急！关于IT行业就业前景，职业规划问题

年轻程序员，有四点你需要提前注意

1、80后程序员入行至少是十年前，而现在每年计算机专业毕业生加上转行进入的人数是十年前的5倍不止 ，IT从业人员增多，今非昔比。

2、国内资方过于强势，没有工会监管，年龄大了，你可能会被企业各种方式打包走。

3、由于大量开源库的存在，计算机行业的门槛几乎没有，能掉个包就可以去工作了 ，所以你的现在“搬砖”的工作很可能被替代。千万不要以为自己技术很牛X。

4、不要被目前的高薪水遮蔽了双眼，人无百日好，花无百日元。能存钱，就多存点。一些非必要的电子产品可以考虑不购入，如果你是土豪，另当别论。

5、身体是革命的本钱，对自己好点，钱要赚，命也要有，年轻感受不到，过一些年身体是会发生变化的，提前透支并非好事。

不要老是以为自己技术多么多么好，就安然度过中年危机。

当金字塔底部开始被清退的时候，你离职的日子也不远了！

不信你看看xx跳楼的那个中年程序员，他可是十几年前南大硕士毕业，你比他厉害多少呢？ 现状网上上风气很不好，一大堆程序员自以为多了不起， 就恨不得天天劝退其他行业。殊不知自己都不知道路在何方。

笔者认为：

1、不要盲目进入计算机行业，能去就去门槛高的行业，比如：大学老师，律师，医生等

不要认为医生和程序员都是高精尖，医生是越老越值钱，程序员可不是如此，至少在国内。

2、积累资本，在被清理之前能靠自己的资产收益生活，不至于生存不下去，所以如果可以建议你发展一个副业，避免收入来源单一，导致的困局，这也是现在很多人高薪程序员焦虑的原因，因为他们不上班就失去了所有经济来源，从天之骄子低到了尘埃。

3、降低杠杆，不要背负债务，计算机行业黄金十年已经过了，当潮退的时候谁在裸泳，一看便知~，裸辞创业也需要非常谨慎，一不小心可能亏空你前10年的所有积蓄。

4、在年龄到了已经不适合长期加班的时候，提前做好转型准备，提升你的软实力，可以考虑转型到技术管理岗位，凭借经验带团队。如果有足够的业务资源和经济基础，可以考虑从事当前行业的创业。至于送外卖、改行开饭店可能是最后的救命稻草了。

四十岁并不可怕，可怕的是四十岁了，你还不能成为一个行业的佼佼者。

笔者目的分析目前IT行业从业现状，分享个人观点传播有意义的能量，如果你有其他看法欢迎评论私信交流。

（记者陈淑娟）咨询业向来受到IBM和惠普等国际IT巨头的高度重视，就是因为咨询扮演着“医生”的角色，它对之后进行的IT架构、技术实现手段等一系列环节起着导向性的决定作用。

对于IT咨询这一“先导”产业的布道与争夺，必将影响整个IT产业（包括软件、硬件、服务）的发展。

2006年年底，深圳迈瑞生物医疗电子有限公司开始聘请IBM的咨询团队，共同制定了IT建设的五年规划。IBM咨询团队工作的主要内容是，通过对公司高层的访谈，熟悉公司的业务模式，找出公司目前IT技术架构中存在的问题，帮助公司建立一个能够适应公司未来发展的IT架构。

时间退回到2002年。那一年，深圳迈瑞生物医疗电子有限公司刚上ERP项目，采用了美国QAD公司的系统，咨询服务由广东本地的一家咨询公司提供。“2002年，公司规模还不是很大，业务复杂程度不高，现在公司每年的增长速度都在50%左右，业务的迅速发展对IT建设提出了很高的要求。”深圳迈瑞生物医疗电子有限公司信息技术部经理徐国良表示。

这个例子只是中国众多企业的一个缩影。我们不难发现，一批曾经购买国内咨询服务的企业，当公司业务发展壮大后，当企业的信息化咨询从单个项目上升到公司整体的战略规划、中长期IT规划之后，还是选择了国际咨询公司。

国内咨询公司面临着从中低端咨询向高端咨询突围的困境，也面临着国内咨询行业整体需要做大做强的局面。从这个意义上说，国内咨询公司还有很长的路要走。

IT规划成咨询新宠

“如果你很清楚自己的病因是什么，就可以直接去买药;但是如果吃了药病还不好，或者你自己也不明白问题在哪里，就必须去找医生了。”正略钧策企业管理咨询有限公司副总裁吴镝打了一个形象的比喻。

在IT领域，咨询公司正是承担了类似于“医生”的角色，而且，越来越多的企业也感觉到了“医生”的重要。

从战略咨询起家的正略钧策企业管理咨询有限公司，5年前开始涉足IT咨询领域，信息化很快就成为公司四大事业部之一，与企业战略咨询服务齐头并进。在正略钧策IT咨询服务的客户中，80%都是集团公司，甚至很难用行业来划分这些客户了。

“企业的规模越大，就越需要明晰自己的发展方向，一个业务方向的拖累，可能毁掉整个集团。”吴镝表示。

我国机械装备行业的标志性企业三一重工先后购买过国内外好几家公司的咨询服务，2006年开始由汉普进行SAP的咨询和实施。“这些咨询主要是以项目为驱动的，如ERP项目、PDM项目等，还有一些公司管理方面的咨询。”三一重工股份有限公司IT本部IT规划部部长陈昌根说。

国内很多企业在信息化建设初期缺乏统一的规划:各个部门分别从自己部门的业务需求入手，进行IT建设，比如营销部门建立营销系统、财务部门建立财务系统，到最后才发现信息系统之间不能实现数据共享。“2000年前后，很多EAI的产品非常火，就是为了解决这种数据整合的问题。”中国惠普有限公司企业计算及专业服务集团（TSG）咨询与集成事业部总经理吴龙华说。

随着企业信息化建设的深入，原来以项目为牵引的IT咨询服务已经不能应对企业业务的快速发展。在这种背景下，一批信息化基础较好、具有经济实力的企业率先行动，开始制定符合企业发展的长期IT规划。今年7月，三一集团与IBM公司签订合作协议，共同完成三一集团IT基础设施规划项目，主要任务就是对集团的IT建设做出三年规划，并对一年期内需要实施的项目进行详细的方案设计。

“很多企业都会先从IT总体规划做起，在这方面大型企业走得最快，中小型企业面对的基本是本土市场，还没有实施这么大系统的需求。”吴龙华表示。惠普提供的咨询服务涵盖了IT总体规划、系统设计、业务流程梳理、系统实施等全过程，但是近年来，惠普提供的信息化战略规划服务明显增多。

某国际IT咨询服务商的负责人表示，国际上IT咨询服务具有很强的层次感：首先确定企业的战略目标，比如成为一家国际化企业，或者成为本土企业的老大；其次才是与这个战略目标对应的策略，包括业务策略、IT发展策略、IT规划等；接下来才依次是架构、实现手段、实施和运营层面。其中，架构既包括企业的宏观架构，也包括IT方面的网络、系统、应用等架构。

显然，过去企业常常提到的软件购买和实施，其实只是咨询产业链最末端的实施和运营层面。而IT规划的逐渐流行，显示出企业开始从公司业务战略的高度看待信息化建设。“无论是企业的战略咨询，还是人力资源或者是营销咨询，最终都要靠IT咨询和IT工具来实现。”吴镝表示。

国外咨询公司仍占优势

在中国市场上，目前国外咨询公司仍然占据主导地位。根据易观国际最新的统计，2007年第1季度，中国IT咨询市场总体规模达到217亿元人民币，位居前五位的都是国际咨询企业，其中，IBM、惠普、埃森哲位居前三位，三者的市场份额分别是125%、105%和85%，同时跻身前五位的还有毕博和甲骨文。

不仅市场排名靠前，国际咨询企业的客户也多半集中于信息化水平较高的金融、电信等行业。据吴龙华介绍，惠普的咨询服务纵向上主要集中在行业解决方案，如金融、电信、制造等行业，比如制造企业实施大型ERP、MES、PLM、供应链管理等；金融行业的核心银行系统、呼叫中心等；电信行业的BOSS系统等。在跨行业的企业解决方案上，惠普主要提供行业通用的基础设施建设，为客户提供如网络规划、网络搭建、数据中心整合等方面的服务。

从某种程度上来说，IBM、惠普之所以能够在咨询市场上占据领先地位，与其软、硬件产品的先行不无关系。惠普认为，“自己在中国市场上的主要优势就是能够提供从硬件、软件到服务的一站式服务，以及客户化的实施”。国内某咨询公司的负责人则直接指出，跨国公司都是卖了硬件卖软件，卖完软件卖服务，丰富的客户资源成为它们开拓咨询服务市场的有力武器。

这其实是一个“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题: 国外软件占据主导地位，导致相当长一段时间内国外咨询的服务也占据主导，然而国外咨询服务占据主导，又进一步帮忙巩固了国外软件的市场地位。

正略钧策公司有自己的软件体验中心，对包括SAP、Oracle、IFS、Hyperion、用友、金蝶等在内的国内外主流软件产品进行评测，并把软件的最终选择权交给企业。貌似公正客观的背后，隐藏的也许是不客观。某国际知名IT咨询服务商的负责人告诉记者，因为他们的客户多是国内大企业，而这些企业更倾向于选择国际知名的软件，如SAP等，这就造成国际咨询企业拥有更多的成功案例和更丰富的实施经验。

国内咨询企业因此不得不更多地仰仗价格、本土化人才和本地化服务的优势。虽然三一集团表示，影响他们选择咨询公司的主要因素，首先是公司是否具有同行业的成功实施案例，然后才是价格因素。但是，咨询公司却给出了相反的回答。

吴镝表示，企业之所以认可国内的咨询服务，50%的因素都是价格，30%～40%的因素是项目经理的个人素质，剩下的10%则是考虑到适合中国国情。甚至出现了一些有意思的现象，“虽然我们在一些项目竞标中的价格并不比国外咨询公司的报价低，但是客户根据惯性思维，想当然地认为我们的价格会很低，从而选择了我们。”吴镝说。

除此之外，一些企业已经认识到这样一个问题，一些国际咨询公司在国内市场提供服务时，主要团队也是由本土顾问人才构成的，这一点与本土咨询公司的差异并不大。“我们也接触过一些国外公司，但是它们的很多咨询顾问也都来自国内。国外公司的优势主要在于形成了一套实施方法论，实施的内容较丰富。”徐国良说。

在知识库和方法论方面，国内咨询公司确实还有很长的路要走。毕竟，像正略钧策这样的国内咨询公司，在咨询领域只有15年的经验，更多时候需要依赖咨询顾问个人的才能和素质。而IBM、惠普这样的咨询公司通过多年的积累，已经形成了一套比较完整的方法论，知识库也更完整，咨询顾问只要遵循现成的模板和实施方法就可以了。

在吴镝看来，这也给国内咨询公司带来了机会: 由于没有一套固定的实施方法的制约，国内咨询公司的顾问更能发挥自己的创新性思维，并结合不同企业的具体情况更加灵活地实施。

IT咨询是“先导”产业

在采访中，记者听到了这样一个真实的案例：不久前，一家中国汽车企业花费近千万元购买了全球最先进的管理软件，然而经过两三个月的实施后，这套先进的管理软件却成了企业的负担。其主要原因在于，企业内部没有做好相应的职能分配，也没有强有力的部门进行信息系统的推广和支持工作，连一项数据到底该由哪个部门录入都弄不清楚。虽然有了信息系统，但是80%的计划拆分仍然需要手工 *** 作。

后来，该汽车企业希望国内某咨询公司帮忙提出改进意见，并愿意给10万元作为报酬。“作为朋友，我们可以不要钱，但是10万元实在是侮辱了咨询专家的智慧。”该咨询公司的负责人这样说。

不惜斥巨资购买软件产品，却吝惜少得多的咨询投资，进而导致整体信息化投资浪费，这正是国内一部分企业信息化建设的现状: 中国企业更看重软件和硬件等实物产品，对服务的价值认识不足。这也制约了国内咨询市场空间的进一步拓展。

从这个角度来看，“国外咨询公司帮助本土咨询企业进行了重要的前期市场培育工作，让国内企业开始意识到咨询的价值。”国内某知名解决方案提供商的负责人表示，虽然一些客户觉得国外公司的实施经验丰富、可靠、风险小，更愿意买国外公司的咨询，但是当客户接受了国外公司给出的顾问方案、进入投标阶段后，本土企业反而因为价格等原因面临着一些机会。

国内咨询企业应该把握住这种产业机会，把眼光放得更长远，甚至考虑如何让国内咨询业更好地带动国内软件业的发展。

2005年年初，上海宝钢股份不锈钢分公司希望建设一个面向销售、以财务为中心的钢铁企业生产综合自动化系统。最终，惠普作为总协调服务商，全力协调由宝信软件、BEA、Oracle、Veritas和Attunity等多家厂商组成的协作团队，提供了包括项目管理、搭建开发环境、设计应用系统框架等一系列服务。在这一系列软件提供商中，除了宝钢自己的宝信软件外，其他的都是国外软件。

IBM 2006年年报显示，其全球服务的营业额已占到全公司营业额的一半以上，IBM正在成为一个“服务+硬件+软件”的全面解决方案提供商，服务与软件在IBM公司战略体系中也占据了中心地位。多年来，IBM始终致力于改变其在客户心目中的形象：IBM不是一个卖服务器、卖Lotus等有形产品的公司，而是一个咨询和服务公司。

咨询被IBM和惠普等国际巨头高度重视，就是因为咨询扮演着“医生”的角色，对之后进行的IT架构、技术实现手段等一系列环节起决定作用。所以，对于IT咨询这一“先导”产业的布道与争夺是影响整个IT产业（包括软件、硬件、服务）的关键点。IBM和惠普的成功经验表明，咨询影响着企业下一步信息化建设的IT架构、技术实现手段、实施、运营等一系列环节，也会对企业的软、硬件采购带来一定影响，因此，咨询产业可谓是软、硬件产业的“先导”。“先导”产业被外资占优，软、硬件市场自然也被外资占优，因此，对咨询产业的扶持也应该上升到国家政策的高度。

近年来，国家相继出台了一系列政策，大力扶持软件产业的发展，比如2000年国务院出台的《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》（18号文）、2002年国务院办公厅转发的《振兴软件产业行动纲要》（47号文）等，新的18号文件预计也将在今年年底前出台。中国的软件企业因此享受了出口退税、专项基金扶持、所得税优惠、政府采购中对国产软件倾斜等一系列扶持政策。这些扶持政策都是着眼于软件业本身，而忽视了其“先导”产业――IT咨询。

在IT咨询领域，政府有关的政策却少得可怜。党的十六大提出了“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”，促进了企业信息化建设的热潮，客观上也促进了IT咨询行业的升温。然而，IT咨询行业基本处于自然发展的状态，国内软件企业也缺乏以咨询先行、带动自己软件销售的观念。

在宏观政策的扶持下，国内咨询企业和软件企业联合起来，或将迎来更广阔的发展空间。

评论

中国IT咨询的悲哀

曾经风靡一时的国内IT咨询的典范――汉普公司，却是以Oracle的实施服务起家的，一度包揽了中国市场上60%的Oracle产品实施。即便是在如今，很多国内咨询公司还是不得不维国外软件的马首是瞻，毕竟客户更认这些产品。这不能不说是中国IT咨询业和中国IT业的悲哀。

外来的和尚会念经，这个观念已经深深影响了一批企业的IT采购。以ERP产品为例，某国外IT服务提供商就表示，他们服务的中国客户很多都是具一定规模的企业，这些企业一般倾向于选择SAP等国际知名软件。这样，国外咨询公司在国外市场上的丰富实践经验和顾问队伍，就成为吸引这些国内企业的重要因素。

值得庆幸的是，记者采访发现，也有很多企业已经能够客观看待一些问题，包括咨询的价值、国内与国外咨询公司的优劣势等。一些清楚自己需求的企业（如东阿阿胶）还没有聘请咨询公司，东阿阿胶信息技术部负责人表示，东阿阿胶会先提出一套模型，然后再根据这个模型去寻找合适的软件，而不是让公司的业务为了适应软件而去做改变。另外一些企业则能够从顾问素质、价格对比、中国国情等角度，全面衡量国内外咨询公司的不同价值，并做出理智的选择。

从内外因的角度来看，本土IT咨询企业确实需要苦练内功，以实力赢得更多的客户。同时，国内企业正确看待本土IT咨询企业这个外因同样不可忽视。毕竟，企业对IT咨询的重视程度、企业对本土IT咨询企业的客观评价，也将决定本土咨询企业的舞台有多大。（陈淑娟）

首先我说，我也学的是计算机，不是什么牛人，就是个普通的码农，但我的观点和楼主有点不一样。

1耗费精力大？我觉得这要看个人的喜欢问题了，如果你喜欢它，你会心甘情愿的去付出，而且我们的工作多单纯，没有那么多的勾心斗角，你做别的工作，耗费精力也不比码农小多少，现在就是公务员，他们的工作压力也不小。

2工资提升慢？这个绝对是笑话，IT人的平均薪酬估计是在所以行业中，排名比较靠前的吧。一旦你有了三年的工作经验，去哪工资也少不了，当然，你得确定，你这三年确实是一直努力着在做着工作，不断学习。现在哪个行业也需要不断学习。

3青春饭。这个的确是很多人的观点。国内环境貌似比较轻视年纪大的程序员，认为他们老了，思维慢了，不能coding了。但想过没有，这个十几年，二十几年的编程经验，哪个年轻的小子能比？国内的大环境，这个可能没法比，国外的老程序员，貌似都是比较受尊重的。再者说了，在国内，写了十几年代码，职位没有提升，还在写代码，那么真有可能是你不适合这一行，一般本本分分干到这个年头的， 都会脱离coding了，那么，自然就不是青春饭了。关键是耐住寂寞，认准一行干下去，在路上，你会发现大家都改行干别的了，你真正的走到了最后。

4需要修另一门的问题。我感觉我们这行还是还有许多东西要学的，而且难得也不小，如果你还小分点精力学个第二专业的，那么我估计，你俩专业，哪个也学不好，况且你找工作，第二专业，几乎没有承认的。

OK，就这些了，楼主喜欢就采纳，不喜欢就当故事看了，呵呵。

看你做什么了，做IT行业其实是要逐渐培养兴趣的，如果自己始终不感兴趣，那么做这行最多5年，因为IT行业技术更新换代快，不仅要有扎实娴熟的专业知识还要根据你所做的行业学习其他行业的业务知识。 如果自己入门了，对IT行业逐渐兴趣加深，那么做这一行业是很适合的，发展前景也很好，薪水也不错。 你可能开始觉得做IT很难，因为有很多技术要去钻研、琢磨，有些东西非要你绞尽脑汁才能学会，其实行行如此，坚持下来会发现自己有收获的。

目录前言自我分析职业分析职业定位个人规划评估调整六、结束语未来掌握在自己手中前言大学生就业前景不容乐观具体的我也不知道你遇到了什么问题深知明白人的指引有多重要这是一份完整的职业规划书 慢慢参详序言在全球金融风暴影响下如果你找不到，请先把你的工作当成你的爱好

是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的IT部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，IT部门几乎不需要制定任何的IT规划。随着IT技术与业务的深度融合，IT部门在企业发展中的作用也越来越大，IT规划也就成为许多CIO需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？在ITValue社区，各行各业的CIO纷纷抛出自己的经验和看法。 在讨论如何制定IT战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。IBM全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。 这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。文永生认为，企业是否应该制定IT规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了IT规划也实现不了所期望的业务价值。 当然，无论企业业务是否能被规划，其IT规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。通过IT规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。 在ITValue社区中，CIO们在讨论中达成共识：IT战略一定程度需要服从并服务于企业战略，IT战略规划要最大程度的匹配企业战略。强生集团就是一个很好的例子。强生集团有很明确的商业战略规划，IT部门则根据经营策略调整IT战略，使IT变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。 从2007年开始，强生制药亚太区IT部门设计研发了区域SOA平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的SAP ERP基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。到2014年再实施另一个IT项目，以替代现有项目平台。这就是强生亚太区CIO冯太川的IT战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。

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