中水14局地下铁军称号是谁说的

为什么选择IT项目经理职业生涯

1中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才

赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业与市场研究年度报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达40831亿元，比2003年同比增长170％。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设，将是持续的投入，并以大量的IT项目形式进行着。无论是应用IT的企业，还是提供IT服务的厂商，都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。项目经理将是二十一世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。

2项目经理是通向公司管理层的通道之一

项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是一个融合技术和管理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和管理方式，与管理一个小型公司非常类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。很多IT小型公司也正是从一个项目开始创立的。因此项目经理的工作与一个小型公司的总经理的工作内容也很相似。小型公司总经理遇到的和需要处理的问题，项目经理也要面对和处理。

如果把企业经营本身看做一个项目，公司的总经理就是一个超级项目经理，负责管理公司中的所有项目。公司中的项目分为两类，战略性的项目和经营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，经营性项目是公司对外的项目。总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目管理。

项目经理通过管理项目实践，不仅完成项目管理的工作任务，同时提升了管理业务的能力。所以，项目经理是通向公司管理层的道路之一。例如：IBM公司全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。项目经理的成长和成熟，也是公司管理走向成熟的表现。

3职业经理人职业成熟的一个阶段

每一个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的工作。不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大家就趋之若骛。以这种“官本位”的思想，来做IT项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是对项目的成败承担责任。IBM公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白地告诉大家，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担更多责任和压力的路。

那么当项目经理有什么好处呢？当项目经理的好处也正是承担责任，让自己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。承担责任也不是简单的承受，有些项目经理非常认真努力，把所有责任都揽到自己的身上，但是没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理，必然失败。

真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战

IT项目管理就是在规定的时间和预算内，达成IT项目建设的目标。项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划（Plan the work and work the plan）以达成项目目标。项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，有效地执行项目计划。项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。

项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。

1项目经理的工作特征

项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。

2项目经理的权力挑战

容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。

3IT项目经理的挑战

首先是IT项目管理有自己的特点。IT项目管理不是简单的“IT＋项目管理”，IT项目与传统项目相比，d性大，反映在两个方面，应用IT的目标的d性和项目成员产出的d性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的d性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的d性。

其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是一个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的比例已经很小了。项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。

最后是中国IT项目管理的环境。由于对IT应用项目的认识和把握还在提升的过程中，以及市场竞争等因素，很多IT项目经理必须面对中国IT管理环境的特点。例如有些项目在项目目标和范围不明确时，就签订了项目合同并开始进行项目的实施工作。此类“开口合同”的项目风险管理，就是一个特别的题目。中国项目经理必须面对这样的项目，采取恰当的策略，在项目进行过程中来控制风险。

项目经理的成长路径（如何承担责任）

项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能快速成长呢？

1学习和能力增长模型

有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。下图是一个能力发展模型。

能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的大师境界。

项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。

2承担责任是能力的关键

承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。通过下图的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。

项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，我非常赞同，一是“take charge”,这是一种态度，一种精神,特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是“do the right thing”,这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。

与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍（know now），需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。

3项目经理的培养

项目经理的培养有两个方面。首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确项目管理在企业管理中的定位，培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。

IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。项目管理是公司运营管理的核心组成部分，项目经理是运营管理中的关键角色。从人力资源管理上，确立项目经理是公司的职业通道之一，并制定了项目经理职业发展规划。该规划由两部分组成，一是明确的项目经理职位序列：项目经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力，根据项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个项目经理在序列上的位置。二是制定提升路径，让项目经理明确，经过什么样的培训和锻炼，可以从项目经理晋级到高级项目经理，从高级项目经理晋级到资深项目经理。

系列的项目经理培训课程有三个方面。一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。

项目经理成长的关键是实战技能的提高。工作中的锻炼（On-Job-Training）和师徒制培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。师徒制培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。另外建议在公司成立一个项目管理俱乐部，定期组织项目经理进行讨论，共同分享项目管理方面的体会。

IT服务高级专业人才的技能

IT项目管理的能力与销售和咨询能力是紧密结合在一起的。。项目管理的全过程，与项目的销售是分不开的，特别是对于提供IT项目服务的乙方来说，IT项目的销售过程是项目管理的一个关键环节，项目经理必须参与其中。咨询是一种工作方法，为客户设计解决方案并为客户提供可接受的工作方法，既可以独立开展咨询服务业务，也可以是销售和项目管理过程中的工作方法

下图说明了IT服务高级专业人才的技能结构，即以IT技术背景为基础（包括IT基础实施、软件、应用）的销售、项目管理和咨询的能力。掌握销售和咨询的能力的IT项目经理，将成为IT服务行业的高级专业人才，也一定将成为IT服务行业发展的****。

我在外企做了10年的HR，能夸夸其谈的“善于分析问题”“善于出谋划策”的基本不考虑聘用。我们用人标准是绝对的勤奋，绝对的服从。关于公司的决策性问题有相关经理讨论并作出决定，轮不到其他职员多嘴。像我们中方员工根本没有说话的份。另外，我们在审简历的时候只要大学毕业后连换过3次工作，直接CANCEL。

你上述所说的性格特长需要经验的基础。你做IT售后，例如现在某投资公司让你分析一下目前欧洲的金融市场的可投资性及建议，你可以吗？？

经验是最重要的。

砥砺奋进勇当先 “铁军”精神筑丰碑——记2018年度中国电建优秀项目经理王建利

发布日期：2018-12-26 信息来源：企业文化部 作者:苏超 李巧 摄影:苏超 李巧 字号：[ 大 中 小 ] 分享

21年来，他始终穿梭于施工现场，行走于地下厂房，他与山川为伴，与江河为伍，与大地同歌,同电站成长；他善于思考、勤于学习、懂得经营、重于管理、敢于创新，工作上兢兢业业、尽职尽责、精益求精、吃苦耐劳；生活上脚踏实地、劳逸结合。他是一名合格的***员，一名虑员工之所虑、忧员工之所忧的优秀的领导者，他是水电十四局“地下铁军”中的一员，也是员工心中那个严肃而亲切的老王——王建利。

重践行 坚定信仰做好“领头羊”

1997年，王建利本科毕业后选择了投身水利水电建设行业，当时中国的水利水电行业还没有现在这么发达，各方面条件都很艰苦，对于那个时代的本科毕业生而言，他本可以选择一个相对轻松的行业，不用吃那么多的“苦头”，因此很多人都没能理解他的选择，在别人的非议中，他始终没有放弃，从一名普通的职员开始，逐渐成长起来，用21年的时间践行着自己心中的那份信仰。

在这21年里，王建利从普通职员开始，先后担任过技术员、车间主任、安全主办、项目经理等职；经历了水布垭电站、广州抽水蓄能电站、厄瓜多尔辛克雷电站等国内外大小10余座水电站和抽水蓄能电站的建设，于2018年再次被选举为水电十四局机电安装事业部副经理，同年3月和7月，水电十四局机电安装事业部的四川雅砻江两河口电站机电安装工程和浙江长龙山抽水蓄能电站土建和机电安装工程分别开工，王建利被事业部任命为两个项目的项目经理，负责前期工作筹备和后期施工开展。此时，他已是事业部副经理兼三个项目的项目经理和党支部书记。

从国内到国外，每到一个新的项目，他都亲自带队每天深入一线、驻扎一线，了解项目筹备情况、职工需求，施工、物资、设备、经营情况；身为一名党员领导干部，他始终坚持为项目部全体员工做好“领头羊”的工作。

担大任 率员工一线屡创佳绩

他第一次来到厄瓜多尔辛克雷电站时，为了尽快熟悉环境，推进工作进展，他每天不分昼夜的工作，在前后方之间来回奔波，但他从未有过抱怨，他说：“这是公司在厄瓜多尔这个国家的第一个重要里程碑式的电站，也是我们国家在南美建立的一个水电标牌，我们不能掉以轻心，而且我们队现场施工不是很熟悉，我们应该尽快熟悉这里才行……”

就这样，王建利开始了在辛克雷电站的工作。在该电站的建设当中，他带领着项目部员工克服了重重困难，与业主、监理、厂家及其他施工单位相处融洽，使整个施工过程圆满完成，创造了“一月三吊”的壮举和实现了“一年四投”目标，最终顺利实现8台机组投产发电。

2018年3月，王建利受命奔赴四川省雅砻江两河口水电站担任机电安装项目部项目经理，此时的他刚从国外转战回国，还要同时负责国外项目部的收尾工作，这对每个人而言都是极其繁重而辛苦的工作。由于国内外时差的原因，他时长要熬夜加班处理国外工程的相关事宜，而对于刚接手的两河口电站建设任务，他也丝毫不敢松懈，他说：“两个口水电站是目前国内在藏区的最大的一个水电站，这个电站建成后，将为该地区藏族同胞带来更大的便利，是国家惠民工程的一个重要标签，是维系各族同胞友谊的一个重要纽带，是带动藏区发展的一个重要‘火车头’，我们不能把这个火车头’推离原来的轨道。”

两河口水电站位于四川省甘孜州雅江县境内的雅砻江干流上，在雅江县城上游约25km，为雅砻江中下游梯级电站的控制性水库电站工程，对整个雅砻江梯级电站的开发影响巨大。电站的开发目的主要为发电，同时具有蓄水蓄能、分担长江中下游防洪任务、改善长江航道枯水期航运条件的功能和作用，其经济效益十分显著。电站坝址位于雅砻江干流庆大河河口以下约18km河段上，控制流域面积65599平方公里。是目前我国藏区开工建设综合规模最大的水电站工程，心墙堆石坝最大坝高近300米，工程规模巨大，防渗土料设计需要量大，心墙承受水头高，对水头的要求也非常高。

两河口电站地处康巴高原，海拔较高，空气较为稀薄，这样的环境给施工带来了极大的挑战，把原有的施工难度又加大了许多。作为项目经理，“老王”没有一句抱怨，他带领着机电安装项目部的员工克服了从前期人员不足、生活环境不适应（高原反应）、设备物资紧缺等困难，于2018年6月顺利完成项目部第一个工程节点——首台机组第一段尾水肘管的吊装1

在两河口电站进点施工以来，为了排除项目部的安全隐患，保证员工的身心健康和职业健康发展，“老王”主导为项目部员工引入了执法记录仪、血压计和酒精测试仪，切实保障了项目部员工的身心健康和施工安全。与此同时，今年5月，国外辛克雷电站也传来消息，2610项机电尾工工作取得突破性进展，已成功完成2535项，完成了总量的971%，为“老王”和项目部员工的付出给予了充分的肯定和鼓舞。

勇创新  榜样力量凝聚人心

21年来，王建利在不断推进项目部施工的同时，不忘提升自身发展素质，先后获得“国家注册一级建造师”、“注册安全工程师”资格证书，在职硕士研究生学位和项目管理专业人士A级资格证书（PMP）证书；在推进项目部各项工程进度的同时，不断钻研、推进科技创新工作，在担任厄瓜多尔辛克雷项目经理期间，他主导和参与了多项技术研究，先后获奖专利21个、工法17项、QC成果获奖17个、科技项目获奖10个、发表论文70余篇；也是在辛克雷项目部期间，他从一个英语初学者发展到了现在和外国友人交流自如的层次。两河口项目部自2018年3月份进点以来，目前QC申报6项，课题1个，申报专利2个，工法1个，论文发表7篇，并计划于2019年3月发表项目部论文集。

在工作中他时常鼓励员工，特别是技术员要投身于科技中去，科技是现代中国特色发展的前提条件，并对员工说工法、专利这些并不是什么神秘莫测的东西，只要细心的去钻研、去思考、多学习，就会看到创新的点，此时这些看上去很神秘的事物就变得简单多了。

熟悉他的人都知道，在他的办公室和家里，随处可见书籍和各类资料的影子。在他眼里，书籍就是他的“情人”，而笔就是他的“朋友”，现在他每天都会带着他的“情人”游离余他的业余时间。在与员工平时的工作和聊天中，他总是能滔滔不绝、语出金句，在员工的眼中他就是一名身先士卒、砥砺奋进勇当先的典范，是一个爱学习、爱钻研、勇于创新的人，是我们学习的学习榜样。

“努力打造一支以结果为导向，具有超强执行力的优秀团队”，这是王建利社交软件上的一段签名。团队精神是企业的核心，一个良好的团队，他有明确的目标、清晰的思维、超强的技能、相互间的信任、良好的沟通及行之有效的领导，他是这么说的，也是这么做的。在担任项目经理期间，王建利同志格外注重人才的培养和团队的建设，为企业可持续发展提供了强有力支持。

每年新分到项目部的大学毕业生，他都会经常性的找他们交流，采取形式多样的培养方式，分别就项目管理策划、项目施工质量管理要点、安全的重要性等亲自授课，把自己在项目一线的技术和管理经验，毫无保留地传授给年轻的员工。他根据员工自身的发展特点和特长，将员工安排在合适的岗位上，培养他们的各项技能，发辉各自的特长。他也经常对员工说：“如果找到了其他更适合自己的工作，只要你的平台更广阔，我都会支持，不会阻拦。”这反而促进了员工对他的信任和尊重，凝聚了更多的人心，使他的团队更加具有凝聚力。在他带出来的人才中，有的已经成为项目负责人，有的为项目部的优秀管理人才、有的已经可以独当一面。

工作中的王建利是一个特别认真的人，对待工作他一丝不苟。加班、熬夜这是常有的事情。守时成为了他的标签，每次开会他总是第一个到达，答应别人的事情他总能按时办到。

每天早上5点多，他已经起床，开始思考一天的工作和安排，并将它记在手机上，一上班立即安排，使一天的工作井然有序。所以你会经常看到大半夜他在群里面发通知。每聊到这一点，所有员工都竖起了大拇指。

生活中的王建利是一个特别和蔼的人，有问题找王总。项目部进点以来，为了让职工有一个好的工作生活环境，项目部建成了阅览室、洗衣房、读书室、台球室、乒乓球室，这些都是王建利做的。当员工有因事需要请假是，他说：“职工家里有事情请假，不管生产上有多么忙，都一定要让大家回去，生产我可以想办法解决，职工的事情才是大事。”

一条条河流就是一张张名片，一座座电站就是一个个丰碑。康巴高原，雅砻江畔，两河口水电站风景依旧。王建利同志正带领着他的团队，在藏区最高海拔的水电站上，用自己的行动书写着中国电建人的新的传奇。

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