CIO应该如何考核IT员工

这主要还是要看各单位自己的相关规定，当然没有规定的，通常都是按照业绩、经验、工作年限等来确定。

1、技术岗位到管理岗位属于转岗，因此是否具备管理能力是先决条件，即使技术能力再强也无法转岗。

2、要有合适的机遇，如果管理岗位不缺人，就只能等机会。

3、有的单位技术岗位与管理岗位的晋升完全是两条线，技术再好、时间再长、经验再丰富也只能往技术线上晋升。

4、到底适合技术还是管理，是要在平时的工作中表现出来的，而不是培养出来的。

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。

在2016年公司销售收入增长以新产品销售为基础的背景下，上述的调整确保了研发技术人员在比以前忙碌的情况下，收入也能同步提高。公司也通过考核激励模式的调整，能够更有效的促进研发技术人员自觉提高工作效率和工作配合度，达到公司与员工的双赢。

第一步：是要选择合适的IT绩效考核方法

IT投资绩效评价是为企业的IT战略和业务战略目标的实现而服务的，因此企业在引入IT投资绩效评价前，一定要清晰地定义出企业的业务战略和IT战略目标，从战略角度进行IT投资绩效考核的筹划，定义出目标、关键绩效指标(KPI)、目标值和行动方案。

由于不同类型的企业，其战略目标、行业特征、规模大小及管理现状各不相同，必须结合企业的实际情况确定一套行之有效的IT投资绩效评价体系。例如，IT投资绩效评价应区分软件开发管理、IT运营维护和IT应用项目管理，对IT部门的软件开发项目应该采用IT开发绩效评价方法;对IT部门的日常运营维护应该采用IT运维绩效评价方法;对为业务部门提供的IT项目实施应该采用IT应用绩效评价方法。另外，绩效管理方法一定要务实有效，还要有相应的激励机制保证绩效评价的成功实施。

第二步：是要建立具体的IT绩效测量指标

不同的企业有不同的特点，因此必须要根据企业的IT战略、IT项目特点详细定义IT投资特有的目标和考核指标。方法是：首先要建立具体的IT绩效测量指标，然后要使到企业的各级人员能够积极的参与到IT绩效考核的过程中。例如，可建立一个包括IT人员、业务部门人员在内的评价指标，把它作为一个项目来在全企业范围内进行推广和实施。使大家工作有方向，行动有指标，结果有考核。

第三步：开发专用的IT绩效指标的计算流程

数据收集是计算IT绩效考核的一个关键步骤，这也是进行分析和实施评价的基础。因此，要明确每一个IT投资活动的输入、输出、约束和支持机制的数据收集，从而为IT投资的绩效评价奠定计算基础。然后，再要开发专用的IT绩效指标的计算流程，也就是要制定出评估和计算的基本程序和步骤。具体包括如何把目标分解到指标、如何对每个指标进行数据评测，然后是计算出加权的综合值。最后，还要建立IT绩效考核全景图，以方便CIO实时的考察和评价IT项目的投资绩效。

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