企业架构概述及业务架构详解

10战略与管理   

IT管理者首先要战略视野和战略思维，要能够理解企业的战略，并使得IT的战略与企业战略匹配。在新技术深刻改变业务的时代，IT管理者需要有对未来的洞察能力，并深刻理解新技术如何影响并改变企业战略。为了支撑好企业战略，IT管理者需要管理好IT组织，所以必须具备一定的专业管理能力。作为一个变革的领导者，IT管理者还需要一些软性的领导能力，包括一些管理理念、管理思维和沟通技能等。

11 IT战略   

能够深刻理解信息化的内涵与作用，理解新的数字化转型方向，识别IT给企业带来的创新机会，能够制定务实有效的IT战略规划。

111信息化内涵与作用    

理解信息化或数字化的本质内涵及发展历史，理解国家在信息化发展方面的战略，理解信息化在宏观经济社会层面及微观企业层面的作用，了解产业数字化与数字产业化的趋势。

112 数字化转型

理解新的数字化技术带来的转型机会，特别是人工智能带来的智能化转型机会。能够识别转型中的主要风险，把握转型的正确方向。能够制定正确的转型策略与方法，包括敏捷及迭代方法。

113 基于IT的企业创新 

能够识别IT，特别是新一代IT给企业带来的创新机会，包括技术创新、业务创新、管理创新、产品创新和营销创新等。

114 IT战略规划

能够理解企业的战略，包括企业未来发展愿景和规划。能够识别企业业务中存在的主要问题及改进机会。能够根据企业和业务的战略制定IT战略规划，包括IT愿景、主要目标、主要工程、实施路径及治理模式等。

115 打造敏捷组织   

在VUCA时代，企业越来越需要敏捷地应对环境地变化。信息化和数字化需要快速敏捷地应对环境和业务的变化，从而打造一个敏捷的组织。SAFe和VeriSM等框架提供了一些可参考的学习内容。

12 IT管理   

既要掌握一些通用的管理方法，也要掌握一些与IT技术相关的专业管理方法。IT管理领域，包括IT项目管理、IT服务管理、信息安全管理和IT治理等，都已形成一些标准的框架与方法。

121 IT项目管理

在项目管理领域，国际上已形成PMBOK、PRINCE2两大体系。对于IT项目管理，可以采用其中某个体系，或者综合裁剪采用两个体系中的部分内容。

122 DevOps与服务管理

ITIL是IT服务管理领域的标准框架，目前已经发展到第4版，即ITIL v4。由于敏捷开发和快速迭代的需要，打破开发与运营的分割，促使开发和运营紧密结合的DevOps（开发运营组合）逐渐在改变传统的IT服务管理模式。

123 信息安全管理   

信息安全是三分技术、七分管理。ISO27001是信息安全管理领域的国际标准框架。随着业务数字化的发展，隐私与数据保护变得越来越重要。EXIN根据欧盟《通用数据保护条例》（GDPR）制定的相关认证培训内容可以作为参考。

124 IT治理

IT治理的核心是要在IT相关决策和行动上控制风险，提交价值。合规性也是IT治理的一项重要内容。COBIT作为IT治理领域的一个流程框架得到了广泛采用。MIT关于IT决策的治理内容也得到了广泛采用。

125 数据治理与数据资产管理

区分数据管理、数据治理和数据资产管理的基本概念；掌握数据管理、数据治理和数据资产管理的基本方法，包括DAMA数据管理知识框架、主数据管理、数据治理框架、数据资产管理方法等。

13 领导力   

作为一个IT管理者，不仅需要一些技术和管理方面的硬技能，还需要人际沟通和带领团队方面的软技能。对人的充分理解、好的管理思维、良好的人际沟通等等都是软技能的重要内容。

131 IT管理者领导力

IT管理者领导力是IT管理者带领团队的能力。谦虚、博学、诚信等都是IT管理者应具备的个人素质。IT管理者需要在战略视野和横向视野，沟通能力和协调能力等方面修炼自己的领导力。

132 中西思维与管理哲学

在大量接受西方标准管理框架的同时，IT管理者还需要理解东西方传统文化所带来的不同思维特征与思维模式，如西方文化更重视结构和流程，东方文化更重视整体和结果；西方文化更偏重逻辑思维，东方文化更偏重形象思维。

133 高效沟通   

作为一个IT管理者，尤其是技术出身的IT管理者，如何更高效和有效的沟通非常重要。金字塔原理中的“打桩子”和“先结论再论据”等表达技巧值得IT管理者好好修炼。好的沟通心态和好的沟通技能，是高效沟通的前提。

20业务与流程   

懂业务是IT管理者的关键成功因素之一。对于所在的企业，IT管理者需要理解企业的业务流程和管理流程，还要了解相应的行业知识。在某种程度上，优秀的IT管理者应该比某些具体的业务人员更懂他的业务，因为IT管理者可以通过信息视角从一个更高角度去看清业务；优秀的IT管理者不仅知道他们业务现在是怎么做的，而且知道他们的业务未来应该如何更好地去做。

21 业务流程      

对于业务，IT管理者首先要能识别并理解企业的核心业务流程。对于一个制造型企业，其核心业务流程主要是“进销存”和“产供销”等。有关核心业务流程的具体内容主要有供应链管理、客户关系管理、电子商务、商业模式创新等。

211 业务流程管理   

IT管理者需要理解的业务流程管理内容包括：业务流程的概念，流程与工作流，BPM的概念及价值，BPM的实施，流程性组织，业务流程架构与IT。

212 供应链管理

互联网新零售时代对传统的供应链管理（采购、库存、物流、渠道等管理）带来了新的需求和挑战。物联网、大数据和人工智能等新技术给供应链管理带来了基于数据的精准化运营模式。

213 客户关系管理   

如何利用数字化手段对客户进行细分和有效管理，特别是在社交网络发达的互联网时代，如何通过消费者数据更好地经营客户。社交性CRM是这个时代客户关系管理的重要内容。

214 O2O与电子商务     

无论是电子商务，还是线上线下相结合的O2O与新零售，电子商务模式正在朝线上线下一体化的方向发展。微信吸粉、数字导购、智能体验、智能推荐等正在打造全新的消费体验。

215 商业模式创新   

什么是商业模式？商业模式的构成要素是什么？基于互联网的商业模式有哪些范式？商业模式创新案例分析。

22 管理流程      

除了核心业务流程，企业还有一些管理流程用于管理者的决策与控制，如财务管理、商业智能与决策支持等。

221 财务管理   

财务管理的主要内容包括：企业会计信息的作用，企业全面预算与财务资源配置，企业资金管理，企业成本管理与控制，企业财务共享中心的建设，财务报表分析等。

222 商业智能与决策支持

何为商业智能（BI）？大数据与商业智能，商业智能对管理决策的支持，商业智能项目的实施，大数据与商业智能案例分析。

23 行业与企业业务知识   

虽然做IT管理者工作具有跨行业的通用性优势，但是了解其所在行业和企业的业务知识，是真正做好一个IT管理者的重要基础。

231 行业业务洞察能力   

对行业业务知识要有足够的了解，特别是对行业的主要业务模式、核心业务流程、市场竞争格局等的了解。

232 企业业务洞察能力   

对企业业务知识要有足够的了解，特别是对本企业的业务模式、核心业务流程、市场地位、核心竞争能力、主要问题及发展战略等的了解。

233 业务创新能力   

对新技术如何改变本行业和企业有深入理解，如制造业需要深入理解的工业互联网与智能制造，政府部门需要深入理解的互联网+政务服务，金融行业需要深入理解互联网金融和金融科技等。

30技术与架构   

理解技术的整体架构和发展趋势是IT管理者的基本功之一。IT管理者对横向技术面的了解（如有哪些主要的技术？各自的作用是什么？他们之间的架构层级是什么样？）比他对某个纵向技术点的精通要重要得多。

31 架构能力      

IT管理者要了解技术的组成结构及匹配关系，能够根据业务需求识别出主要的解决方案架构和技术架构。架构思维和架构设计能力是作为一个IT管理者非常重要的能力。

311 信息化总体架构

信息化总体架构或企业架构（EA）主要描述了企业战略、业务和IT之间的匹配关系。TOGAF、FEA等架构框架中关于企业架构开发方法、架构参考模型等是IT管理者学习信息化总体架构的重要内容。

312 IT架构规划

IT架构规划主要是指应用架构、数据架构和技术架构（基础架构）等的规划设计。云架构、分布式架构、微服务架构等新的技术架构模式是IT架构规划的主要方向。

32 新兴技术      

云计算、大数据、物联网、移动互联网和新一代IT人工智能（深度学习）等新兴技术正在改变企业IT结构和IT应用模式。

321 容器云与微服务架构

Docker容器技术和Kubernetes分布式系统管理技术等的结合为原生云应用开发提供了强大的支撑。基于微服务架构的原生云应用开发已成为应用开发的新模式和新趋势。

322 大数据技术及应用   

大数据技术在存储、计算和分析等不同层面的技术组件及特征。大数据参考架构及技术图谱，大数据的应用场景及案例分析等。

323 物联网技术及应用   

物联网主要技术，物联网参考架构，物联网与边缘计算，物联网产业链，物联网发展趋势，物联网的应用场景及案例分析。

324 人工智能技术及应用

人工智能的发展历史，大数据与人工智能，机器学习与深度学习，深度神经网络（卷积神经网络和循环神经网络）算法，主要实用的人工智能技术（语音识别、计算机视觉、自然语言处理），人工智能在行业的应用。

325 区块链技术及应用   

比特币与区块链，区块链主要技术组合，区块链技术发展趋势，区块链技术的应用场景。

326 5G+AR/VR技术及应用 

5G+AR/VR的技术组合、技术特点，AR/VR的主要应用场景、AR/VR应用的策略等。

40实践与绩效   

IT管理者是一个实践性非常强的职业。IT管理者的价值需要在具体实践中去体现。IT管理者需要特别重视每一笔IT投资给企业带来的真实绩效，而不是为了技术而技术。

41 信息化实践   

他山之石，可以攻玉。CI0需要学习和借鉴其它企业案例进行学习。

411 信息化案例研讨

信息化案例有技术专题相关的，也有行业相关的，案例中的成功经验与失败教训等值得学习和借鉴。

412 沙盘模拟演练   

除了真实案例学习，IT管理者还可以通过好的沙盘模拟演练，体会企业经营管理中的物流、资金流和信息流，从而更深刻理解信息化在其中的作用。

42 信息化绩效   

信息化绩效体现在投资以及投资之后的项目建设及运营管理中。

421 IT投资管理

选择比执行更重要。IT投资决策的风险是整个IT生命周期中最大的风险。IT管理者需要有效的IT投资管理，包括投资决策的机制、投资决策的依据（业务案例分析、ROI分析等）。

422 IT绩效管理

IT绩效管理主要指IT项目建设中的项目绩效管理以及系统运行维护过程中的运营绩效（如平衡积分卡、关联绩效卡、KPI等）

423 IT业务协同

敏捷化时代，IT对业务需求的响应能力和响应速度同样重要，IT业务协同绩效管理即是考核IT对业务目标的贡献能力，IT项目建设、IT运维和业务部门之间的高效协同，是保证业务和企业成功的关键。

一直想整理一下这块内容，既然是漫谈，就想起什么说什么吧。我一直是在互联网行业，就以互联网行业来说。

先大概列一下互联网行业数据仓库、数据平台的用途：

整合公司所有业务数据，建立统一的数据中心；

提供各种报表，有给高层的，有给各个业务的；

为网站运营提供运营上的数据支持，就是通过数据，让运营及时了解网站和产品的运营效果；

为各个业务提供线上或线下的数据支持，成为公司统一的数据交换与提供平台；

分析用户行为数据，通过数据挖掘来降低投入成本，提高投入效果；比如广告定向精准投放、用户个性化推荐等；

开发数据产品，直接或间接为公司盈利；

建设开放数据平台，开放公司数据；

。。。。。。

上面列出的内容看上去和传统行业数据仓库用途差不多，并且都要求数据仓库/数据平台有很好的稳定性、可靠性；但在互联网行业，除了数据量大之外，越来越多的业务要求时效性，甚至很多是要求实时的 ，另外，互联网行业的业务变化非常快，不可能像传统行业一样，可以使用自顶向下的方法建立数据仓库，一劳永逸，它要求新的业务很快能融入数据仓库中来，老的下线的业务，能很方便的从现有的数据仓库中下线；

其实，互联网行业的数据仓库就是所谓的敏捷数据仓库，不但要求能快速的响应数据，也要求能快速的响应业务；

建设敏捷数据仓库，除了对架构技术上的要求之外，还有一个很重要的方面，就是数据建模，如果一上来就想着建立一套能兼容所有数据和业务的数据模型，那就又回到传统数据仓库的建设上了，很难满足对业务变化的快速响应。应对这种情况，一般是先将核心的持久化的业务进行深度建模（比如：基于网站日志建立的网站统计分析模型和用户浏览轨迹模型；基于公司核心用户数据建立的用户模型），其它的业务一般都采用维度+宽表的方式来建立数据模型。这块是后话。

整体架构下面的图是我们目前使用的数据平台架构图，其实大多公司应该都差不多：

逻辑上，一般都有数据采集层、数据存储与分析层、数据共享层、数据应用层。可能叫法有所不同，本质上的角色都大同小异。

我们从下往上看：

数据采集数据采集层的任务就是把数据从各种数据源中采集和存储到数据存储上，期间有可能会做一些简单的清洗。

数据源的种类比较多：

网站日志：

作为互联网行业，网站日志占的份额最大，网站日志存储在多台网站日志服务器上，

一般是在每台网站日志服务器上部署flume agent，实时的收集网站日志并存储到HDFS上；

业务数据库：

业务数据库的种类也是多种多样，有Mysql、Oracle、SqlServer等，这时候，我们迫切的需要一种能从各种数据库中将数据同步到HDFS上的工具，Sqoop是一种，但是Sqoop太过繁重，而且不管数据量大小，都需要启动MapReduce来执行，而且需要Hadoop集群的每台机器都能访问业务数据库；应对此场景，淘宝开源的DataX，是一个很好的解决方案（可参考文章 《异构数据源海量数据交换工具-Taobao DataX 下载和使用》），有资源的话，可以基于DataX之上做二次开发，就能非常好的解决，我们目前使用的DataHub也是。

当然，Flume通过配置与开发，也可以实时的从数据库中同步数据到HDFS。

来自于Ftp/>

有可能一些合作伙伴提供的数据，需要通过Ftp/也可以满足该需求；

其他数据源：

比如一些手工录入的数据，只需要提供一个接口或小程序，即可完成；

数据存储与分析毋庸置疑，HDFS是大数据环境下数据仓库/数据平台最完美的数据存储解决方案。

离线数据分析与计算，也就是对实时性要求不高的部分，在我看来，Hive还是首当其冲的选择，丰富的数据类型、内置函数；压缩比非常高的ORC文件存储格式；非常方便的SQL支持，使得Hive在基于结构化数据上的统计分析远远比MapReduce要高效的多，一句SQL可以完成的需求，开发MR可能需要上百行代码；

当然，使用Hadoop框架自然而然也提供了MapReduce接口，如果真的很乐意开发Java，或者对SQL不熟，那么也可以使用MapReduce来做分析与计算；Spark是这两年非常火的，经过实践，它的性能的确比MapReduce要好很多，而且和Hive、Yarn结合的越来越好，因此，必须支持使用Spark和SparkSQL来做分析和计算。因为已经有Hadoop Yarn，使用Spark其实是非常容易的，不用单独部署Spark集群，关于Spark On Yarn的相关文章，可参考：《Spark On Yarn系列文章》

实时计算部分，后面单独说。

数据共享这里的数据共享，其实指的是前面数据分析与计算后的结果存放的地方，其实就是关系型数据库和NOSQL数据库；

前面使用Hive、MR、Spark、SparkSQL分析和计算的结果，还是在HDFS上，但大多业务和应用不可能直接从HDFS上获取数据，那么就需要一个数据共享的地方，使得各业务和产品能方便的获取数据； 和数据采集层到HDFS刚好相反，这里需要一个从HDFS将数据同步至其他目标数据源的工具，同样，DataX也可以满足。

另外，一些实时计算的结果数据可能由实时计算模块直接写入数据共享。

数据应用

业务产品

业务产品所使用的数据，已经存在于数据共享层，他们直接从数据共享层访问即可；

报表

同业务产品，报表所使用的数据，一般也是已经统计汇总好的，存放于数据共享层；

即席查询

即席查询的用户有很多，有可能是数据开发人员、网站和产品运营人员、数据分析人员、甚至是部门老大，他们都有即席查询数据的需求；

这种即席查询通常是现有的报表和数据共享层的数据并不能满足他们的需求，需要从数据存储层直接查询。

即席查询一般是通过SQL完成，最大的难度在于响应速度上，使用Hive有点慢，目前我的解决方案是SparkSQL，它的响应速度较Hive快很多，而且能很好的与Hive兼容。

当然，你也可以使用Impala，如果不在乎平台中再多一个框架的话。

OLAP

目前，很多的OLAP工具不能很好的支持从HDFS上直接获取数据，都是通过将需要的数据同步到关系型数据库中做OLAP，但如果数据量巨大的话，关系型数据库显然不行；

这时候，需要做相应的开发，从HDFS或者HBase中获取数据，完成OLAP的功能；

比如：根据用户在界面上选择的不定的维度和指标，通过开发接口，从HBase中获取数据来展示。

其它数据接口

这种接口有通用的，有定制的。比如：一个从Redis中获取用户属性的接口是通用的，所有的业务都可以调用这个接口来获取用户属性。

实时计算现在业务对数据仓库实时性的需求越来越多，比如：实时的了解网站的整体流量；实时的获取一个广告的曝光和点击；在海量数据下，依靠传统数据库和传统实现方法基本完成不了，需要的是一种分布式的、高吞吐量的、延时低的、高可靠的实时计算框架；Storm在这块是比较成熟了，但我选择Spark Streaming，原因很简单，不想多引入一个框架到平台中，另外，Spark Streaming比Storm延时性高那么一点点，那对于我们的需要可以忽略。

 我们目前使用Spark Streaming实现了实时的网站流量统计、实时的广告效果统计两块功能。

做法也很简单，由Flume在前端日志服务器上收集网站日志和广告日志，实时的发送给Spark Streaming，由Spark Streaming完成统计，将数据存储至Redis，业务通过访问Redis实时获取。

任务调度与监控在数据仓库/数据平台中，有各种各样非常多的程序和任务，比如：数据采集任务、数据同步任务、数据分析任务等；

这些任务除了定时调度，还存在非常复杂的任务依赖关系，比如：数据分析任务必须等相应的数据采集任务完成后才能开始；数据同步任务需要等数据分析任务完成后才能开始； 这就需要一个非常完善的任务调度与监控系统，它作为数据仓库/数据平台的中枢，负责调度和监控所有任务的分配与运行。

前面有写过文章，《大数据平台中的任务调度与监控》,这里不再累赘。

总结在我看来架构并不是技术越多越新越好，而是在可以满足需求的情况下，越简单越稳定越好。目前在我们的数据平台中，开发更多的是关注业务，而不是技术，他们把业务和需求搞清楚了，基本上只需要做简单的SQL开发，然后配置到调度系统就可以了，如果任务异常，会收到告警。这样，可以使更多的资源专注于业务之上。

有价值的东西是才值得我们投入时间和精力的，企业架构为什么就值得我们投入时间和精力来学习呢？主要由以下两方面原因：

1、 对公司而言，企业架构可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在 业务战略 方面，它定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在 IT战略 方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

2、对个人而言，有助于职业的健康长远发展，比如成为CIO，首席信息官通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，具备 技术和业务 过程两方面的知识，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

企业架构包含了四部分，BA（Business Architecture，业务架构）、DA（Data Architecture，数据架构）、AA（Applications Architecture，应用架构）、TA（Technology Architecture,技术架构）。企业架构由全局战略规划驱动，我们来看下战略、BA、DA、AA、TA五者之间的关系。

如图所示，战略、BA、DA、AA、TA实际位于以下三个层次上：

这五者的核心关系，可以概况为以下几点：

l 环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。

通过上面的内容，我们知道了战略，业务架构，方案架构的关系。下面我们看下实际工作中架构路线图和实施规划环节是如何 *** 作的。

执行的要点是钉到岗位（左侧），落到文档（右侧），细到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下环节：

这里需要补充说明的一点是，实施计划不仅仅是从“架构蓝图到研发”的计划，也是从“架构蓝图到IT与非IT的方方面面”。

对于业务架构，OMG业务架构组给了如下定义：

业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程、业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义企业怎么做。具体而言，就是：

我们分别从国外国内来了解一下，业务架构出现的背景，便于我们更好的理解业务架构的使用场景， 业务架构是跨部门跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期，根本就没有业务架构环节。

跨系统规划--业务架构在全球出现的背景

国外软件系统经过长期发展，在经过多年实践后，1962年，发表于哈佛商业杂志的的《信息系统总规划》这篇文章，拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。此后多年，IBM等企业进行了很多实践。

1982年，IBM公布了业务系统规划（Business System Planning,BSP）方法论。这是个重要事件，对业界产生了大而持久的影响。

此后多年，业务架构快速发展，如Togaf、FEAF等。

以上历史告诉我们，业务架构脱胎于跨系统、重视跨系统需求。站在开发者的角度，业务架构就是跨部门、跨组织的业务需求。

信息孤岛—业务架构在国内“火”起来的契机

国内有个现象，一提到业务架构，就会大谈信息孤岛。这是为什么呢？因为国内真正开始重视业务架构设计，就是从解决信息孤岛的痛点开始的。

21世纪初，国内的信息化进程从部门信息化推进到了企业信息化。企业部门间的（集团子公司间的）协同联动需求，带动了IT信息系统间的信息共享和协同联动需求—同时产生了信息孤岛问题（财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各自为战）。

因为信息孤岛所具备的三大弊端，促使业务架构在国内火了起来，以下是三大弊端：

那如何解决信息孤岛的问题呢？

在一系列系统分头建设之前，先设计业务架构，定义统一蓝图，这是根本。数据一张图、数据共享、流程打通、服务编排，都是围绕统一蓝图具体展开。

业务架构是跨系统的，那么它和子系统的关系是什么样的呢？

图中的大V、小V分别表示什么呢？

大V部分，是总体方案的生命周期。在大V的需求阶段，必须研究和定义清楚跨部门、跨组织的业务需求，这些需求往往是跨系统的。例如，客户报修业务功能明显需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统协同联动，才能支持客服接听电话、确认客户资料、记录报修内容、派遣维修工程师上门这一连串 *** 作。

小V部分，是某一个系统的生命周期。在小V的需求阶段，必须分析和定义清楚这一个系统的需求，这些需求往往是系统内的。例如，CRM系统负责客户资料管理。

综上所述，方案级、子系统级这两级生命周期是同时存在的。举个典型的例子，某公司要做一个ERP系统，他会怎么做呢？

由于方案涉及的范围广、部门多，所以有必要做业务架构设计。这时，由业务架构师担纲业务架构设计，并提交《业务架构书》。

假设主要涉及系统A的需求、开发、测试等。

这时需求分析员冲上去，负责《系统A需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

注：这里只所以说是假设，是因为实际 *** 作中可能是实现某个业务功能需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能， 并不是说一期工程的所有功能必须隶属于同一个系统 。

假设主要涉及系统B的需求、开发、测试等。

这时这时需求分析员冲上去，负责《系统B需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

业务架构要想成功，首当其冲的是，架构师要做正确的事，即在业务架构的实际工作内容上有充足的经验，不能遗漏。

相反，业务架构师分析环节的缺失，意味着业务架构蓝图规划项的缺失，影响从投资角色到方案设计，到实施规划，在到IT工作包和非IT工作包识别等所有后续工作。

业务架构 = 业务功能 + 组织结构 + 业务流程 +业务数据

业务架构的实际工作内容有哪些呢？

业务架构的前身是1982年IBM发布BSP等跨系统规划方法。所以，业务架构本质上是跨系统规划。

但是，业务架构的内容远远超过了跨系统需求分析这个范围，覆盖跨系统业务架构蓝图规划这个更大的范围。究其原因，是业务架构必须发挥从战略向实施过渡的桥梁作用—上街公司战略， 下接IT实施和非IT实施 。

不错，业务架构也涵盖了非IT部分的蓝图！

我们来看下细化的业务架构实际工作模型。

就大的方面而言， 业务功能定义企业做什么，组织结构定义谁来做，业务流程定义怎么做，业务数据提供必要的支撑，因此，业务功能、组织结构、业务流程、业务数据四者，构成了业务架构蓝图的核心。

同时，商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。商业模式这个现代工具，也是业务架构蓝图的必须规划项。

就小的方面而言， 第一，业务渠道在哪里？组织结构是围绕部门、角色、职能展开的，而组织结构、业务渠道、合作伙伴是紧密相关的。所以，业务架构师在梳理组织结构的同时，应结合渠道战略和合作伙伴战略，定义业务渠道规划，定义合作伙伴规划，这些都是业务架构蓝图的“一等公民”。

第二，价值链在哪里？价值链模型是对一个企业所有生成经营活动的总体描述，是规划业务架构蓝图时的必做项目。可以对业务功能进行三级划分、层层分解：

第三，业务流程 = “主干流程 + 分支流程 + 业务规则”：

例如：买火车票时，“选票-抢票-支付”这个流程是稳定的。、

例如，选座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、卧铺（上下中铺）。

例如，买儿童票、成人票、学生票要进入分支流程。

所以建议一边定义业务流程，一边定义相应的业务规则。

综上，业务架构蓝图的内容应该明确！全面！直观！详细！

上面我们学习了业务架构包含的内容，可能不够直观，我们通过案例来加深我们对每个模块的理解。

举例业务架构蓝图五要素

我们借助业务架构蓝图五要素，管窥一下中国铁路12306平台的业务架构。

目标业务功能—线上购票、线上支付、线上退票等；

目标组织结构—在原组织结构基础上，新建IT运维中心；

目标业务流程—先登录、后抢票、再支付、超时未支付则释放票源；

目标商业模式—线上购票，省事省力（这个仅是价值主张）；

目标业务数据—用户账户、列车时刻表、坐席数据、订单、支付记录等。

举例业务渠道、合作伙伴、价值链

下图分析了证券公司的业务功能与相对应的业务渠道

价值链包括核心业务层和支撑层，这里的核心业务层属于价值链对业务功能和服务的顶级分解。

在做规划时我们常采用GAP分析法，先确定当前现状，然后给出我们的期望，分析目标和期望的差距。如果有人和一个新手这样说，可能是不够的，你至少需要回答以下几个疑问：

疑问一，业务架构师具体要分析什么？怎么才算是战略驱动？

--能否具体到政策文件？战略方针？市场调研？友商对标？

疑问二，从战略到蓝图，中间的逻辑是什么？

--能否具体到小目标分解？小策略制定？

疑问三，我们首先应该怎么做？

--就连一个小的进销存系统，也要先进行业务调研，不是吗？

落地设计步骤

我们看下作者分享的战略驱动的业务架构（BA）设计三步法。

图中的三大步很明确，也非常贴近实际。

优点1：明确的战略驱动起点。方法中明确了三种战略驱动因素（Drvier）的类型，因为实际中就是国家政策、企业战略、对标友商者三者之一触发了后续的调研、规划与实施。

优点2：明确的调研环节。在第一步中，包含了调研环节。

优点3：强调了从战略到蓝图的过渡逻辑。在第2大步中，扎扎实实地规划好业务架构目标/策略，才能确保蓝图充分支撑战略。这一步属于高层级业务架构设计。

优点4：目标蓝图与Gap分析并重。在第3大步。

设计BA目标蓝图这一步属于低层级业务架构设计，其中Gap环节是必须环节，我们必须识别出业务架构的增量有哪些，给出对应的实施措施。

Gap分析的价值在于，它是持续进行架构治理所必需的，除了BA规划环节应用，在AA、DA、TA设计环节也均有应用。

要点明确Driver，做好调研

业务架构设计必需做好的第一件事，就是100%明确战略驱动因素是什么。

业务架构设计必需做好的第二件事，就是调研。 通过调研，广度上理解企业的宏观环境、行业趋势，纵深上理解战略的前因后果、来龙去脉、横向上理解企业的竞争格局、友商动向。

粗看，调研范围很广，让人理不清头绪。细看却有规律，主要三条线，分别是管理层访谈、战略的来龙去脉、可借鉴案例。

要点从战略到蓝图的内在逻辑

从战略到蓝图的内在逻辑，由四个概念支撑起的骨架：

Driver—战略驱动因素

Goal—业务架构目标

Strategy—业务架构策略

Blueprint—业务架构蓝图

这是一个大型企业，推进数字化采购转型如何从战略到蓝图的构建逻辑，相信它有助于我们的理解以下几点。

综上所述，从战略到蓝图的内在逻辑主线是： 确定Driver—目标分解—策略设计—蓝图定义 。逻辑明确，创新有据。

只有业务架构师真正洞悉了战略意图、准确领会了战略动机，之后的业务架构设计工作都是有迹可循的，工作量再大，也不可怕。

工具GAP分析

推进确定Driver

项目假定为：某铁路数字化服务转型工程。

业务架构师（张三）知道业务架构的Driver是整个业务的起点，必须找准、吃透。

张三了解到，数字化转型工程的Driver是公司刚制定的《公司战略规划》。

《公司战略规划》中阐述了数字化服务转型的背景：近年来，互联网技术的发展，提高了各行各业的服务水平，极大方便了人们群众的衣、食、住、行、医、学、玩等方面。从企业的角度而言，借助互联网、大数据等技术，积极推动数字化转型，拥抱以客户为中心的服务模式，能搞提高客户满意度和企业竞争力。

《公司战略规划》中和数字化转型战略的核心表述是：树立以人为本、客户至上的服务理念，创新服务方式，完善服务标准，推动数字化服务转型，提高服务水平。

推进做好调研之管理层访谈

管理层访谈： 不是让业务架构师去了解行业，而是要领会管理层的关注点、主要看法。

通过访谈，业务架构师应了解：

推进做好调研之可借鉴案例研究

研究可借鉴的最佳实践、最佳案例，也是调研的必做内容。

究其原因，业界每个阶段的最佳实践、最佳案例，都反映了业界当时的实践水平。所以，如果业务架构师收集并分了业界当前最佳实践案例，就可以在自己负责的架构设计中更好的把握设计方向、制定设计标准。

业务架构目标和策略包含以下两方面：

推进差距分析

Baseline Business Architecture

Target Business Architecture

上述案列，我们通过GAP分析，识别了业务能力差距和IT能力短板，从而识别业务架构目标与策略，这是采用自底向上的方法。为我们后续环节做准备，比如我们识别出了核心业务需要增强的包括销售、客运、货运、清算、售后，新增的包括增值业务，在制定在业务功能、业务流程、业务数据、组织结构、商业模式模块给出对应的策略。

如：从上图价值链分析中看到，我们新增的业务需求是增值业务，通过电商业务、旅游代理可以实现，再进一步想一下，就会知道我们的目标是增收，接着可以自顶向下思考，增收除了电商业务、旅游代理，我们还可以做保险代理，通过服务门户这个渠道触达用户。

推进确定目标与策略

只有扎扎实实地规划好业务架构目标与策略，才能确保后续业务架构蓝图定义充分支撑战略。

确定业务目标与策略环节，是业务架构设计的高层部分。后续的业务架构蓝图定义，是业务架构设计的低层部分。前者引领者后者的发展方向。由此可见“确定业务架构目标与策略”这一环节的重要性。

这一步，有三种做法。

1)自顶向下：将Driver分解为子目标，将子目标映射到业务架构策略。

2)自底向上：通过Gap分析，找到能力短板，从能识别业务架构目标与策略。

3)上述两种做法相结合，循环展开，互为验证。

铁路系统数字化转型，提高服务水平是Driver，如何才能达到这个终极目标。

答案是：

组织结构视图包括三个模块，组织结构、业务渠道、合作伙伴。

组织结构及改进主要描述部门设置、岗位设置、岗位职责等；合作伙伴及改进主要描述加强与供应链上下游的合作伙伴之间的关系。业务渠道创新也是业务架构设计的常见策略，下面会举例说明。

组织结构 下图是运用GAP分析的方法，画出当前组织结构和目标组织结构，并表示出变动点。

新手业务架构师往往认为组织结构没啥好设计的。其实恰恰相反，一旦组织结构需要变革，必然影响重大。

从上图，我们可以看出来，之前企业自己做IT开发，目前公司计划在做开发的同时，自己也做IT运维。相应的，企业组织结构新增了IT运维中心。

业务架构师应尽早明确组织结构的可能变化。因为无论是新建部门，还是部门增强、人员能力增强，都属于TOGAF中的能力增量，是需要后续非IT工作包实现的。

不仅如此，组织结构的变化还影响整个企业的治理结构，从经营管理，到制约监督，再到绩效考核。

总之，业务架构师虽然经常被当做跨系统软件需求分析师降级使用，但真正承担业务架构蓝图规划任务的业务架构师，是必须能扛得起很多“非IT”规划的。

渠道：在百度百科上的解释是“比喻达到某种目的的途径“，业务渠道就是用户为了达成业务目的的途径。如下图，列车长通过补票终端这个渠道帮助用户完成补票，客运公司通过大屏幕告知乘客车次信息。

业务渠道 业务渠道创新示例

网站、手机APP、补票终端、大屏实现了购票、补票、查看车次信息线上线下联动，提升了用户体验和公司内部效率。

感悟 ：由上图可知，业务渠道不是完全孤立的业务架构蓝图规划项。它和业务流程、业务功能、组织结构是相互呼应的。因此，我们规划业务渠道时，也应考虑这些。

关于渠道联动，有同行这样总结：

企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。我们的业务功能就源自于可以为顾客制造价值的活动和功能。

企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。价值链有两个主要的组成部分：

核心业务（创造主要的顾客价值）

支持活动（为核心业务提供支持服务）

继续来看运输公司数字化服务的案例，业务架构师，面对运输企业数字化服务转型的任务，经过潜心研究，给出了下图的价值链划分结构。

有的同学可能会有疑问，为什么会在核心业务模块同时存在客运和货运两个区别较大的业务类型？在实际工作中可能只负责客运、货运其中一个模块。前面我们业务架构出现的背景也有提到在国内业务架构是为了解决信息孤岛发展起来的。业务架构师就是要在全局做规划，而不是梳理单个系统。

以上我们已经整理了价值链，现在我们要分解功能域了。下图是一级功能域分解图。

接下来，做业务能力Gap分析，我们可以看到新增的一级功能域有4个，增强的一级功能域有13个。

通过价值链分析到一级功能域划分的转变，我们会有以下收获：

第一， 价值链分析模型为后续功能域划分奠定了基础。管理支持+核心业务这个业务功能呢域划分框架确实很好用。并且广受业界认同，在沟通的过程中自然也容易被其他人接受。

第二，类似“上车前、上车中、下车后”时间轴思维，是业务架构师必备的分析技能，同时，是甲方企业领域专家们经常使用的分析习惯。

业务架构设计不仅要定义出目标架构，还要使用GAP分析法，识别出需要增强的架构能力，为后续实施做准备。具体包括业务功能变化与增量、组织结构变化与增量、业务流程变化与增量、业务数据变化与增量。

商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。简单说，就是为什么同样的事，有的企业行，有的企业不行。

制定商业模式时并不是说全局只有一个商业模式，我们可以根据我们的目标分别制定商业模式 ，比如上述案例中，该铁路运输公司的目标有三个：便民、增收、增效。我们就可以设计三个商业模式。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要便民，应支持随时通过网络、电话、手机App获取企业服务。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要增效，可以借助硬件设备和智能控制系统，促进取消、检票等环节的数字化转型，提升效率。

感悟商业画布，借助九个小格子，构建了简介高效的系统化思维环境，是个了不起的发明。

从上述例子可以看出，商业模式有如下优势：

个人认为，商业模式融合了BRD和MRD的内容：

BRD：商业需求文档，关注为谁（客户细分）、解决什么问题（价值主张）、需要做什么（关键活动）、花费什么资源（关键资源）、性价比（成本/收入）如何。

MRD:市场需求文档，关注消费者怎么触达（渠道通路）、怎么获得合作伙伴。

业务流程视图是应用架构的输入，也是业务架构中最落地、篇幅最大的章节。

作者在文章中对业务流程的协作方法进行了论述，结论是简单的业务流程可以采用流程图的方式绘制，业务流程分支较多且复杂的强烈建议使用文本化描述。

业务流程定义规范

要点是“1个主干+N个分支”方式的流程分解

要点是“阶段化+步骤化”，并附每步业务或数据模型规则

要点是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的业务或数据模型规则

这部分为可选

这部分很重要，上面也有提到，业务流程视图是应用架构的输入，所以对这块再总结一下。

我们发现，分支流程和业务场景有完美的对应关系。识别分支流程，就是场景化思维。相反，如果不区分主干流程、分支流程，后续业务需求变更会波及一大片，而不是改一个分支流程这么简单了。这太不专业。

业务功能很多，业务场景更多，业务流程定义了什么呢？业务流程定义一个业务功能，其中包括多个业务场景。比如购票包括了多人购票、购买儿童票等。

业务规则多如牛毛，如何避免业务规则碎片化？围绕业务步骤定义业务规则，业务步骤可以是主干流程步骤，分支流程步骤。

关于是否使用业务流程图：越是核心的业务流程，越是分支多、业务规则多，此时建议采用文本化规范，这样呈现的信息更加全面。不复杂的业务流程，可以沿用流程图的方式。

这篇文章对企业架构进行了概述，详细讲述了业务架构出现的背景及实际攻略，并通过实际案例加深我们对业务架构的理解。

我们来一起回顾一下文章中涉及到的概念之间的关系。

战略驱动的业务脚骨设计实战步骤，精华在于，从战略到业务架构蓝图的跨度太大，逻辑链条接不上气，所以分两步走

如果读完之后感觉通过企业架构可以提升自我、有利于公司发展，就行动起来吧！

以上就是关于CIO40: IT管理者知识体系（长大以后）全部的内容，包括:CIO40: IT管理者知识体系（长大以后）、数据中心是什么其系统结构和工作原理是怎样的呢、企业架构概述及业务架构详解等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！