当IT项目经理应该做哪些事情？

从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。

1 项目范围

明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。

2 项目计划

根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。

3 项目资源

包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。

4 风险预估

包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？

以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。

内容来源于ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！！！

项目的团队组成

项目的概况：比如项目的定位、资金的分布等等（非本人专业，抛砖引玉）

项目的实施进展：迄今已完成的任务和实施的效果

项目的后期计划安排：比如什么时间完成什么阶段成果等等

希望能给你些灵感

当IT项目经理应该做哪些事情？

项目经理是具体项目工作的管理者，他们在工作中不断提升自己的领导才华，同时该职业又是一个权利与责任并存的职业， 他们主要对项目进行背景调查，收集整理项目相关资料，进行需求策划，撰写项目调查报告和信息综述，对项目组成部分或模块进行完整系统设计，联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告，协同配合制定和申报立项报告材料，组织项目团队完成项目任务，保证项目的完成时间和完成质量。下面是我为大家整理的IT项目经理应该做什么，欢迎阅读!

IT项目经理应该做什么

经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗

甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。

由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么"

项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢

一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。

二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。

三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。

四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。

在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。

项目经理该做什么，不该做什么

1以目标导向来做事情

首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。

目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。

2对自己定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于05个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。

一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。

3具体实际 *** 作的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。

PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南

在一个团队中，作为一名团队领导，将：

1) 避免团队目标向政治问题妥协

2) 向团队目标显示个人承诺

3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作

4) 公正、公平的对待团队成员

5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题

6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度

作为团队成员，要将：

1) 展示对个人角色和责任的真正理解

2) 展示目标和以事实为基础的判断

3) 和其他团队成员有效地合作

4) 使团队目标优先个人目标

5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈

7) 当其他成员需要时给予适当的帮助

8) 展示对自己的高标准要求

9) 支持团队决策

10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用

11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。

IT项目经理的经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6 是到做总体计划的'时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;

2和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择

3(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

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1 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。2 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。3 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。4 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。5 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。7 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。8 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。9 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。11 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。12 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。13 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。14 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。15 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。16 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

it项目的特征如下：

1、独特性。“没有完全一样的项目”，这一特性在IT领域表现得更为突出。与其他产品相比。客户对IT产品的要求都更加特殊化。时间的紧迫性和阶段性。任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。

2、不确定性。是指项目不可能完全在规定的时间内按规定的预算由规定的人员完成。这是因为，项目计划和预算本质上是基于对未来的“估计”和“假设”进行的预测，且由于IT项目的独特性，同类项目的类比较困难。

3、人的特点。IT开发的整个过程是一个设计过程（基本没有制造过程），同时，它不需要使用大量的物质资源，主要资源是人力资源。与其他项目相比，IT项目中人的成本很高，人的能力直接影响项目的成败，人的风险是最大的。

4、包含的技术含量高，是智慧型和知识性项目，许多资源、工作是可以复制或重复的，但任何一个项目本身都是全新的，高技术人才聚集，因此整齐划一的管理模式对他们往往效果不好。

it项目的风险来源：

1、项目调研时，由于用户期初无历史经验或对项目目标理解有误，加之不了解系统，提出一些脱离项目目标或难以实现的需求，也会存在不成体系的想法或想法过多。

2、系统实现阶段，随着用户对系统的进一步了解，但并未了解透彻，这时候会提出一些不切实际的需求。

3、系统测试阶段，用户对系统了解已经相对成熟，可提出一些有理有据的需求，或者为特殊场景绞尽脑汁增加一些天马行空的需求。

4、系统上线后，用户需求可基于实际场景提出，需要全面考虑系统逻辑修改对项目带来的风险。

IT职业被分为“IT主体职业”、“IT应用职业”、“IT相关职业”3个小类。IT主体职业是指与IT职业技能相关的“纯粹”的IT类职业；IT应用职业是指主要使用IT职业技能完成其它领域业务的职业；IT相关职业是指主要使用IT职业技能完成职业活动的其它领域的职业。在3个小类下再分出“软件类”等13个职业群，41个职业(细类)。

记者注意到，41个新职业涵盖了计算机软硬件、网络、信息系统、制造、应用系统开发等IT产业的各个领域，分类体现了IT企业用人日趋精细化的特点。如软件职业群目前分为“系统分析师”、“程序员”、“软件测试师”、“软件项目管理师”4个职业，而其前身就是“软件设计”这一个职业。这是由于软件从业人员增多，一些职业活动细化，出现了新的固定化分工，从而形成了细分职业

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