中小企业it网络架构_中小企业IT面临成长的烦恼

文|丛树

来源|鲁商儒风

最近几次采访，丛树改变了对山东大学的一个印象。

一直以来，人们对这所211、985、双一流百年学府的印象，似乎保守多过创新，毕业学生更喜欢求稳，热衷于进体制内工作，创业者少，因此企业家少，富豪也少。

其实，山大校友中创业者很多，而且选择IT行业的很多。还有一个很趣的现象，山大不少在职教授，一边教书做科研，一边经营企业，如今成为亿万富豪。

前几天，丛树采访了一家叫华天软件的企业。

这是一家做CAD软件开发的企业，脱胎于校办企业，目前是中国工业软件行业里产品最齐全的企业，而且其产品均拥有自主知识产权。

人们对工业软件了解不多，尤其是前几年。如今，中国已经成为制造业大国，国家提出“中国制造2025”。工业软件在中国制造中起家不可忽视的作用，不仅是助力制造的问题，而是离开工业软件，很多工业产品将生产不出来。

举个大家熟悉的例子。近年来大家都很关心芯片，认为我们是被生产尤其是光刻机卡了脖子。事实上远不止此，目前我国设计芯片用的EDA软件多为国外垄断，而且这种软件几乎不可能短时间里弯道超车，因为没有加工厂的数据，是不可能开发出设计软件的。像这样精密的产品，不使用软件，几乎不可能设计出来。

而且，很多工业产品，特别是高精尖的复杂产品，只能用数控设备生产，涉及众多参数，如果不用工业软件设计，不仅不可能设计出来，也没法实现生产。

华天软件的CAD软件，已经被应用到 汽车 、航空航天等领域，同时他们还有工业生产的全生命周期管理软件PLM等系统。

这家公司主要创始人之一杨超英，是山东工业大学（后并入山东大学）机械系的一名老师，80年代末接触到CAD，当时中国的工程师还多手绘图纸，中国的CAD全部依赖进口，价格昂贵，杨超英决定开发CAD，并创立了公司。经过几十年，华天一华的CAD软件已经达到与世界企业同行的水平。

今年4月，他们发布了自主研发的云CAD产品——CrownCAD，这个产品同时拥有自主知识产权的“三维几何造型内核”和“几何约束求解器”两大最核心技术，是国内第一款也是目前唯一的、完全自主可控的云CAD产品。有了云CAD产品，设计人员就可以在网上进行在线设计，且可以协同工作，因此引起国内外极大关注。

近年来，工业互联网逐渐成为风口，而工业软件是工业互联网的基础。之前由于种种原因，华天被关注较少，随着工业软件越来越被重视，他们的价值将逐渐被发现。

不久前公布的新一期中国独角兽名单是，海尔的卡奥斯成为唯一入围的工业互联网独角兽，估计达745亿元，就是很好的例子。而华天软件是卡奥斯的战略合作伙伴。

杨超英一直是山东大学的在职员工，曾多次被评为优秀老师，因到年龄刚办了退休手续不久。

事实上，山东大学的校友、老师，在IT行业创业的很多。

今年7月，一家叫山大地纬的软件企业在科创板上市，成为部属高校里首家登陆科创板的上市公司。

去年，山东大学根据国家政策要求，将部分校办企业整体划拨到山东省国资委，山大地纬是留在山大的几家企业之一。这家公司就是由山大几位在职老师一起创办的，目前很高管办理了停薪留职，仍是山东大学在编老师。

今年5月份在创业板上市的金现代，其创始人黎峰也是山大的在职老师。他从山东工业大学研究生毕业后留校任教，2001年创办了金现代，20年来一直边教书、搞科研，边经营企业。

8月中下旬，济南一家叫兰剑智能的企业成功过会，将登录科创板。该企业的实际控制人吴耀华，也是一位山东大学在职教授。

前几年上市的积成电子，同样是由山东大学几位在职老师创办的。

济南一家叫神思电子的上市公司，曾是二代身份z识别设备行业的绝对老大。创始人王继春和关华建，是山东大学七七级半导体物理专业的同班同学。

另一家知名的互联网服装企业韩都衣舍创始人赵迎光，毕业于山东大学韩语专业。

上面这些都是自主创业或依托山大创业的山大老师或山大毕业生，在IT行业做得风生水起的山大校友还有很多。

如中国最大的服务器企业浪潮集团，现任董事长兼CEO孙丕恕毕业于山东大学，其很多高管、技术骨干是山大校友，前任董事长王爱先也毕业于山东大学。

成为亿万富豪的山大校友，其实不少，根据艾瑞深校友会网编制出了2020中国大学富豪校友排行榜，山东大学排第27位，有17位亿万富豪。

不过，总体看，登上富豪榜的山大校友不是很多，不仅与清华、北大等无法相比，与浙江大学、武汉大学、复旦大学、上海交大等，也差距较大。

近年来，登上各类富豪榜的山大校友有豪迈 科技 董事长张恭运、威高集团总经理张华威等，以及前些金锣的明金星、周连奎等。

很多山大校友虽然没有登上富豪榜，但身家也不菲，如金现代的黎峰等，由于公司今年刚上市，没有登上去年的富榜，如今其财富超过20亿元，如果不出意外，今年的富豪榜上将出现黎峰的名字。兰剑智能上市后，吴耀华的身家不会低。神思、积成电子等公司的创始人，也都是亿万富豪。

还有一些山大校友，由于公司没有上市，没有展现创富效应，如上面提到的华天软件、韩都衣舍等。

另一个原因是，虽然在IT行业创业的不少，但他们所从事的更多是某个细分行业，有技术含量，可惜被外界了解不多，不受追捧，如做工业软件的华天软件，做电力软件系统的金现代、积成电子等。

还有一位也曾在山大任职的山大校友，创办的企业曾在行业内首屈一指。曾任山东大学网络信息安全研究所所长的李大兴创办的得安，曾是中国安全领域的领导者。可惜由于种种原因，如今少被人关注了。

不得不承认，山东大学的校友中，成为中国知名企业家和超级巨富的偏少。成为知名企业家略多些，如除了上面提到的浪潮孙丕恕，还有先后执掌过4家世界500强央企的宁高宁、海信的周厚健等几位，这些企业都是国企业。

你怎么看从山东大学毕业的企业家、富豪？

您好，浪潮是中国最早的IT品牌之一。这段历史可以追溯到1968年，浪潮的前身——山东电子设备厂在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管。1970年，中国第一颗人造卫星“东方红1号”就采用了浪潮生产的晶体管作为电子元件。

浪潮集团有限公司是中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，同时，也是中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商，控股股东为山东省国有资产投资控股有限公司。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所上市的浪潮国际有限公司。

目前已形成服务器和ERP两大主导产业，计算机、软件、移动通信、智能终端、半导体等产业群组。用户遍及中国金融、通信、政府、教育、制造业、烟草等行业和政府部门，全方位满足政府与企业信息化需求。2008年，浪潮集团的销售收入突破232亿元人民币。浪潮是中国最早的IT品牌之一。这段历史可以追溯到1968年，浪潮的前身——山东电子设备厂在那时开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管。1970年，中国第一颗人造卫星“东方红1号”就采用了浪潮生产的晶体管作为电子元件。

由此，浪潮开始了以技术创新为本的IT征途，浪潮30余年的发展历程一直秉承创新的理念，数次在中国信息产业发展的重要历史阶段，以极具前瞻性的技术突破引领中国IT产业的发展。

快速成长的中小企业在IT方面普遍面临着成长的烦恼，本文给出了应对此类烦恼的建议和忠告。 任何企业都希望成长与发展，小企业希望发展成为中型企业，而中型企业则希望成长为大企业。但是，企业在做大的过程中，都会遇到成长的烦恼。在信息化方面，中小企业遇到成长的烦恼尤其明显。我们听说过许多公司的发展因信息支持系统不够完备而无以为继的糟糕经历。

就像孩子总需要新衣服一样，成功的中小企业在不断发展壮大时，可能会远远超出IT部门的支持能力。正如新添子女的父母向比较有经验的家庭学习对待孩子的技巧一样，希望确保IT基础设施能跟上发展步伐的中小企业同样能得益于大企业已获得的宝贵经验。

那么，大企业到底拥有哪些经验呢？本文的几位IT专业人士供职于IT服务外包公司，他们根据经验总结了6条基本经验。其中，最为关键的是要学会战略性思维，不要根据眼下的需要来做决定，而是要根据一年半载后想要达到的目标来做决定。

不断变化的IT需求“会异常迅速地出现在大家面前”，IT工程外包公司Technisource管理服务部门总裁John Baschab这样认为。

为IT留出预算

这对于资金紧张的中小企业来说确实很难，但却是至关重要的，确保IT方面有足够的预算。致力于中小企业IT服务的BC Networks公司总裁兼CEO Dave Brewer说: “中小企业不知道如何为IT编制预算或者规划。大企业可能每年为每个员工编制的IT预算多达1万～2万美元，中小企业为IT留出十分之一的预算都很难，除了资金紧张外，缺乏远见也是一个重要原因。”

Brewer表示，中小企业很少为支持或者培训留出足够预算，结果往往是，员工并不了解最新软件，也没有体现出应有的工作效率。Brewer的忠告是: 每年为每个员工编制的IT预算要达到其薪水的10%～15%。

然后，要采用某种方式来了解你是否从投资的技术中得到相应回报。“不要一味地增加预算，而是要拿出某种财务模型，以便能够知道是否得到了投资回报。”国际系统集成咨询公司Ciber副总裁兼地区主管Dan Hoover建议。

Hoover认为，大企业的IT部门通常都使用投资回报分析或者其他某种投资评估方法，中小企业虽然没有评估投资回报的正规方法，但可以使用简单的投资回收期分析。为了进行这种分析，公司应当先列出与某项技术投资有关的所有预期成本（软件、硬件、公司内外资源、通信费用和工作空间等）; 然后，它们应当预测所有预期财务效益（降低人工成本、减少库存持有成本和提高生产力等），并且加以量化。

Hoover说: “如果你的成本在头一年就能收回，那么这个项目就值得认真考虑; 如果投资回收期超过一年，最好转移目标。”

对未来IT进行规划

要是你没有为希望实现的目标做好规划，那么为IT划拨再多资金都无济于事。Brewer表示，未来规划的关键在于，如何合理分配预算。

电子数据系统公司负责基础设施IT外包团队的副总裁Kevin Karcher说: “中小企业的思路往往是更换系统。他们在采用技术或采购产品时，只是为了填补目前的空缺，也就是替代原有的、不再适应企业需求的技术。”

问题是这些企业在购买时，不管新机器上使用哪些版本的 *** 作系统和软件，只要能用就行。结果一堆不匹配的系统不仅管理起来困难，而且培训起来也比较难。“这显然不是战略性思考。”Brewer说。

这种行为模式的另一个危险是，中小企业最后面临的不仅仅是一堆拼凑的系统，而且是一堆拼凑的廉价的系统。根据眼下需要来做出采购决定，往往会导致不加选择地购买产品。这也就意味着，贵公司的网络组成包括: 性能不太可靠的路由器和交换机、消费级防火墙以及不适合公司发展需要的其他技术。

Karcher表示，大企业几乎不考虑这类所谓的单点解决方案，而是将更多的时间和精力用在集成上，这样就可以让它们获得同类中最佳的应用系统。通过研究、规划及了解业务部门的需要，大企业的IT部门更能够获得并集成来自多家厂商的领先技术。

如果中小企业一开始就注意集成，不但能够获得更高质量的应用系统，还能获得标准化和一致性。Karcher说: “确保流程规范是必须的，即以一种同样的可重复的方式有效地处理例行事务。标准化统一定义了流程、角色和职责，而这种一致性和可重复性让企业变得更加高效。”

让IT人员成为

管理团队的成员

IT人员的影响力绝不仅仅体现在采购最佳设备方面。Hoover说: “中小企业老板需要把IT人员看成是管理队伍的成员，让他们参与到有关公司业务及发展方向的讨论。”

如果让IT经理及早参与有关经营方向的讨论，他们有机会满足企业在时间和成本方面的预期目标，IT部门甚至会想方设法通过使用技术来改进经营方向。Hoover说: “大企业的IT部门能用技术降低人工成本、缩短交付时间，还为企业规范了流程。”

Baschab认为，IT人员经常接触众多厂商，包括互联网提供商、管理顾问、硬件供应商、人事服务公司、电信及数据通信提供商等，这意味着需要管理与外部厂商间的关系，这就是管理方面的内容。Karcher同意这一观点，他说: “如果IT团队里面没有能够与业务团队和决策者进行沟通的人员，就赶紧找一个吧。”

显然，中小企业并不总是有钱聘请得起专门的IT经理，所以要找准时机。Baschab认为: “如果中小企业的收入在3000万～5000万美元，就有必要聘请。良好的IT治理可以节省20%的开支，一旦企业收入达到了这个范围，就能省下足够多的费用来支付IT经理的薪水。这时候，IT治理就会开始获得回报。”

保证基础设施

稳定可靠

想知道如何分配IT预算，就要了解哪些系统必须正常运作。Baschab认为：“应当把美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论应用到IT上。金字塔的最低层是饮食之类的生理需求，也就是IT系统和基础设施，这些是公司的立足之本，包括备份、安全、灾难恢复、互联网接入及电子邮件等。”

其中一些系统是在后台运行，除非它们出现故障，否则人们不会注意到它们的存在; 另外一些系统则好比是电力――你每天都使用，一旦你有需要，它们就必须正常工作。它们要像电话那样可靠运作，也就是说，用户期望它们能随时待命; 就像人们拿起话筒就能打电话。公司的员工期望电子邮件、打印机、传真机、即时通信、电视电话会议、备份和恢复等都是这样的。在这方面，中小企业的需求与大企业的需求从本质上来说没有什么两样，只不过规模不同罢了。Baschab说: “中小企业的防火墙需要与《财富》100强公司的防火墙一样安全。大公司可能有数百个网络设备，而中小企业可能只有两三个，但必须做到同样安全。”

特别需要注意的是，要确保维持公司业务顺畅运作的IT系统尽可能可靠，譬如说，要有冗余的互联网连接和备份方案，以应对电子邮件无法正常使用的情况。

除此之外，Karcher提到了安全和隐私，中小企业要了解需要遵从的法律以及无意造成的错误可能带来哪些风险。“这对面向全球开展业务的公司来说尤为重要。”Karcher说，“在其他国家有许多不同的安全要求需要关注，全世界有许多新的隐私法规需要遵守。”

Hoover忠告，你还要知道哪些部分对贵公司来说最关键。这些IT设施需要你完全了解，并且需要亲自管理; 有些部分没必要亲自管理，譬如求助台服务、服务器监控、灾难恢复等，这些都可以外包给专业厂商。“这就好比维修管道，贵公司内部没有管道工，需要时才从外面请来。”Karcher解释。

以营销传播公司为例，他们希望自己掌握用来为广告和营销客户设计方案的IT设备和软件，但是可能会决定把用来向客户开票的账单系统外包出去，因为设计方案是其核心竞争力。

选择厂商要明智

Hoover说: “IT硬件、软件和服务的供应商是确保自己成功的关键，必须处理好与这些厂商的关系; 还要建立相互信任的合作关系，预期目标要明确。”

管理厂商关系的一个方面就是，要知道现有的这家厂商何时再也满足不了你的要求。Brewer建议: “随着贵公司规模不断扩大，你要知道何时换一家新厂商。中小企业往往习惯与同等规模的厂商合作，却没有认识到对方无法满足自己的要求。”一旦出现这样的情况，公司就可能错失规模定价（scale-pricing）的优势，也得不到相应级别的专长和帮助。Brewer给出的经验法则就是:“应当找规模比自己大一点的厂商。”

Hoover同意上述观点，他说: “现在选择的余地很大，选一家比自己大一点的厂商，才能向对方取经。”

在向对方取经之前，要明确自己的预期目标，不要以为厂商明白你的要求。Karcher说: “买家如果说不出自己的要求，是件不好的事情。要告诉厂商你目前的状况、态度以及要处理的优先事项。”

不断学习

如果贵公司想以大企业为榜样，就要在企业发展过程中，不断对IT人员进行教育。“应当对同行业其他公司正在做的事情有所了解。”Hoover说。

与来自其他非竞争性公司的IT队伍进行交流，有很多好处: 深入了解情况，听听对方在技术方面的经验和教训; IT团队和行业组织也是获得宝贵信息的一个来源，Hoover提到了数据管理协会、信息管理学会等。

如果这样做行不通，还可以借助互联网。Hoover说: “现在，网络上有足够丰富的信息，互联网是一大平衡器，你能够掌握与大企业一样丰富的信息。因而，中小企业研究分析的能力并不逊色于大企业。”

这一切听上去像是吸收知识，事实上的确如此。“没必要每件事都做，要注意基本规则――学会战略性思考，贵公司现阶段在技术方面至少要稍稍保持领先地位。”Hoover强调。

与大企业相比，中小企业有自己独特的优势。中小企业的管理层比较少，这样高层管理人员更清楚地了解IT方面的现行情况。领导能一眼看清楚整个业务环境，从而进行相应的决策。这方面要比大公司更灵活，而且往往能更迅速、更轻松地采用新技术。

如果结合中小企业本身具有的优势，再学习大企业IT部门的经验，就能确保你为成长和成功做好准备，减少成长的烦恼。

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