如何从HR网管到HR总监

所谓三百六十行,行行出状元!监理也不例外,关键在于你如何干!

以开始就想这总监,有志气!

但按现有的规定,总监必须有两年以上类似工程经验并持有注册证的监理担任,这样算来你大概需要8---10年的时间才可以,这只是理论上的推算:五年后拿中级职称,八年后考得注册证,随后工作两年或以以前的积累为基础就可以直接作总监了

要作项目经理(这种称呼似乎已经成为历史了),现在多用建造师,需要到施工单位锻炼,和总监不是一个系列施工单位锻炼比监理更能学些真本事

首先，先把我的履历简单理一下：我97年大学毕业来到上海，第一个工作是中科院上海天文台。本科学计算机，但第一份工作是人力资源。原因不是我选的，而是面试我的老师帮我选的，她觉得我更适合做HR，于是我就成了HR。(遇到人生第一个老师多么重要!)

在天文台待了两年不到离开的，原因是想从事业单位去外企。于是去了上海贝尔，那个时候贝尔是央企占主导，所以大概等同国企。三年后外资控股了，变成合资偏外资，我刚去是HR网管，四年后升至HR副总监，再过一年升至HRD，负责人力资源运营。我到贝尔的时候刚开始是做一个网管，那当然是HR的网管，大概做三个月，我就觉得这个网管好像不是我的职业生涯的目标。

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我还记得当时发生了一件事：老板把我叫过去说他的电脑不能发邮件，那我就帮他修啦，这是我的职责嘛，我知道那个电脑是新买的、软件新装的，就是没有理由发不出去啊，我修了半个小时，最后一检查发现原来网线没有插!所以邮件没发出去啊~~那件事给我很大的刺激，我觉得干一个网管的HR好像没什么前途，所以我就去找老板谈，我说：老板，我不是HR的IT。

老板就问我：那你觉得你是什么我说我是一个有IT背景的HR。这其实就是在职业发展当中的战略定位了，因为老板给我定位成HR的IT，这个实在没什么前途，而我的定位是有IT背景的HR，所以我要做一些事情来证明我是有IT背景的HR。

我做了什么事情呢当时是99年，我刚去贝尔没多久，我发现这个公司没有什么HR的系统，一切都是手工 *** 作，我就跟老板建议说建个HR系统，老板说这个系统太贵了，他说这个不用，我们这有你就够了。然后我就要做一些事来证明这个系统的价值。

我当时就开发了一个小软件，那个软件很小，只做一件事儿：每天早上8:30，搜索公司今天谁过生日，找到这个人之后呢，系统就自动给他发一封邮件说：尊敬的先生，今天是你的生日，我祝你生日快乐!全家幸福!Balabala~~最后落款写老板的名字。(情商很高，让老板做好人)

这个邮件发出去之后呢，员工就很开心，当时公司有四千多员工，每天约有十个人过生日，这十个人很开心，就来感谢老板，发邮件啊打打电话啊感谢。老板当然奇怪，说这是谁干的呢就以为是我干的。过了一个礼拜把我叫过去问：哎~~你是不是每天早上八点半发邮件呢我说没有啊。他说那就怪了，那这个邮件谁发的我就问他是什么邮件，他说是什么生日祝贺的。我说，哦，那个是电脑自动发的。

他说，哇电脑这么厉害~~我说电脑还可以自己算工资、打考勤。于是这件事就打动了老板，他开始授权我去做系统了。要知道三个月前我游说老板说系统的事，他根本不愿意，说系统太贵，但是后来他看到了价值觉得好，就支持我去搞这个系统。

HR的地位，来源于自己创造的价值。

我的职业生涯就从那一刻发生了转向，开始去做比较专业的HR工作，我认为这是HR道路上最好的职业，它可以接触到HR所有的模块，而且很容易切入到HR的专业性。

因为这个原因呢，我很快从网管开始做HR系统，后来成为这个HR系统的经理，很快成为HR副总监，一年后升为HR总监。在总监的位置上一直呆了六年了，一直待到2010年。

因此我前后在这家公司呆了十一年，这个也是我的第二份工作，今天来看这个十一年是有点长了，但当时没有意识到有那么长，然后在2010年的我就去了渣打银行。

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目前为止，一共去了四家公司：中科院、贝尔、渣打和复星。我讲一下三次跳槽的想法吧。

第一次跳槽是最简单的，大学毕业工作了两三年，想去外企发展更好一点，那个年代也很流行去外企，就这样去了贝尔。

第二次做了这么久离开去渣打，其实当时也纠结了很久，原因主要有三点：

(1)行业的发展，通讯行业正在走下坡路;

(2)我们通常知道外企的玻璃天花板，也没往上发展;

(3)当时我的博士学位也读完了。

基于这三个原因，就跳槽了。当时有很多的机会，有很多的offer，如华为、腾讯，还有央企、要上市的`民营企业等。选择的时候，外地的就不考虑，所以就没有去华为和腾讯，最后考虑到上海是未来的金融中心，就选择去了渣打。

第三次呢，就是来到复星，这个纠结了更长时间。大家可以看到我最早是在事业单位，然后去了一个类似国企然后变成合资，后来又去了纯外企，我基本上经历过了央企、国企、外企，唯独没有经历过的就是民营企业，这个是我想去民营企业的第一个原因。

第二个原因是，所有外企，都是在全球范围在华的分支机构，授权和体系都是不一样的，如果你想在外企做很多的改变，你要去影响的人是很多的，他们也不希望你做太多的改变。

因此在外企，更多的是做一个执行者。就像渣打，它就像一个很规范、很完整的房子，你需要做的可能就是把里面的装修改一改，如换一个风格的油画等。可是你到了民企，这个房子可能就还在建造的过程中，你可以去做任何你想做的，你有很多的机会去设计，去实施你的想法和抱负，这个是我觉得外企和民企最大的不一样。

如果你不准备一直在这家公司干的话，建议你在这个公司干的最佳时间是三到七年。不要再超过这个时间，要不然你可能就是在重复同样的事情很多年;但是也不要短于三年，因为少于三年你无法了解这个行业，也比较遗憾。

我的原则是做一个HR，应该去了解不同的行业，这个对于你是有价值的。这个是我从阿尔法特到渣打特别深的感触，在阿尔法特强调的是创新、技术和快速响应;而到了渣打，强调的是保守和风险控制。

因此，从一个行业到另一个行业，对人的要求和培养方式是不一样的。

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那么在这个过程中， HR如何去打造自己的职业道路和能力呢

首先，HR是一个不分行业和性质都需要的普适性的职业，正因为是普适性的职业，HR都有三个不同的阶段：

第一个阶段：成为HR行业的专家。我们说专家就是做事快一点、效率高一点嘛，成为专家的条件是你对HR的选用育留非常了解，而且有各模块的 *** 作技巧，这个时候你跨越的行业越多，对你的专业度的提升是越有好处的。一般花十年不到的时间可以完全具备，因为十年时间里你可以工作两到三家公司，专业度应该已经没问题了。

第二个阶段：成为业务伙伴。成为业务伙伴的要求是对行业要有深度的理解，所谓深度理解是说你要变得跟业务部门一样，要能够用他们的语言跟业务部门沟通，了解这个行业未来趋势、困境和痛点，知道如何帮助业务成长，帮助他们解决他们的痛苦和问题。到了这个阶段你的职业生涯就上了一个台阶了，基本就上是HRD了，无法说只是HR专家，就能成为为D的。

第三个阶段：成为业务的一部分。我认为HR在职业发展上还有第三个阶段，就是你已经真正让公司认识到无论什么事情都是由人做出来的。做事之前，先把人要安排好，人是最重要的，重要到什么程度呢有人就有business，没有人就没有business。

你能够让老板认同到人是他们唯一最重要资产，这个时候你的人就成了业务的一部分了，而不仅是业务伙伴而已了。你能够影响到业务政策的制定，能够影响到业务的真正实现，这个时候你的地位就很重要也很高了。

能够让老板真正意识到人才是一把手的工程，让老板能够意识到他的主要责任就跟你一起去找到、评估和培养好的人。如果能做到这一点，我想这是一个好HR的第三个境界。

第三个话题，说说 从外企到民企，我在心路历程上的有什么不一样的地方 ：

其实我也没想过自己会从外企到民企，之所以会有这个变化，是因为刚才讲的原因：一个更大的舞台去发挥自己的主观能动性。

我认为一个人如果是追求职业化水平是没有必要到民企的，以我来复星这段时间的感受，民营企业不是需要你的职业化，民营企业知道自己很不完善，所以你过来不是来挑毛病、找不足的，这个是非常没必要的，它非常知道它的不足，所以希望你是来解决这些问题的。

到民营企业最大的挑战：你是以什么样的心态过来的

我来复星之前也跟很多民营企业的朋友聊过，一个最大的问题就是你是持什么样的心态：如果你是想去做事情，那么OK，你可以去。尤其是要避免，一般外企来的肯定会比别人显得专业，无论是讲话、邮件还是报告，但是千万不要把这个作为你的一个资本。因为民营企业的老板最重要的就是结果，如果你没有结果，谈什么都是没有用的。

我非常认同复星集团郭广昌郭总的一句话：我们复星需要什么样的人呢我们最需要的是有企业家精神、年轻、肯学习的人，我们不要怨妇。

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关于企业家精神，我总结了四个特点：

(1)千万不能抱怨。任何从外企到民企的人有足够的理由去抱怨，你可能会发现有很多让你失望的地方。但是如果是企业家的心态，你就会想到：哇，这里有太多的机会可以让我去施展和改造。

举个例子，复星是一个很追求结果导向的公司，最重要的就是给大家结果。当你学会这一点后，你会发现可以做很不一样的事情。

(2)学习。我觉得这点也是符合我自己的目标。我是一个比较喜欢学习的人，如果你也喜欢学习，那你一定要去民企。很多人说，民企老板是一天三个想法啊，为什么会有三个想法是因为他不停地吸收新的东西、不停地调整战略方向、不停地调整做事方式。

如果你的学习跟不上那就很麻烦，如果一个人认为自己还是有激情，愿意去做事情，那么去到一个民营企业，绝对是来对了地方。

(3)创造力、创新。民企里没有太多的规章制度和条条框框，即使有制度，你也可以打破，只要你的理由足够强，就可以去改变很多东西，这个就是创新。很多民营老板都说，不能走寻常路，要善于去变通。中国民营经济为什么很强大，就是他们的观点就是：只要法律不禁止我们就去做;而外企的观点是：只做法律允许做的事情。

这个背后就是创新，一个是就在框框里做，一个是我们就要突破体制、突破制度去做事情，这是不一样的方法。

当然创新，并不代表让你去做违法的事情，这肯定是不行的。创新指的是在没人走过的道路上，你可以走出一条路出来。有一句话叫“方法总比困难多”，在没有企业家精神的人看来，总能找出一堆的困难。你的创新能力怎么样，会决定你在一个民营企业，是不是生存得很好。

(4)担当。我们知道在外企，reportline很重要，reportline不同你们之间是没有任何关系的，很多时候你的report line会来保护你，你可以把这个事情推给别人等等。但是在民营企业最讨厌的就是这个推诿，你应该学会说一句话：任何事情在我这里就结束了。也就是说你要敢于担当。

民营老板很有意思，你承担的责任也大，给你的报酬越大，如果你把你的职责划得很清楚，那不是民营企业的风格。

民营企业其实是没有边界的概念，只要你敢于担当、承担更多的责任，你的重要性就越来越大;相反，如果任何事情你要先问这个是不是我的事情、这事情该谁做、为什么他们不做，如果你是这种风格，建议你就不要去民企。

这是我总结的四点。

我把这四点，用四个成语表达：“永不抱怨”、“坚持学习”、“勇于创新”、和“敢于担当”。我认为具备这四点的人可以去民营企业，这也是我从外企到民企最大的感受。在外企，我们追求的是职业化的能力：职业化的沟通、书写、开会、着装、谈吐等等;而到了民营企业，谈的是企业家精神。

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