创业失败负债30万，如今身价430亿，看互联网大佬是怎么成功的

迈克尔·戴尔(Michael Dell)1965年2月23日出生于休斯敦。美国犹太人企业家，世界最大电脑制造商之一戴尔公司的创始人及董事会主席。下面一起去看下电脑奇才迈克尔·戴尔的 创业 故事 。

戴尔上中学的故事

那是10多年前，戴尔还是个穷学生，他也像一般中学生一样利用假日打工赚钱。第一次作生意，是给报社卖报，他发现一个窍门：找新搬家的或新婚夫妇订报刊最容易成交。于是，他就到户政事务所等部门收集这方面情报，而后把报刊直接寄到这种人手里，于是订报单雪片般飞来。头一年，戴尔就赚了18万美元。有一次老师让他交作业，他把税单交上去了，教师发现戴尔比自己收入还多。这就启发了戴尔的“商业头脑”和“经营意识”。

1984年，戴尔开着中小学打工赚钱买的白色小汽车上大学了，但他此时装电脑的热情劲儿已超过了上学。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，IBM当时卖2000美元，他只卖700美元。因为IBM电脑最后售价中的2/3让中间商、代理商给赚走了。而这些中间商、代理商不专营电脑，更关注汽车、家电，无暇提高质量。

戴尔受到了“直销”赚钱的鼓舞。于是在大学一年级就登记注册了“戴尔电脑公司”，全身心投入到自产(装)自销电脑上。

此时，他自然就顾不得功课了，成绩急转直下。父母有所耳闻，立即赶到学校，只见他的房间里外全是电脑和零件。眼看儿子几乎被电脑“毁了”，二老大发脾气。

戴尔劝解道：“您别生气，您的儿子正在和IBM竞争，不拼着干不行啊!”但这丝毫没有阻止父母不住地摇头。

在登记 注册公司 时，戴尔已经对公司发展思路有了清晰的设计，对未来信心百倍。

果然，第一个月他就做了8万美元生意。从此，一发而不可收拾，连续15年，每年增长率超过90%，创造了任何企业前所未有的高速持续发展。到今天它的年营业额已达到180亿美元，成为世界有名的跨国公司，进入了世界500强，和IBM、康柏、惠普等电脑巨人平起平坐了。

戴尔改变了世界企业运行模式

戴尔唯一的营销策略，就是全力推行甩掉中间商的直销方式，成为一个不生产零件只搞组装的商人，其根本诀窍就是把原来的中间商的利益归为己有。

戴尔三原则：第一，最小库存就是降低成本;第二，不找中间商更能降低成本;第三，让产品与服务贴近顾客。其结果就产生了一种新的经营方式，即不同于外包的虚拟整合方式：只直接掌握供应商信息，确定标准，协调供应商关系，为顾客创造最大价值，实行接订单之后投产的生产模式。为此，戴尔下决心让员工花费40%的时间去与顾客在一起。

戴尔创业失败的故事

戴尔 名言 ：在你发展最快最好的时候，发展就是最大弱点。他这话十分深刻。

第一次教训是存货过多。这使它256K晶片在一夜之间就没人要了，戴尔损失惨重。现在其库存周转小于11天。

第二次教训是为科技而科技。这是一次成功的设计，即把电脑、伺服器、工作站一体化的完美产品“奥林匹克”推向市场，但却无人问津。戴尔痛苦地学到了：科技完美不是目的，用户有用才是目的。只有顾客需要的科技，才是好科技。另外，产品技术革新必须是渐进的，一揽子解决问题风险很大。

戴尔认为：对自己最大的挑战是缺乏经理人。这一语点中了所有企业的难题。

盖茨伙伴

戴尔为世人所瞩目的一个创举就是将大型计算机市场的营销策略成功地应用在了个人电脑市场之中，也就是通过直销进行产品销售。

由于Dell公司富有创意的营销方式，使得它的库存周转次数是它的竞争对手的一倍多，这使得Dell公司在占据市场方面具有了一种其他竞争对手所不具有的优势。

根据分析家的预测，PC机直接销售的份额将进一步增加，增长率也许将以原份额的50%递增。这也正符合了戴尔的预测，“将来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更满意的服务。”

戴尔在巩固和扩展自己传统直销市场的同时，也在不断地寻找着建立其他销售 渠道 的可能性，随着网络的飞速发展，戴尔决定进军互联网。2000年一年，Dell公司通过互联网的成交额更是达到了160亿美元。

Dell公司在网络方面所取得的巨大成就令IT业的巨无霸——微软公司的总裁比尔·盖茨都无比钦佩，他决定与戴尔在互联网方面展开合作。1997年春天，盖茨专程飞往奥斯汀去 拜访 了戴尔。

Dell公司已成为了微软最大的合作伙伴之一。天下之大，令盖茨为之折腰的能有几人!

Dell公司业绩冲天

戴尔决定正式成立Dell电脑公司。这一年，他只有23岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。

年轻人的身体里总是充满了热情与果敢，但与此相对应的是，年轻人也容易热情得过了火。1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。

过分的顺利使得戴尔有些飘飘然。一味地追求生产量使得戴尔在基础设施建设和经营管理方面遇到了很多困难，公司陷入了一种无序的状态，Dell公司自创立以来首次出现了亏损，股票价格也大幅下跌。

这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从空中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司9年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“流动、利润和增长”成为了公司以后发展的坐标。从那以后，Dell公司有了今天320亿美元的年销售额，Dell公司变成了一个真正意义上的大公司，戴尔也成为了一个成熟的商人。

2013年10月30日，戴尔创始人迈克尔·戴尔与银湖资本完成249亿美元私有化戴尔交易，并从纳斯达克摘牌。戴尔私有化后，迈克尔·戴尔将继续担任公司CEO并持有戴尔75%的股份。

2013年11月4日，戴尔提交给美国证券交易委员会的一份文件显示，戴尔董事会成员及高管在退市交易中共获得5910万美元的补偿。

迈克尔·戴尔的“私有化”棋局：不成功便成仁

转型之困

戴尔公司可能被收购的背后是这样一个事实：随着业务和更广泛的个人电脑市场发生转变并放缓，在收购谈判的消息出炉前，该公司市值缩水至约190亿美元，而该公司市值曾超过1000亿美元。这家一度将电脑详细参数及一串800销售电话号码印在杂志封底或街边 广告 牌显要位置，只销售PC的企业，自2006年被惠普夺走PC之王宝座后，一直寻寻觅觅，却尚未找到属于自己的“到处流淌着奶和蜜的土地”。

迈克尔·戴尔于2007年2月重新回归公司，一方面通过建立渠道，打造分销体系来调整PC直销模式，更为重要的一方面是意欲通过收购打开一个新的市场，让戴尔公司转型为“端到端解决方案提供商”。

2007年以来，戴尔公司并购了20多家企业，均与PC业务无关，旨在补齐自己在IT整体解决方案方面的短板。这些收购帮助其在2012财年企业解决方案和服务运营方面收入实现186亿美元的历史新高，解决方案所带来的收入将近占到其全球收入的30%左右，同时带来50%左右的利润。

在迈克尔·戴尔的“双规复兴”思维下，戴尔公司一方面像苹果一样全力打造终端产品的时尚感，以“最薄、最小、最多彩”来满足消费者需求;另一方面学习IBM，向IT服务与咨询转型。然而戴尔公司并未找到与苹果等对手的比较优势，推出明星产品以强化形象，目前，其PC市场份额已跌至第四位，居惠普、联想、宏碁之后。由于软件和云计算业务依然处于爬坡阶段，戴尔公司也并未真正成为解决方案提供商。归根结底，其直销基因并未彻底改变。

曾有员工这样评价迈克尔·戴尔：“他是一个非常勤奋的CEO，他总是在沟通，总是在思考，总是在工作。” 而迈克尔·戴尔本人也曾说：“我不喜欢只做自己喜欢的事，我喜欢做使公司成功的事。”同样是6年时间，彭明盛最终带领IBM转型成功，迈克尔·戴尔却未能在复出之后亮出一记漂亮的“回马q”。

私有化难点

戴尔公司一直在变，却尚未找到有效的突围方式。从2010年提出到2013年真正实践，迈克尔·戴尔选择私有化这条路，或许就是为了让变革不再畏手畏脚，免除每个季度必须面对的财务数字和来自投资人的指手划脚。然而，此次的杠杆收购依然有不少难点，当前市场对这笔规模巨大且有相当风险的交易尚存疑虑。据《财富》杂志估算，此次交易仅有20%的成功概率。

《巴伦周刊》网络版 文章 分析，戴尔公司最近一个季度的现金总额为140亿美元，除去债务后的净现金约为50亿美元，即每股3美元。考虑到净现金储备，其有效市盈率甚至低于表面数据。另外，戴尔公司的现金储备和投资“几乎全部”都是在美国境外持有，如果将这些现金汇回本国为杠杆收购提供资金，戴尔公司很可能面临极高的惩罚性税收。

也有华尔街分析人士对此次交易能否募集到足够的资金持怀疑态度。分析认为，戴尔公司要完成这笔投资，需要买家至少筹集187亿美元以收购股权和债务，如果私有化伙伴持有最终股份的30%，即56亿美元，还需要额外融资131亿美元。

还有一个难点是迈克尔·戴尔本人的预计参与。他持有公司近16%的股权，此前多桩涉及管理层的收购案都因潜在的利益冲突而引发了质疑，避免收购价过高对加入收购财团的高管有益，但可能与高管们为股东争取最高价格的责任相矛盾。

私有化利弊

对于转型受困、业绩黯淡的戴尔公司而言，私有化颇有孤注一掷的意味。对于曾经的“世界500强最年轻CEO”迈克尔·戴尔而言，私有化让其成为了刀尖上的舞者。成功还是成仁就要看私有化将带来的利弊。

如前所述，私有化首先可以让迈克尔·戴尔进行更大胆的改革，而不必担心在此过程中保持季度收益水平。对许多上市公司而言，公开交易需要满足的各种要求并不是那么容易承受，上市就意味着需要按季公布财报，并在业绩无法达到预期的时候面临来自投资者和卖空者的压力。

转型过程往往云谲波诡，私有化之后的戴尔公司可以让转型在公众视野之外更好得完成。面对PC市场的严重萎缩，戴尔不得不采用转守为攻的策略。戴尔进行私有化，在幕后修复公司，等改造完成后再以规模更小、发展更快、利润更高的形象出现，这是明智的。

“收购”是迈克尔·戴尔的转型 方法 论，硬币的另一面，私有化将会使戴尔公司通过股权收购其他公司的能力受到限制。迈克尔·戴尔或会发现自己和那些只对获利感兴趣的投资者们意见不合，但依然需要去迎合投资者，也就是在私有化过程中出资私人持有戴尔公司的那些投资人。

杠杆收购将进一步扩大戴尔公司的长期负债，目前该数字是53 亿美元。这可能令戴尔公司失去投资的灵活性。杠杆收购将令私有化后的戴尔不得不把重心放在偿还债务上。其进行战略性业务收购的能力将受到限制，除非私募股权投资者愿意在未来投入更多资金。但这又会影响投资回报率。

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谈起红衣，你可能会不知道是谁。但是如果你有电脑那你一定用过他的软件，没错他就是360的董事长兼CEO 周鸿祎。他曾经身价430亿，但是却在日新月异中慢慢找不到对手。

他曾经脚踢杭州马，拳打深圳腾，和搜索宏抢饭碗，对深圳腾用过猴子摘桃，但是米粥雷才是他相爱相杀的对手。多年之后互联网界有场赤壁之战，讲的是马化腾和周鸿祎的战争。

周鸿祎出生在湖北黄冈，高中毕业考上了西安交通大学计算机系，学霸体质直接保研。多年之后鸿祎没想到教材这个东西成了黄冈的特产。比他大一岁的雷军出生在湖北仙桃，米粥雷毕业于武汉大学计算机系。多年之后米粥雷得到一本课外书叫《 硅谷热 》讲的是乔布斯的故事，晚一年的鸿祎和得到一个书叫《 硅谷之火 》当时售价2块钱人民币。米粥雷当时想做一个改变世界的少年。这和鸿祎又多么相似呢。

米粥雷是学霸体质，两年修完计算机所有学分，还没有毕业就创建公司，但是米粥雷失败了。鸿祎研究生没毕业就创业，一起做了个杀毒软件装进了3英寸的软盘里。鸿祎去找当时国内杀毒大佬瑞星合作，但是瑞星拒绝了， 鸿祎咬咬牙，这笔账记心里了。 鸿祎自己去谈销售渠道鸿祎想售价299元，可是对方一看几个大学生做的东西，最多值69。鸿祎不干，第一次创业不仅没成功，还被骗了30万。当年深圳腾想把自己做的网络寻呼机卖搜狐的小阳哥，出价300万，可是小阳哥一看几个大学生做的东西，最多值60万。小阳哥出价太低，深圳腾没卖，如果卖了深圳腾得到的是60万，而失去的就是整个企鹅帝国。 这些大佬都是当时被别人看不起的人，如今的变化天翻地覆。

鸿祎毕业之后去了方正集团工作了三年，鸿祎觉得时候到了辞去稳定的工作，管他三七二十一创办个公司就叫3721，做的是中文搜索。 第一炮 打向了李彦宏，你抢我的客户端不让我做中文搜索，我就喷你接医药广告恰烂饭。

之后鸿祎的3721被雅虎看上，雅虎出价12亿而鸿祎也顺势坐上了雅虎中国区的总裁。 这相比于米粥雷来说，就像是开局摸到一把顺子，是多么得顺风顺水啊。

马云最终将鸿祎的公司收购了， 鸿祎也不能闲着啊 。鸿祎一想杭州马的外号叫什么风清扬，那我久激浊清扬清，妙啊妙啊。 第二炮鸿祎 打向了杭州马。鸿祎当起了流氓软件克星，杭州马懵圈了，昨天还在一个饭桌上吃饭还是搭着肩膀过河，今天就清理我的雅虎助手这是什么意思，他周鸿祎想干什么。鸿祎当年看市场上安装捆绑的流氓软件太多，就弄了个流氓软件克星，专门解决安装捆绑的流氓软件。

周鸿祎在成立奇虎360之后，做起了杀毒软件的生意。鸿祎当时心里慢慢想起了当年自己坐杀毒软盘被人嘲笑说，就像隔天失效的疫苗一样，垃圾一个。 鸿祎宣布360杀毒全部免费，第三炮打向了 国内老牌杀毒软件 瑞星。当时你还记得几个用屈辱汗湿的手拿着杀毒软盘找你的几个少年吗，被你挡在门口喝西北风的少年就是我。

第四炮打向了马化腾的腾讯QQ，此时鸿祎已经是国内杀毒第一，马化腾的QQ“嘀嘀”声已经响彻了960万平方公里。 鸿祎知道这一战之后，鸿祎公司上市，身价翻番，这一战之后天下再无战。鸿祎说企鹅收集窃取用户隐私，我们做了一个沉痛的决定，QQ和360安全卫士二选一。这场互联网的赤壁之战打了四年，虽然表面风平浪静，但是任有四年的对簿公堂在暗暗进行，表面上握手言欢，实际上互踢下盘。 这一战鸿祎赢了，公司成功上市，此时鸿祎的公司比米粥雷的公司市值大了整整40倍 。

第五炮，打向了米粥雷离去的金山。鸿祎让用户卸载金山网盾安装360安全卫士，米粥雷咬牙切齿，两人就此闹掰了。

米粥雷和鸿祎是多么的相似，俩人都是赢了战争，输了战场。鸿祎始终放不下台式机的网线，而米粥雷耗时16年只求对手微微服软。如果说米粥雷斗micro是以战养战，那么红衣斗企鹅就是互踢下盘。米粥雷发现时机，做手机去了。而鸿祎的惊觉来的稍晚了一些， 早日和自己在泥坑里打架得兄弟都去新大陆抢滩了， 鸿祎回过神来发现战场上就剩自己玩了。

鸿祎惊觉过来之后想做搜索，可是岸上的百度宏说:“你不行了，大炮”

鸿祎:我做直播。思聪公子说，晚了，慢了，别折腾了。

周鸿祎:我做手机。米粥雷说，在这我才是大炮，你是橡皮筋d弓。

鸿祎:我做社交。深圳腾说，什么要和我的QQ比一比吗。

不要赢了战争，缺输了战场。

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