软件项目类型有哪些

本文涉及到测试用例的编写规范，以及用例管理的分享，因此，无论是对于初级测试工程师，还是质量团队的管理者，都有一定的参考意义。文中涉及到的方法和工具并不是唯一解决方案，希望大家收获到的不仅仅是文字表面，而是文中分享的一些思路。

有人说：测试用例还不知道？不就是描述测试步骤吗？

这么回答确实没什么错，只是如果内心上也仅仅这么认为的话，只能说并未理解测试用例。

测试用例除了作为测试行为的描述，更多的是作为被测目标是否达到需求的验证，主要还是考验了一个测试工程师的组织归纳能力，其输入来源往往是承诺书、用例(Use Case) 以及自身对业务领域知识的经验，一个软件测试工程师的专业度往往体现在他设计的测试用例上。

专业的工程师设计出的测试用例集，不仅能够描述自己的行为，还能指导别人实施，不仅强调深度，还具有优秀的用户思维。

虽然从格式上来说，基本就定型了：

关于这部分，网络上的教程只多不少，就不赘述了。

只不过要强调的重点是， 格式只能保证测试用例明晰，并不能提升测试用例的设计能力 。因此，测试用例该怎么写？还是要从结构化设计开始。这里需要提到一个概念 HLTD [ High Level Test Design ]，可以简单粗暴的理解为测试大纲的设计。

就如同我们写文章一般，提笔正文之前，会先拟个草稿，列出中心思想及段落提纲，然后再攥写润色。

写测试用例也是类似的套路，先列出测试点作为大纲，并且具有结构化布局。通常以大的功能或模块进行分类，再细化二级甚至三级类别，最终列出具体的测试点。该阶段的设计，笔者倾向于利用思维导图（脑图），相较于传统的文档软件工具，思维导图的展现更直观。

由于最终会是一张大图，所以硬伤也随之体现，只适合用于思路梳理，不适合用于文档化管理。

把这些结构化好的测试点文档化，就是我们所说的测试用例了。

所以从这里我们可以看出，每一条测试用例的目的很明确，是验证一个或一类测试点，颗粒度需要根据公司实际情况权衡，太粗不利于对于测试点覆盖的总结，拆太细会消耗更多的精力。

测试用例其实是一个非常详尽的文档，必然会消耗测试工程师相当一部分的精力。在传统软件开发时代，甚至作为 KPI 的一项指标。

但随着敏捷时代的兴起，有一种声音开始冲击这种认知。

早期的敏捷实践者，对敏捷宣言的解读仅仅停留在了文字表面，认为“只需要软件，不需要文档”。这直接导致了这一时期，大量的团队缺失了详尽的文档，甚至连一些基本的文档都没有。

如今，越来越多的敏捷实践者认识到，敏捷宣言所宣扬的并不是“不用详尽的文档”，恰恰相反， 敏捷宣言认同了“详尽的文档很重要”这件事，并且提出了更高的要求 —— “工作的软件更重要”

对于测试用例文档化工具的选择，很多团队仍然停留在传统的办公软件，如 Word、Excel

但如今凡事比快的市场环境下，团队成员高效协作、团队信息实时共享的需求越来越高，测试用例平台化管理必然还是最终归属，除了文档化，还利用平台制定计划，展示进度和结果。

事实上，在传统时代，大一些的软件公司就已经使用平台来管理测试用例了，这再一次证明了敏捷时代并不意味着推翻过去的经验和成果，而是提出了更高的要求。

如今，相对知名的管理平台有基于 Jira 做插件的，如：Zephyr、Xray、synapseRT、TM4J，也有独立的开源平台: 如：TestLink，或收费的独立平台: 如：TestRail

我们主要从其生态、推行成本、可扩展、费用角度去综合考虑。

Zephyr 的名气一直都很大，但实际上并不太符合国人使用的习惯，使用起来诸多不便。用例直接使用 Jira issue，功能比较简单，用例管理主要在计划和循环的关联上。由于其是 Jira 插件，因此能很好的跟 Jira 上其他 issue (需求、任务、缺陷) 进行关联。但其用例管理的可视化不是很好，没有用例集的概念。迁移方面，数据导入支持类型有限。扩展方面，若要使用其 API，还需要另外装一个插件。其费用中等。

Xray 算中规中矩，也是使用 Jira 的 issue 来创建测试用例。但其新增的 issue 类型多达 5 类，显得极其复杂。关联能力与 Zephyr 相同，数据导入支持类型有限，本身有 API 可供使用。其费用中等。

synapseRT 是国人开发，汉化效果最好，功能强大。有用例集的概念，用例也是用的 Jira issue 来扩展。数据导入支持了 TestLink、Zephyr 这样的其他平台。关联能力同 Zephyr，数据导入支持类型依旧有限，其本身也有 API 可使用。而费用相对较低。

TM4J 使用独立页面管理测试用例，脱离复杂的 Jira issue 页面，上手难度低。数据导入功能强大，覆盖很多类型及一些知名平台。关联能力与上述插件一致，本身也有 API 可使用。但费用相对较高。

TestLink 作为独立的测试管理平台，功能全面，开源免费。可以关联 Jira 这样的知名平台，但由于不是 Atlassian 体系，所以生态体验不高。硬伤是界面丑陋，容易影响工程师的心情。笔者曾经使用其本身的 API 进行 UI 美化。

TestRail 是一个强大的商业平台，笔者接触不多，不乱作评论。

综合考虑，虽然 TestLink 作为免费开源用例管理平台中的 TOP，在用例管理上做得非常科学，一直值得学习，但笔者所在公司已经在使用 Jira，并在落地 DevOps，外加笔者常受 Atlassian 中国社区研究院副院长的支持，TM4J 成为最终选择：

出品方还是挺强的，除了 TM4J，Zephyr 其实也是其下产品，Swagger 也已经是目前认知度很高的产品了。

从官网介绍上可以看出，TM4J 还是比较现代化的：

首先我们看看利用 TM4J 如何来编写测试用例。

层级结构上，我们根据 HLTD 来创建目录以及子目录，以方便所有人理解和阅读，最后的测试点则实例化为一个测试用例，它拥有全局唯一的 Key。

点击 New 按钮创建新测试用例，默认在 Details 标签页，在这里定义用例名称、目的、前提条件，详情中可以设置状态、优先级、所属组件，并可以添加一些便于管理的标签。

切换到 Test Scripts 标签页，默认是 Step-by-Step 类型，按照 STEP - TEST DATA - EXPECTED RESULT 添加每一个测试步骤。

另外值得一提的是，在 Traceability 标签页，可以关联 Jira issue、Confluence page

通常我们针对每次产品发布交付，需要制定范围，因此计划管理是必不可少的。

计划管理推荐按照发布版本来制定顶层目录，然后针对测试类型创建二级目录，如回归、新功能、端到端、接口、性能等等。

测试计划的创建本身 *** 作倒并不复杂，除了定义计划名称、目的、状态、责任人，外加一些标签。

还需要关联一下需求或者 Confluence 页面。测试周期在刚创建测试计划的时候可能并不存在，可以在之后创建测试周期的时候，会双向关联。

测试周期是一个承上启下的关键，往上关联测试计划，往下关联具体的测试用例。

通常一次发布交付会经历 3-5 次冲刺，每轮冲刺的范围不一定完全相同。

在新建完测试周期名称、描述以及详情之后。

进入 Test Cases 标签页，点击 + Add test cases 添加已经编写好的测试用例。

这一步 *** 作使得测试用例具备了项目属性。

最后在测试周期的 Traceability 标签页点击 Test Plans 后面的放大镜。

通过查找来关联已经做好的测试计划。

创建完测试周期，就可以进入该周期浏览到分配到自己名下的测试用例了，这是所有测试执行者都需要用到的界面，还可以通过 Group by 根据不同规则进行归类，比如根据测试周期中制定的不同目录。

对于用例步骤的执行，TM4J 提供了一些快捷按钮，可以直接标记通过、失败、阻塞，并且可以点击齿轮按钮，快速创建、查找 Jira issue 进行关联，当然，除了对于步骤关联 issue，也可以针对该用例标记 issue，点击 Issues 后面的 + ▼ 可进行 *** 作。统一平台的好处便是在此了。

虽然我们在查看测试周期列表的时候可以看到测试的进度，但更多数据展示可以通过测试报告来体现。

TM4J 的 Reports 功能给我们提供了丰富的模板，方便一些经验不足的测试质量管理者。

最后，笔者想说， 测试工作不能作为一个独立的业务，应该更多的与其他角色协作 ，特别是在现在的敏捷时代，测试用例的执行可以要求开发工程师关注，测试的状况可以要求产品经理随时介入，因此，强烈建议我们软件测试工作者尽量选择一些跨职能协作平台。

什么是项目管理？

经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中最热门的行业。那么到底什么是项目管理？

项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理资源等。

笔者的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。

项目主管如何解决问题？

按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。

在项目管理过程中，笔者就要经常思索以下问题：

如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？

项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。

如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？

这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。

如何准确衡量项目成员的工作量？

做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。

如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？

现在很少有单q匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。

如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？

在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。

如何与客户单位沟通与协作？

有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。

如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？

项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？

笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。

如何成为优秀的项目主管？

笔者认为：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，吸取经验教训，在那里跌倒又在哪里爬起。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

IT项目管理的特征探讨

IT项目具有非常明显的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和项目管理的相应对策。

紧迫性

IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。

在开始一个项目前，主管就必须明白项目的时间约束。具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。一旦没有按照进度完成，必须要有充分的客观理由，否则就要追究相关人员的责任。

独特性

IT项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。

项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义。项目主管必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是定义清楚了项目的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现指标，这种变更很难控制，这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则改来改去，永远改不完。

不确定性

IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的预测来运行。

针对不确定性，在项目管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中就发现科研工作，特别是国家级的项目，往往有一个“后墙不倒”原则。也就是说，设定一个项目的最终完成时间，具体的实施过程中，时间进度的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没倒，做出来的产品满足不了质量要求。

还有一种不好的做法是过度计划，即将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分析。尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

几个迫切需要重视的问题

项目管理有一些规律，但是还要具体问题具体分析，如果照搬硬套肯定会事倍功半。下面三个案例就是笔者在管理中遇到过的，现在拿出来一起探讨。

管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷quot;重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

管理平台的重要性

笔者最初的几个项目都没有管理平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者在公司率先引入了微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的INTRANET项目管理平台。经过一年多的使用达到了以下效果：

使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

根据项目计划，建立动态提醒机制；

建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

结束语

就中国现状而言，项目管理还是一个全新的尚待开发的领域，很多项目管理人员和笔者一样都是在实践中不断摸索和思考。

从现实来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求；从教育来看，项目管理的系统教育基本上就是空白，甚至目前中国还没有项目管理这一学科设置。同时，在中国，你所能够获得的有关项目管理的出版物以及资料都极其有限。

好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要这个一个证书呢？

曾记得庄子在《庄子·养生主》中谈到的解牛的庖丁，在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是："以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其固然quot;

项目管理还是有"天理"可循，假如有机会还是应该带着实践中的问题多看书多学习，最终会达到所谓的管理艺术。(IT工程技术网)

问题一：软件开发的分类有哪些 software(system, application)

firmware

软件开发分为系统软件，通常是 *** 作系统的，还有驱动程序的。应用软件就多了。

嵌入式开发通常是说firmware，就是硬体开发。

应用软件按结构分，通常是服务端与客户端。如果按行业类型通常包括企业软件，行业软件，平台软件。按用户数量分可以分为企业软件与个人用户软件。

企业软件通常包括企业管理，企业协作平台，电子商务，OA等。按具体行业又分更多。

个人用户软件就太多了。提高工作效率的OFFICE，玩的游戏，还有教育等等。

问题二：软件开发包含哪些种类？ 列举几种类型：

1、外包型公司。做的基本上都是编码的工作，别人把概要设计甚至详细设计都写好了，你只要照着编码就可以了。

2、行业应用软件。这种一般都是大的行业，比如电信、银行等。基本上国内就那么几家大的公司。

3、软件培训。比如北大青鸟达内等等。

4、通用软件。这个好像国内没什么好的公司。

5、 定制开发。像用友东软等等

6、企业定制开发。目前国内好像需要定制软件的企业并不多，很多都是一些中小企业。

7、嵌入式开发。中国是一个制造业的大国，制造了很多的家电产品，如果以后这些家电产品都变成智能家电，每一个智能家电里面都使用自己开发的软件，那么这个市场是很大的，实现由制造业带动软件业。

8、网站。这还能再细分许多小类，以我的知识来分类，像门户网站、电子商务网站、 网站、专业网站、地方网站等等，最主要是要做大网站，提高点击率和流量。对软件开发的技术要求较高。

9、游戏开发方面的公司。像盛大完美等等。

10、网络安全方面的公司。像金山奇虎360等等。

问题三：项目管理软件有哪些分类啊？ 国外项目管理软件有: Primavera 公司的P3、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Wel 公司的OpenPlan等软件, 这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作; 而Sciforma 公司的ProjectScheduler ( PS) 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司的Project、IMSI 公司的TurboProject 等则是适合中小型项目管理的软件。值得一提的是, SAP 公司的ProjectSy丹tems( PS)Module 也是一种不错的企业级项目管理软件。 国内的工程项目管理软件功能较为完善的有: 新中大软件、邦永科技PM2、建文软件、三峡工程管理系统TGPMS、易建工程项目管理软件等，基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现上述功能, 并增强了产品的易用性。 非工程类项目管理软件全球知名的有微软project系列PM软件，目前最新版project 2010已经推出，功能很强大，国内项目管理软件企业中发展比较快的有深圳市捷为科技有限公司的iMIS PM等软件，而更值得一提的是8thmanagePM项目管理软件，他们公司是跨国企业，客户遍布中国，东南亚，北美。美国洛克西德马丁公司，美国首都医疗集团，加拿大蒙特利尔银行， Forida Limited ，ParaDM

，新加坡地铁公司，和记环球电讯，中国移动，安利，中联集团，清华大学

问题四：项目管理软件有哪些分类 项目管理软件分类比较多按企业发展1成品套装的项目管理软件这类系统是定型的项目管理软件，通过软件的参数设置，对软件做功能调整。此类软件小巧灵活，但系统更新速度比较慢，成本较低，应用速度较快，类似于伙伴协同办公平台。2在开发型平台上研发的项目管理软件此类项目管理软件是在某开发平台上按用户需求来设计开发。其质量受制于研发人员的业务理解能力和业务经验，企业亦可组建研发团队研发适合自己的项目管理软件。3应用设计平台下的项目管理软件此类系统按照用户需求进行个性化设计，包括管理表单、管理功能、业务流程、数据查询、业务报表、用户界面风格等。可应对管理需求的变化，动态调整业务应用和管理流程，解决因二次开发周期过长而带来的管理系统不能与业务变更同步完成的问题。

按企业所属行业

1工程类项目管理软件。主要指应用在诸如建筑工程、装饰工程、水利电力工程等工程类型中的项目管理软件，项目管理软件的应用价值为，在工程前期、过程中、后期分别对物料、设备、成本、工期等方面进行预估、分配、把控、调整等 *** 作，以达到工程能在预期内完美落地的效果。

2非工程类项目管理软件。是针对工程项目管理之外的企业中涉及对人员、跨部门项目类事务的管理，例如研发项目管理、销售项目管理、市场项目管理等。因此，工程类项目管理软件与非工程类项目管理软件在软件功能上有本质差异。

问题五：软件开发包括哪几种项目 1问题定义

问题定义阶段必须回答的关键问题：“要解决的问题是什么？”如果不知道问题是什么就试图解决这个问题，显然是盲目的，只会白白浪费时间和金钱，最终得出的结果很可能是毫无意义的。尽管确切地定义问题的必要性是十分明显的，但是在实践中它却可能是最容易被忽视的一个步骤。

通过问题定义阶段的工作，系统分析员应该提出关于问题性质、工程目标和规模的书面报告。通过对系统的实际用户和使用部门负责人的访问调查，分析员扼要地写出他对问题的理解，并在用户和使用部门负责人的会议上认真讨论这份书面报告，澄清含糊不精的地方，改正理解不正确的地方，最后得出一份双方都满意的文档。

问题定义阶段是软件生存周期中最简短的阶段，一般只需要一天甚至更少的时间。

2可行性研究

这个阶段要回答的关键问题：“对于上一个阶段所确定的问题有行得通的解决办法吗？”为了回答这个问题，系统分析员需要进行一次大大压缩和简化了的系统分析和设计的过程，也就是在较抽象的高层次上进行的分析和设计的过程。

可行性研究应该比较简短，这个阶段的任务不是具体解决问题，而是研究问题的范围，探索这个问题是否值得去解，是否有可行的解决办法。

在问题定义阶段提出的对工程目标和规模的报告通常比较含糊。可行性研究阶段应该导出系统的高层逻辑模型（通常用数据流图表示），并且在此基础上更准确、更具体地确定工程规模和目标。然后分析员更准确地估计系统的成本和效益，对建议的系统进行仔细的成本／效益分析是这个阶段的主要任务之一。

可行性研究的结果是使用部门负责人做出是否继续进行这项工程的决定的重要依据，一般说来，只有投资可能取得较大效益的那些工程项目才值得继续进行下去。可行性研究以后的那些阶段将需要投入要多的人力物力。及时中止不值得投资的工程项目，可以避免更大的浪费。

3需求分析

这个阶段的任务仍然不是具体地解决问题，而是准确地确定“为了解决这个问题，目标系统必须做什么”，主要是确定目标系统必须具备哪些功能。

用户了解他们所面对的问题，知道必须做什么，但是通常不能完整准确地表达出他们的要求，更不知道怎样利用计算机解决他们的问题；软件开发人员知道怎样使用软件实现人们的要求，但是对特定用户的具体要求并不完全清楚。因此系统分析员在需求分析阶段必须和用户密切配合，充分交流信息，以得出经过用户确认的系统逻辑模型。通常用数据流图、数据字典和简要的算法描述表示系统的逻辑模型。

在需求分析阶段确定的系统逻辑模型是以后设计和实现目标系统的基础，因此必须准确完整地体现用户的要求。系统分析员通常都是计算机软件专家，技术专家一般都喜欢很快着手进行具体设计，然而，一旦分析员开始谈论程序设计的细节，就会脱离用户，使他们不能继续提出他们的要求和建议。较件工程使用的结构分析设计的方法为每个阶段都规定了特定的结束标准，需求分析阶段必须提供完整准确的系统逻辑模型，经过用户确认之后才能进入下一个阶段，这就可以有效地防止和克服急于着手进行具体设计的倾向。

4总体设计

这个阶段必须回答的关键问题是：“概括地说，应该如何解决这个问题？”

首先，应该考虑几种可能的解决方案。列如，目标系统的一些主要功能是用计5次结构组织而成。总体设计阶段的第二项主要任务就是设计软件的结构，也就是确定程序由哪些模块组成以及模块间的关系。通常用层次图或结构图描绘软件的结构。

5详细设计

总体设计阶段以比较抽象概括的方式提出了解决问题的办法。详细设计阶段的任务就是把解法具体化，也就是回答下面这个关键问题：“应该怎>>

问题六：软件开发分为哪些类型开发 按什么分类呢？

嵌入式

*** 作系统

应用软件

按架构分？

CS架构

BS架构。

按应用分：

计算机安全防护工具、上传下载工具、图形图像工具、娱乐视听工具、文件管理工具、光盘刻录与镜像工具、系统管理工具哗网络工具等。

问题七：计算机软件开发包括哪些项目？ 问题大： 计算机软件开发你是问的软件种类还是开发技术？ 第一：开发软件的种类有行业软件和应用软件 行业软件讲的是说在某个行业领域的一种专门的软件类型（比如：银行系统等） 应用软件像一个游戏软件、一个工具软件等等 行业软件讲究的安全性要高，应用软件讲究兼容性、可扩展型、灵活性等等！

麻烦采纳，谢谢!

问题八：项目管理软件有哪些分类 关于项目管理的软件虽然种类很多，但都大同小异。最简单的，可以选用微软的MS project。Microsoft Project（或MSP）是由微软开发销售的项目管理软件程序。软件设计目的在于协助项目经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。

问题九：软件项目管理工具的类型 国外项目管理工具有：微软的Project，随着互联网时代的到来，这种单功能的软件已经很难满足企业的需要，Project server是微软为了解决协同问题对Project做的升级，但功能依然局限在任务管理方面。 还有Primavera 公司的工程项目管理软件P3（已经升级至P6）、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Wel 公司的OpenPlan、SAP 公司的ProjectSystems( PS)Module等软件, 这些软件适合大型、复杂工程项目的管理工作； 而Sciforma 公司的ProjectScheduler ( PS) 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司的Project、IMSI 公司的TurboProject 等则是适合中小型工程项目管理的软件。以上软件都偏向于工程项目或通用项目管理，针对软件或研发类项目，这类软件不能很好的满足要求。除此之外，惠普的QC、 Atlassian的Jira、开源的redmine、微软的TFS，还有IBM提供了一系列独立的解决方案，如CR/CQ、Doors、RequisitPro等多半倾向于解决软件项目管理的某一个方面的问题。国内的工程软件项目管理功能较为完善的有：新中大（1993年）、 普华科技（1992年）、同望科技（2003年）、广联达（1998年）、广安科技（2001年）、邦永科技PM2（2002年）、建文软件（2003年）、三峡工程管理系统TGPMS、易建（2001年）工程项目管理软件等，基本上是在借鉴国外项目管理软件的基础上, 按照我国标准或习惯实现上述功能, 并增强了产品的易用性。软件项目管理工具有北京视锐达软件公司的visualproject IT项目管理软件，已经成功应用于神舟数码、建设银行、招商银行、中国普天、中国平安的大型企业，也有适合中小企业的版本。还有深圳市捷为科技有限公司的iMIS PM等软件。中科院软件所研发的QONE是拥有自主知识产权的一款软件项目管理平台，优点是把过程改进和软件项目管理结合起来，是一款支撑CMMI和GJB5000A体系的工具。禅道是一款开源的软件项目管理软件，对小型敏捷团队提供支持。金统御科技的统御项目管理软件（oKit）是一款典型的研发项目管理类软件，对软件项目支持比较到位。根据软件管理功能和分类的不同, 各种项目管理软件价格的差异也较大, 从几万元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元, 适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。值得一提的是，新中大I6P项目管理系统，是国内为数不多的，可以实现对工程项目进行全过程管理的企业级的工程项目管理平台。并且在特一级建筑施工企业信息化建设中达到58%的市场占有率。软件研发是一种智力活动，其特殊性决定了传统的通用性项目管理软件和管理方法并不适用于管理软件项目。淬锋软件推出的Relax软件研发管理平台则专注于软件项目管理，为软件开发组织提供提供了一种全生命周期的、高度敏捷的软件项目管理解决方案。

从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。

1 项目范围

明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。

2 项目计划

根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。

3 项目资源

包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。

4 风险预估

包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？

以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。

内容来源于ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！！！

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