研，决定了产品的业务范围，产品框架；随之接着两个阶段需实时跟进项目进度，才能保证上线成功和上线后的稳定稳定效果；最后一个阶段在上线成功后，仍需保持良好的持续维护状态，才能保证信息系统功能有长期好的使用效果。

以上个人见解，仅供参考~

问题五：什么叫信息化工作，比如有哪些？ 所谓信息化，就是把企业的业务、流程、渠道等重要资源通过计算机技术、网络技术、软件技术、互联网技术、智能感知技术等进行整合、重组和优化，以达到提高管理效率、降低管理成本、增强企业竞争力。

信息工作的初级阶段就是引入计算机，帮助编辑文档、处理简单的财务表格等；

信息化工作的第二阶段是建立计算机网络，实现办公室内部的资源共享和有限的工作流；

信息化工作的第三阶段是开始建立企业级的信息化系统，包括ERP、OA、HR等等，有了初步的电子商务的概念；

信息化工作的第四阶段是集成，将原来众多孤立的系统进行集成，建立企业门户，尽力消除信息孤岛，渐渐实现信息挖掘和商业决策支持；

信息化工作的第五阶段是开始认识并实施信息化战略规划，根据企业战略规划指导和制定企业IT战略规划，并以此指导企业的信息化实施；

信息化工作的第六阶段是构建全方位的企业信息系统的安全体系，以保证企业业务的连续性开展。

未来还有更多的阶段

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以上划分只是我的一家之言，现在中国的企业可以说是处于上述各个阶段的都有。

问题六：建设项目管理信息化指的是什么 工程管理信息化系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。利用计算机进行项目管理有关数据的搜集，记录，存储及过滤，把数据处理的结果提贡给项目管理的成员，它是项目进展的跟踪和控制系统，也是项目管理信息流的跟踪系统。它可以运行在计算机网络及互联网上。惧害板

问题七：信息化建设模式有哪些 一：满足业务数据处理

对中小企业来说，其第一位是满足业务数据处理需要。因为中小企业信息化的需求的根本点是业务发展到一定量，手工记帐、统计无法满足老板经营、管理企业的需要。因此，中小企业才开始引入信息系统。

二：最关注投资回报率

中小企业首先面临生存问题，其次资金缺乏，这要求信息化必须能真正解决企业的一些急迫的问题，能够确确实实获得明显的回报，因此在投资建设信息化项目时，它们会更加考虑成本收益分析，即通过信息化企业能够得到什么，是不是合算，信息化解决方案的功能是否齐全，是否能够解决企业某些具体实际的管理问题。中小企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常它们想通过信息化降低成本，增强竞争能力，而不是降低利润来获得业务流程的优化，不求大而全。总之，企业信息化，它们想如何花小钱办大事，最关注的是投资回报率――产品销路切实的提升、生产成本的降低、市场规模的成长，不会搞一些花瓶工程。

三：产品价格主导信息化需用

中小企业因其规模小，资金匮乏，企业生存也不太稳定，企业老总对于成本的控制相对更严格，普遍注重短期投资回报率，信息化投入非常谨慎，使得它们对IT产品及服务的价格非常敏感，要求的是“价廉物美、性价比高”，产品再好但价格太高也宁愿放弃，因此价格是中小企业信息化建设的主要考虑因素。而那些价廉物美、性价比高的IT产品因此占据了绝大多数市场份额。

四：个性化应用需求较强

中小企业IT应用存在着行业、地区、水平上的常异，不同行业、不同规模的中小企业在信息化建设的不同阶段有着不同的需求，而且每个单位都具有不同管理模式和不同流程的个性化需求，加之中小企业资金、人才的缺乏，导致了中小企业在IT产品的投资和解决方案以及信息化的整体实施上都要求实用性和灵活性，个性化的需求日益明显，不能套用大型企业的标准化产品来实施。

五：更多倾向于全价值链解决方案

我国中小企业普遍存在对信息技术认识不足、专业人才缺乏、网络应用匮乏以及信息实施过程繁杂等特点，因此为了更好地适应信息化冲击和市场挑战，中小企业不仅仅希望厂商能提供单一的产品和技术，更渴望得到高性价比的全面解决之道，不但能为其提供实用易用、

性价比高的产品，同时还能提供完整良好的售后服务、咨询培训，以购买打包产品、增值服务为主要需求特征。当然产品的品质、厂商的口碑、服务的质量也都是选购的参考条件。

六：“傻瓜安全产品”最受青眯

产品是否具备“简单、易用、快捷、安全”等特点是中小企业信息化选型的重要关注点。中小企业其实并不需要配备结构复杂、使用繁琐的“IT产品”，初次采购成本低廉、性能稳定、易用通用、容易维护的IT产品才是它们最为需要的，通俗而讲就是要把IT产品做成“傻瓜机式”，一键搞定。尤其面对关键客户――老板，给老板服务的软件越简单越好， *** 作上越傻瓜越好。老板常日理万机，没多余的时间面对着软件中满屏的按钮 *** 作，那即便软件的功能再齐全，如果不能迅速找到他想要看的东西，他也会觉得繁琐、拒绝。

七：先做老板需要的产品

中小企业信息化工程更是“一把手工程”、“老板工程”。要做成中小企业信息化的生意，必须伺候好老总（板），中小企业信息化要从老总的办公桌上做起，要做老总需要的IT产品！如果老板认为不需要，那么产品在中小企业中就很难推广开，也谈不上投资建设。因此首先要把IT（主要指软件）做成能够符合老板的要求，说服老板应用；其次，要保证IT建设顺利推广、被采用，搞好公关营销非常重要，从老板身边的亲朋好友入手，做好客情关系，获得老板的好感，其余就迎刃而解。

八：IT>>

问题八：信息化评价的基本步骤包括哪些 信息化建设的步骤企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。

需求分析阶段的工作内容包括：1)根据企业战略确定系统建设的预期目标。2)确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。3)通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。选型采购阶段的工作内容包括：1)根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商。2)供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。3)通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。系统实施阶段的工作内容包括：1)结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。2)进行相关人员培训、系统配置及试运行。3)系统上线、后续维护及调整。

实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致项目失败。在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。1

需求分析阶段需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。

成立项目组企业高层管理人员对信息化建设的重视和投入程度在很大程度上决定了项目能否成功。信息化建设是管理与IT技术的结合，管理是核心和基础，IT技术是工具和手段。在需求分析阶段建立合理可行的项目目标、范围和需求，是项目成功的前提。强有力的组织保障是信息化项目成功的关键，企业在进行信息化建设时应成立两个小组：领导小组和工作小组。领导小组一般由有决策权的高层领导组成，负责项目各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策层对于项目推动过程中的各种管理支持。工作小组一般由咨询顾问、关键业务人员和有经验的IT管理人员组成，负责开展项目各阶段具体的工作。

问题九：信息化建设 是什么 机关信息化是指主要为了迎接盯息时代的到来，利用信息技术，通过网络技术、办公自动化技术，对传统 机关管理和公共服务进行改革。这个主要相对于商务信息化来说的。

机关信息化建设包括三个方面的基本任务：统一的网络平台建设、统一的数据环境建设、建设重点业务系统，其中最艰巨最复杂的是统一的数据环境建设。

机关信息化建设，从理论上说就是工业时代的 机关向信息时代的机关演变的过程。具体说，机关信息化就是应用现代信息通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，以及对 需要的和拥有的信息资源的开发和管理，来提高机关的工作效率、决策质量、调控能力、廉洁程度、介于 开支，改进 组织结构、业务流程和工作方式，全方位的向社会民众提供超越时间空间与部门分隔限制的优质、规范、透明、符合国际水准的管理和服务。

机关信息化建设包含三个组成部分：机关部门内部的信息化和网络化办公；

机关部门之间通过计算机网络而进行的信息共享和实时通信；

部门通过网络与企业和大众之间进行的双向信息互动。

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问题十：什么是信息化项目监理 信息化工程监理分为工程招标、工程设计、工程实施、工程验收四个阶段，并根据每个阶段的特点，具体实施质量控制、进度控制、成本控制、合同管理、信息管理和协调等监理工作。

信息化建设项目必须引进监理机制，这已经成为了 部门和企业的共识。“十五”期间，信息产业改造传统产业的市场规模大约是5000亿元。这其中，装备制造业信息化和企业信息化将是工作的重点和突破口。信息化工程监理工作内容主要包含五个方面：

1、通用布缆工程监理

2、电子设备机房系统工程监理

3、计算机网络系统工程监理

4、软件工储监理

5、信息化工程安全监理

软件项目的生命周期包括项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目控制阶段和项目收尾阶段。项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制订一个详细的解决方案。为各种可交付成果准备工作计划。项目执行阶段就是具体实施项目规划中制订的各项工作内容。项目控制阶段任务是定期监测与度量项目执行情况阶段各项工作进展情况，识别是否有偏离计划之处，对于项目执行过程中出现的问题，及时发现并采取纠正措施，以确保项目目标实现。项目收尾阶段是交付产品以及总结经验教训。

一、项目启动阶段

（1）项目识别。开发部门接到业务部门提出的客户需求后，对客户需求内容进行确认，对客户需求做可行性研究分析，通过与客户进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，开发部门对于确认的需求内容纳入公司整体项目管理体系中管理。并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。

（2）项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项日管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。

二、项目规划阶段

（1）项目范围规划。包括给出项目背景描述、项目目标描述，对项目工作结构进行分解（WBS）。制订里程碑计划和工作责任分配矩阵。

（2）编制项目工作计划。项目工作计划编制要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、WBS，参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各种资源状况等内容，编制项目工作计划，常用的技术方法是PERT网络技术、甘特图法。具体包括项目进度计划、项目人力资源计划、项目费用预算、风险控制计划、质m控制计划、项目采购计划、培训计划和方案评估计划。

（3）设计项目实现方案。包括项目技术实现方案、项目开发方案和项月测试方案。

（4）确定信息沟通与披露渠道。确认项目沟通的渠道和方式，建立项目信息披露机制。

（5）项目信息管理。通过专用的项目管理软件为项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。

三、项目执行阶段

（1）建立项目开发团队，明确团队组成形式。依据业务需求开发任务书中对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。

（2）实施项目开发测试。依据软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。

（3）实施项目采购。项目经理及项目成员按照公司采购制度和流程控制要求，了解软件产品供应商市场，咨询市场询价，采购招投标及与中标供应商签订合同。

（4）项目信息人档管理。在项目的研发过程中，会产生很多来自不同层次和客户的项目管理所需信息和文档资料，及时、正确地搜集好这些项目信息并纳人项目信息管理档案中统一管理，为跟踪项目进程、提高项目控制能力及项目后评价、项目绩效考核打好基础。

四、项目控制阶段

（1）项目进度与费用控制。做好项目进度和费用分析。撰写项目进度报告。每周定期召开项目工作例会，并与项目外包商沟通会议，及时解决存在的问题。根据里程碑计划中制订的需求分析完成时间、系统设计完成时间、编码完成时问、测试完成时间和投产完成时间，在每一个阶段完成时召开会议，确认该时间段是否按计划完成工作。

（2）项目资源的控制。项目的资源包括人力资源、开发环境资源、测试环境资源、设备资源等，在项目开发过程中。项月经理要根据项目开发进度情况，优化资源分配，合理安排项目使用的开发和测试环境，调整开发人员和测试人员数量和工作内容，通过项目资源优化，确保项目开发进度和质量。

（3）采购过程及合同控制。监督和控制软件项目采购过程，要确保供应商招投标及中标是否按流程工作。供应商的资质是否符合要求，要求提供的文档资料是否齐全。对于中标的供应商要做好合同管理，确保卖方符合要求，买方要根据项目进度情况，做好项目阶段付款、合同内容变更管理。

（4）需求变更管理。在软件项目的研发过程中，对于需求内容变化请求都要求做出快速的响应，这需要制订相应的变更什理工作流程，控制来自各方面的变更，同时更新项目计划内容，并及时把更新项目信息资料存人项目信息管理档案。

（5）项目风险控制。根据项目规划阶段对项目开发过程中不问风险的识别及应对策略，实行项目“实时监控、实时询问、及时披露”制度。在项目开发过程中，对于出现的风险要及时向上级领导、客户反映，同时要采取措施把风险减小到低程度。对于外包商，项目经理需要密切监控项目的实施情况。

（6）项目质量控制。按照质量确保计划，由质量控制员全程跟踪项口研发过程中质量控制点，提醒项目经理提交项目管理需要的质量信息资料，对于发现的问题要及时通知项目经理改正。

五、项日收尾阶段

（1）项目验收。由客户进行验收测试，验证软件项目实现的功能是否实现了需求的要求。

（2）项目后评价。项目开发结束，需要项目开发团队撰写项目报告，总结分析整个项目研发工作，分析项目开发期间出现的问题原因及解决的方法，撰写出项目总结分析报告。为以后项目研发提供借鉴经验。

根据具体项目活动，对项目进行分解和活动的接点界定，明确项目组织和工作任务的分配，采用关键路径法制定详细的进度计划表，主要包括任务工作量、开始时间、持续时间、结束时间、版本号以及人员和资源分配。使每个人都知道自己工作任务的时间表及其工作任务的排序。管理主管总体掌握其业务时间在项目的地位，建立互动机制。 *** 作人员根据实际情况写出乐观、悲观、可能完成时间、问题等情况。运用关键路线图的方法将工作分解结构和活动，按照逻辑关系加以整合，计算出某项活动的最早开始时间和最迟结束时间等，并且安排各子系统负责人，用统一格式编写小组情况报告。

项目进度控制

在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会。规定在每周三下午定时召开任务进度情况汇报会，了解项目的实际进度。根据负责人汇报的工作情况，对完成情况与计划进行比较，如果出现偏差，及时调整，给出解决措施，纠正偏差。定点检查主要是事先设定的检查点如：里程碑，基线，对其完成情况进行检查，如果有偏差，需分析原因，判断偏差影响，并制定出解决方案。对愿意主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励，或者不必要的功能和过度修饰。在项目进度动态监测后，形成项目进展报告有概要级进度控制报告，主要是针对整个项目对干系人进行汇报；管理级进度控制报告，主要是以分项目为对象由分项目主管进行汇报；业务管理及进度控制报告，主要是以某重点部位或重点问题为对象由普通研发工作人员进行汇报。这些报告除了日常报告，还有例外报告和特别分析报告的形式。项目进度报告的有效管理和制度的健全，可以帮助本项目的进度有效控制，便于项目干系人能够及时理解项目的情况。为以后项目经验教训的总结提供了有效的依据。

一

项目启动阶段

（1）项目识别。开发部门接到业务部门提出的客户需求后，对客户需求内容进行确认，对客户需求做可行性研究分析，通过与客户进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，开发部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理。并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。

（2）项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项日管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。

二

项目规划阶段

（1）项目范围规划。包括给出项目背景描述、项目目标描述，对项目工作结构进行分解（WBS）。制订里程碑计划和工作责任分配矩阵。

（2）编制项目工作计划。项目工作计划编制要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、WBS，参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各种资源状况等内容，编制项目工作计划，常用的技术方法是PERT网络技术、甘特图法。具体包括项目进度计划、项目人力资源计划、项目费用预算、风险控制计划、质m控制计划、项目采购计划、培训计划和方案评估计划。

（3）设计项目实现方案。包括项目技术实现方案、项目开发方案和项月测试方案。

（4）确定信息沟通与披露渠道。确认项目沟通的渠道和方式，建立项目信息披露机制。

（5）项目信息管理。通过专用的项目管理软件为项目编号建立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，逐步建成一个项目信息管理知识库。

三

项目执行阶段

（1）建立项目开发团队，明确团队组成形式。依据业务需求开发任务书中对项目完成时间、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目经理，建立以项目经理为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目经理组织团队人员进行交流学习和互相熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人岗位和责任，建立团队与外界的初步联系及相互关系，确立团队的权限，建立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，根据团员特点分配职责，收集有关项目信息。

（2）实施项目开发测试。依据软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，按照需求实现方案为项目具体开发做好准备。

（3）实施项目采购。项目经理及项目成员按照公

1、产品经理。

2、项目经理。

3、软件架构师。

4、软件工程师。

5、UI设计师。

7、测试工程师(质量小组)。

8、实施工程师。

不同规模的软件开发团队，需要的人员组成结构是不同的。小型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员。其中具体包括编程人员、美工人员、创意人员等。

大型软件开发团队：软件开发人员、软件设计人员、市场研究人员、客服人员、推广人员等。其中技术人员具体包括编程人员、美工、创意人员等。

扩展资料：

项目管理理论是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”的理论。

项目管理包括整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通等方面的管理。

一个项目的开发过程中每一位角色都发挥着至关重要的力量，一个团队中的各个角色的默契配合，才能使这个项目快速、保质保量的完成。

参考资料：

阶段和过程是一个意思吧，你说的是不是按照过程还是按照类型。

建议按照项目过程为主，类型为辅进行组织，便于管理与查找。

如：1售前文档，存放招投标文件、合同文件等。2需求文档,3设计文档4测试文档5实施文档6验收文档7手册类文档8汇报类文档9管理类文档（会议纪要等）

这样，按照过程清晰明了，同时将常用的汇报类和管理类提出来便于查找。

以上就是关于如何做好IT项目管理全部的内容，包括:如何做好IT项目管理、信息化项目有什么阶段、简述软件项目进度计划在哪个阶段制定及背景等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！