流程图与项目管理怎么融合

流程管理和项目管理

产品管理、项目管理、流程管理三者之间看似风马牛不相及，其实存在着必然联系，接下来我为大家推荐的是流程管理和项目管理，欢迎阅读。

流程管理

没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特别是对等级制管理的反动。为此，企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。

1、顾客价值导向原则

这是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死。“脸对老板、屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司决定他的命运，没有看到问题的实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。企业员工必须认清一个残酷的现实——忽视顾客的企业只有死路一条。

2、企业价值增值原则

这是流程管理的核心原则。凡是为企业创造价值的`活动就保留，反之就删除。低效流程要合并或改进。还要尽量挖掘潜力，让企业的高效流程增多。企业的所有活动必须在流程链上产生价值，至少要传递或保存价值，不能流失价值甚至破坏价值。

在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程等，它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化为乌有。

流程能否为企业创造价值，要统筹考虑，兼顾短期利益与长期利益，如售后服务流程、人才开发流程并不能马上创造价值，但却可以扩大企业影响力、为企业长远发展注入活力。

3、资源集中使用原则

传统管理将人、财、物分散在各个部门，信息资源也由不同部门掌握，部门间人员借用费事费力，物品重复购买时有发生，信息重复收集经常出现，造成大量资源浪费、人力浪费。流程管理要求企业将分散在各处的资源视为集中的资源，不同部门的岗位员工能够随时调剂使用，能够资源共享、信息共享。

4、信息现场处理原则

有人对此形象地比喻为“让听到炮声的人做决策”。远离工作现场，遥控指挥在信息时代已经不合时宜。将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。瞬息万变的市场也要求给予一线员工快速决断的权力。用专业的人做专业的事，一次把事做对，让信息现场处理成为可能。

5、员工关系平等原则

实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是没有把责任交给员工。“管理得少，才能管理得好”。这之前是管理经验，未来会变成管理原则。进行流程设计时有一个假设：每一个岗位承担者都是称职的。当企业用流程串联员工，员工遵循流程做事时，员工责任心会增强、工作能力也会随之提高。信任提高生产力，企业有什么样的员工观就有什么样的生产力。

6、流程责任共担原则

实施流程管理必须将责任明确到岗位。但我们千万不要从一个极端走向另一个极端，因此流程团队成员对流程目标的实现共同承担责任就成为必须坚守的原则。流程管理需要团队合作，也鼓励团队合作。流程团队成员必须一起对流程成果负责，而不能是过去的铁路警察“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然这绝不是不分主次，责任均摊，而是流程活动的直接承担主体，要承担主要责任，其他成员相应承担连带责任。

7、流程定期优化原则

随着管理的进步、员工能力的提升，或者技术更新、环境改变，甚至竞争对手的改变，都会对现有流程产生影响，流程设计不可能一成不变，流程管理也不可能一劳永逸，需要与时俱进，持续改善。为了保持企业快速反应能力或市场竞争能力，企业必须定期组织流程优化。优化频率视企业规模或实际需要而定。

8、流程工具规范原则

实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具。其中包括：使用表单规范；用语规范；符号规范；格式规范；并保证与企业已经使用的ERP系统对接。

企业还可以根据自身需要增加或补充流程优化原则。

项目管理

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

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企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。

流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。

人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。

工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。

子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。

流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。 流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：

1树立以客户为中心的理念

2明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

3在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

4关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

5使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 1通过精细化管理提高受控程度 ；

2通过流程的优化提高工作效率；

3通过制度或规范使隐性知识显性化；

4通过流程化管理提高资源合理配置程度；

5快速实现管理复制。 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：

1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：

对外，面向客户，提高业务流程的效率；

对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1）明确流程的目标及关键成功因素

2）画出流程图

3）描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）

1前提：实现流程描述

2利用流程管理工具流程优化

3优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）

1组织流程调研

2确定再造的流程范围

3确立标杆

4新流程设计

5流程管理方法与工具 一、寻找入手点工具：学习五角星

公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。

1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。

2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。

3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。

4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。

5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。

二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。

首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。

三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。

四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。

1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。

2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。

3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。

4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。

五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。

六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。

八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、 *** 作规程以及工作方法等方面的持续改进。

1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？

1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、 *** 作或动作；

2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；

2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、 *** 作、动作以及实现工具、使用资源等合并。

3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。

4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、 *** 作和动作的简化。

十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

作为两种卓有成效的管理方法，项目管理与流程管理已经被许多企业在管理实践中大量应用。

这两种管理方法在早期应用中存在较大的差异，被认为分别适用于具有不同业务类型和组织结构的企业。虽然在项目管理的某些作业中采用了流程管理的方法，如在工程建设项目管理中经常使用采购、招投标流程，但贯穿整个项目过程的流程管理并不常见。随着客户需求变得日益多样和复杂，企业需要根据客户需求提供定制化的产品或服务。这类企业中不同批次的产品或服务之间存在一定差异，但在产品生产或服务提供过程中，大部分环节相同或存在较大的相似性。在这一类企业中，出现了将项目管理与流程管理相结合以提升企业管理效率的趋势。随着对两种管理方法认识的不断深化，并得益于信息技术的发展，也增大了将两者结合的可能性。

一、项目管理与流程管理的特征

根据美国项目管理协会PMI(Project Management Institute)的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。由于项目提供的产品、服务具有一定的独特性，并且在项目执行过程中往往要面对不确定的外部环境，通常采用项目部的组织形式来进行管理。一般在项目发起时成立项目部，由项目经理制定项目计划并对该项目的所有阶段全面负责，当项目结束后解散项目部。在项目过程中由项目经理保持与项目相关者的联系，并负责处理项目过程中各类不确定性因素。

流程管理是为了应对大企业病的出现而提出的管理方法，即克服当企业发展到一定规模时出现的部门之间职责不清、跨部门协调困难等问题。流程是指对企业经营过程中所完成工作的描述，通常可以将流程表示为一系列相互关联的有序活动(即流程环节)，企业通过一系列的流程环节为客户提供产品或服务。流程管理是指明确、规范企业业务流程，提高流程的执行效率，最终达到企业战略目标的管理方法。流程被确定和组织认可后，将不断地重复执行。各环节工作内容定义清晰的流程适用于稳定的工作环境，可以高效地处理大量重复的工作。一般采用职能式的组织结构来实行流程管理，每个职能部门负责完成一个或多个流程环节，多个部门协调、配合完成整个业务流程。

二、项目管理与流程管理的共同点

项目管理与流程管理虽然具有很大差异，但从一般管理的角度来看，项目管理与流程管理也具有很多共同之处。

项目和流程都可以分解为许多子任务或环节。项目可以分解为不同的项目作业，在企业所完成的各项目之间，存在大量相同或类似的项目作业。这些项目作业可以分为两类：第一类在执行过程中由于项目所交付产品的独特性和环境的不确定性，并且需要与项目相关人员进行大量的沟通和协调；另一类作业在执行过程中，只需按既定的程序来完成工作。业务流程也可以通过工作分解的方法划分为不同的流程环节，对于每个流程环节要界定其工作内容、输入、输出等信息。

在项目管理和流程管理中都注重对时间节点的管理。在项目管理中通过项目计划来确定项目的执行顺序和项目节点的完成时间，在流程管理的分析和设计过程中确定不同流程环节的执行顺序和各流程环节的完成时间。在项目和流程的执行过程中，项目管理人员或职能部门的管理人员需要对当前的项目进度或业务流程执行状态进行监控，以确保工作能按时按要求完成。

在项目管理和流程管理中都重视对执行过程中的各类资料、信息的收集。项目管理人员根据项目过程中收集的资料定期对项目执行情况进行阶段性评估，用来调整后续项目计划，并在整个项目完成后进行评估，积累经验教训，为今后的项目积累知识；在流程执行过程中，各职能部门负责人以及高层管理人员也会收集流程执行过程中的各类信息，定期对流程执行情况进行分析和评价，并根据分析的结果进行流程优化和人员绩效评估。

三、项目管理与柔性流程的结合

项目管理与传统的流程管理之间存在较大的差异性，难以直接融合。通过引入柔性流程并将它与项目管理相结合，可以有效地处理项目过程中的不确定性因素，并充分利用流程管理能高效处理重复性工作的优势。

柔性流程是随着工作流技术的发展，在传统业务流程概念的基础上发展出来的概念，具有以下特点：

（1）当业务在执行过程中发生变化时，可以方便地通过修改流程参数来调整流程；

（2）流程能描述复杂的业务逻辑，能根据流程参数采取合适的工作流向；

（3）流程环节具有合适的划分粒度，对于某些流程环节不必划分太细；

（4）当出现新的业务时，很容易建立新的业务流程或在已有流程的基础上进行调整以适应新的业务。

在本文所讨论的企业中，虽然不同项目之间存在差异性，但项目间的大部分项目作业之间存在较大的相似性，特别是项目间的第二类项目作业基本相同。因此，可以将项目作业描述为相应的业务流程环节，其中第一类项目作业可以描述为较粗的流程环节，只需明确该环节的输入、输出内容以及开始、结束时间。第二类项目作业则描述为较细的流程环节，必须明确该环节的 *** 作。当项目受不确定性需要变更时，可通过修改柔性流程的流程参数来调整流程。当出现新的项目类型时，则根据新项目的项目作业建立相应的处理流程。

要顺利实现柔性流程与项目管理的结合需要具备两方面条件：一是要建立相匹配的组织结构；二是要有适用的信息系统作为支撑。

介于职能式和项目部之间的矩阵式组织结构能有利于实行柔性流程与项目管理方式的结合。在矩阵式组织结构中，员工可同时属于项目和职能部门，即为项目工作也在职能部门内工作。执行第一类项目作业的员工在项目工作中参与度较深，需要和项目经理进行密切的沟通，并且其职能部门负责人也经常与项目经理协调对参与项目的员工的管理。而执行第二类项目作业的员工只需按规定完成分配的工作。

以工作流引擎为基础的流程管理系统为柔性流程与项目管理的结合提供了实现的平台。在以工作流引擎为基础的流程管理系统中，系统能方便地实现对复杂业务流程的建模，管理员可以很容易地增加、删除、合并流程环节，审核并发布调整后的流程；在流程执行过程中，系统能实现项目关键要素和流程执行情况的实时动态监控和预警，并能方便地调整流程参数以实现项目变更；系统还在项目流程的关键环节处设置质量门，当流入下一环节的工作未达到预定的要求时进行提醒；在整个项目流程过程中，系统可以保存项目相关的信息和文档，并能自动生成项目进度分析、流程瓶颈分析。

实行项目管理与柔性流程相结合的管理模式后，公司内部既能利用项目经理的直接对项目全程负责的特点，应对不确定性的环境因素；同时也能利用优化后的流程来处理不同项目间重复出现的工作

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供应链管理思想是在从重视局部管理到强调系统管理的过程中逐步形成的。传统的供应链概念局限于企业内部，注重企业自身资源的充分利用。随着对供应链需求管理研究的开展，供应链被扩展到企业与供应商之间，并进一步加强了与渠道、客户之间的联系，形成了涵盖从供应商到生产企业，再到最终用户，包含信息流、物流、商流、资金流的复杂动态系统。

有效供应链系统的构建，必须注意对管理战略、管理流程、合作伙伴关系、绩效考核体系以及IT系统方面的相关建设。

建立满足供应链需要的管理战略

为了使供应链运转顺利，首先得解决组织上的障碍问题。企业须建立满足供应链业务流程的组织结构，使之扁平化。然而，许多公司都无法实现跨越整个供应链流程进行日常决策的扁平化管理，尽管这些公司也会和供应商和合作生产工厂拥有自己内部的供应链，但他们的决策流程通常是自底向上的。改变这种流程，不仅需要重组供应链，而且可能需要削减部门之间的界限。

相对供应链流程重组而言，更复杂的是要确定一种特定的供应链管理模式如何能与目前和未来的业务流程吻合。在供应链范围内进行业务流程重组（BPR）是建立满足供应链需求的管理战略的唯一出路，通过业务流程重组不仅可以在企业内部建立扁平化的组织结构，加速日常决策，而且可以使企业之间的协同更清晰、更便利，为实现真正的协同商务打下坚实的管理基础。

供应链协作关系的构建

供应链是一个动态的系统，强调企业与企业之间的协同与合作。因此，在企业构建供应链系统前，需要转变对伙伴的价值观，树立"风险共担、利益共享"，以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用。企业必须了解整个价值链过程，以发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而有益于最终消费者和价值链合作伙伴。

在20世纪90年代，产品创新、市场营销和客户认知已成为高 科技 企业的核心竞争力，而内部的生产能力却开始远离其核心竞争优势。外包成为高 科技 企业供应链的万应良药。

一个成功的案例是思科的供应链。思科只保留了25%的生产能力，其余75%的产品生产与交付都委托给合同制造商。它的行政总裁John

Chambers一直为思科的"全球性虚拟生产"而自豪："首先，思科在全世界范围内建立了工厂；其次，思科同主要的合同生产商建立了紧密的关系，客户无法区分哪些产品是我们自己的工厂生产的，哪些是合同生产商制造的。"

不过，这种外包生产形成的不应该是一种简单的企业对企业的供求关系，而需要协调彼此的流程，随着市场的演变而改变自身，相互之间形成深层次的信息共享与协同关系，否则，将给企业带来沉痛的教训。

由于供应链中企业之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，不同于企业集团之间的完全合作，它是企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判而形成的，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定的需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。

供应链绩效考核指标的构建

绩效考核体系是评价供应链管理的标准，它的准确与否直接关系到供应链管理的成败。企业需要从自身构建有效供应链出发，与供应商、渠道等合作伙伴一起，确定合理的供应链绩效考核指标。

系统评价指标需要满足一致性、有效性、可用性、典型性。根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标需要恰当地反映供应链整体运行状况，以及上下节点企业之间的运营关系。

因此，供应链管理的指标包括供应链总体指标和企业的个体指标。这两类指标之间往往存在着冲突，只能通过企业之间的合作，使这两类指标之间的关系转化为正相关，使之相互促进。和一般企业评价指标体系相同，供应链的绩效评价指标包括时间、质量、成本、客户满意度等多方面。

建立适合于供应链的管理流程

冲突性的管理目标会阻碍供应链管理的成功。在构建供应链之前，企业必须了解本企业目前供应链的运作模式，以及为获得期望成本降低而必须进行的转变。

通常情况下，供应链管理流程之所以难于理解和被接受，是因为它需要对公司内多年来建立的许多部门产生影响。例如，对于供应链管理中最为重要的订单管理流程，它的目的是通过接受最有利可图的订单来获取最大化的收益。但问题在于成本、价格以及其他一些决定订单收益的商业行动往往在公司中由不同的职能部门控制着，并在其间经常存在着一些冲突。如：

销售人员希望其收入最大化，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时给予销售客户短供货期的承诺；

客户服务部门为了维持客户满意度，期望超额生产，保证足够的产品；

而公司的生产厂要有效地利用各种资源，因此希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少公司产品的内部库存。

因此，供应链的订单管理流程必须能够集成这些部门的相关流程，并消除它们之间存在的矛盾，使部门之间、企业之间能够协同工作。

利用IT技术支撑供应链管理

供应链管理作为新的管理思想，供应商、企业、分销商和最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化和双赢的。通过供应链业务流程重组而形成的适合于供应链管理思想的业务流程，需要通过IT技术进行固化，并利用IT技术加速流程的流转。

IT技术，特别是供应链管理软件，能为企业的供应链管理提供支撑，是建立有效供应链的必要手段之一。利用IT技术给包括运输、配送中心、工厂和原材料供应等构成的日益扩展的网络赋予自动的智能决策能力，使供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。

与企业资源管理软件（ERP）不同，供应链管理软件按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及供应链计划的实现。

供应链管理软件包含了从订单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划等内容。实践证明，供应链管理的实施给企业带来了显著的经济效益。

信息技术的进步，消费者的需求多样化，市场需求的不确定性，这些都使企业之间的竞争加剧，都要求企业构建有效的供应链，实施供应链管理，不断提高竞争力，适应市场竞争的需要。

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