IT项目质量管理技巧应用的注意事项

组织

沟通

团队协作

项目周期

项目管理元素上述五个要素中的组织，沟通和团队协作是一个企业的永久性财产而不是某个项目单独拥有。项目周期的阶段是按照项目顺序排列的，并根据项目情况进行裁减。而项目管理元素是项目中的情形活动，根据不同的项目情形来选择使用。

在此模型中，横轴表示项目的逻辑顺序活动，即项目周期活动。转动的车轮表示在项目过程中根据具体项目情形使用不同的项目管理元素。代表顺序活动的横轴和情形管理的车轮安放了两个永久的墩子上，它们分别是沟通和团队协作，而支撑两个墩子的地基就是组织的，没有它，整个模型就会不牢靠，甚至倒塌。

20轮轴模型的五个要素介绍下面我们详细介绍一下每个元素的具体内容：

1 组织的

组织的是项目成功的推动力组织的首先体现在组织中应该具有一种支持项目管理实施的文化，从上到下对项目管理有一定的认知，对项目管理的作用非常认同，公司在组织结构的设置上有利于项目管理的实施，项目管理人员能够得到必要的授权，同时公司还应该建立相关的项目管理流程，为项目管理人员的工作提供必要的依据和指导，还应该为项目管理人员提供必要的项目管理工具和培训等。具体表现有管理层定期参加项目审查会议，并及时帮助项目管理人员解决项目问题等。组织的是项目成功的推动力，是项目成功的有力保障。

2 沟通

a）项目经理的80%以上的工作都在沟通，项目沟通的基础是在项目团队中要有共同的项目管理语言。项目团队可以建立自己的项目词汇表，例如WBS，它代表WORK BREAKDOWN STRUCTURE 工作分解结构。如果项目团队中的每位成员都了解WBS的意思，那末在项目例会中项目经理就不需要每次都解释它的详细意思了。所以如果项目团队能够建立自己的项目词汇表，而且项目团队成员都了解词汇表的词汇在项目管理中的意思，项目团队在项目沟通中就可以自如地使用项目词汇表中的常用术语。共同的项目管理语言可以大大提高项目沟通的效率。

b）项目中的沟通方法同样也会对沟通效率有着非常重要的影响，可视化项目管理建议的沟通方法包括：把交谈看成一个核心流程沟通中要积极主动要注意观察和倾听可以适当采用投票表决方法及时跟进会议结果确保参与人正确理解沟通内容等3 团队协作：项目工作是一种团队工作，它需要整个团队成员的紧密配合，才能实现项目的预期目标。为了创建团队协作精神，团队成员需要遵守以下原则：项目团队具有共同的目标认可成员之间的相互依赖关系，并且相互尊重遵守共同的行为准则共享奖励弘扬团队精神，激发团队活力由于项目工作的临时性的特点，项目团队的组建常常是临时的和虚拟的，通常在项目团队中不会自动地形成团队协作的氛围。组织中具有团队协作的大氛围对具体项目中的团队协作有非常积极的影响，同时，项目经理也需要应用各种技巧在这临时的虚拟的项目团队中尽快建立团队协作的项目文化。具体方法可以包括：利用团队开工会议树立团队精神让团队成员参与到项目计划制定和问题解决制定并同团队共享决策过程和决策风格建立项目信息中心，共享项目信息处理团队内部表现欠佳者，以免影响整个团队举办团队建设和庆祝活动提供相关培训及时奖励项目成就4 项目周期项目周期指从项目开始到结束的所有阶段，它包含了项目战略和战术的管理思路，它是项目经理的指路牌。制定项目周期通常需要下列步骤：确定合适的项目阶段确定项目阶段中的决策关口和子阶段确定各阶段的产品及交付物确定制作这些展品和交付物所需要的活动一个组织中通常会有多套项目管理周期模板，供不同类型的项目选用。项目经理在使用过程中可以根据自己的项目特点选择合适自己项目的周期模版来使用，并根据需要裁剪或者增加必要的活动。

3项目管理元素轮轴模型认为在IT项目的执行过程中，项目团队通常需要选用的项目管理元素有10个。

1）项目需求：项目需求包含需求建立和需求管理。它包括需求识别、证明、概念选择、分解、定义、集成、验证和确认。它所涉及的技术和工具包括分解分析和决定、需求跟踪、需求核对管理等。这个元素是根据具体情形来应用的，而不是按照顺序来应用，因为项目进行到的任何一处都有可能出现新的需求，新需求和正在进行的需求开发一起并行管理的。

2）组织类型选择组织类型选择考虑了各种项目组织结构的优劣，例如，各种结构是如何解决责任的分配问题，以及如何推进团队协作和有效沟通的。复杂的项目不一定会有复杂的结构，而且没有的""组织结构类型。组织的类型包括矩阵型、集成的产品团队和集成的项目团队组织等，项目组织结构类型的具体应用情况是因人而易的，并且随着项目周期从概念阶段到失效阶段的发展而不断变化。

3） 项目团队项目团队元素详细介绍了组织的人员安排问题。选择人员的标准包括成员的性格特征、技能及每个项目阶段面临的挑战所要求的特殊技巧。能力评估模型包含了必须的品质和技能，它是选择核心成员的基础，如项目经理、商务经理、系统工程师、计划员及分包商经理。的管理方法是根据项目周期的进展，对一些关键成员进行调整。

4）项目计划当把项目需求转换为包括交付进度和人员需求在内的团队任务授权后，项目计划工作便开始了。但这项工作并不是到此为止，经常发生的情况是只做一次计划，而当项目偏离了它的预计轨道时，计划早已被忘到九霄云外了。应该随时保持计划的实时性，计划应该反映出新的信息和实际的进展情况。计划过程使用的工具应该包括手工和计算机两方面的工具，这些工具都有助于项目战术方法的制定和实施，以完成项目目标为目的。

5） 机会和风险机会和风险的管理是整个计划过程中非常重要的部分，然而却经常被忽视。由此带来的潜在危险使得对机会和风险的关注变得非常必要，这个元素包含了识别、评估、管理机会和相应的风险等方面。包括确定与管理计划措施的相关技术，以达到提升机会和减小风险的目的。在项目周期内的任意一点都可以识别项目机会和风险，所以随着项目在周期内取得进展， 需要敏锐并正确地运用这个元素的的技术和工具。项目团队忽视这个元素是常有的事，并且由此导致了许多项目的失败。

6）项目控制项目控制经常被误解，因为许多项目中都有项目控制组织，它只是报告项目活动和进展状况，而实际上什么也不控制。控制项目是为了确保计划的事件按照计划发生，而没有计划的事件则根本不会发生。在我们的方法中，事前主动反应控制是公认的，同过程控制一样，每一个需要控制的方面都须有控制标准、控制负责人、控制机构和差异检测系统。以进度控制为例，控制标准是总计划进度，负责人是商务经理，控制机构是变更委员会，差异检测系统是进度状况。控制过程的内容包括保安措施、安全、需求、生产过程、软件开发环境、进度、成本等。事后被动反应控制是指对不能接受的差异做出反应，启动纠正措施。许多项目失败的原因是由于没有建立控制系统，或者是由于建立起的控制系统失效了。

7）项目可见性项目可见性是指项目团队和项目相关人为了收集数据和传递信息所使用的相关技术，这是为了确保项目团队进行有效的沟通和及时获悉相关的项目活动信息，它包括人工技术如走动管理（Management by walking around，MBWA） 和项目信息中心，还包括电子技术如语音邮件、电子邮件和电视会议。可见性系统及相关技术的使用必须适应实际的项目阶段、组织结构和复杂的地域分布。

8）项目状况项目状况包含与项目计划进行对比来衡量项目的表现，检测出不能接受的差异，并决定是否需要使用纠正措施。项目状况包含进度、成本、技术和商务进展。如果差异存在，评估和衡量还应该包括差异的变化率。具体方法包含挣值分析等中。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

9） 纠正措施纠正措施是差异管理的点，强调为了实现有效的项目管理，事后管理是非常必要的，也是很恰当的。纠正措施是为了让项目返回到项目计划的轨道上所采取的措施，通常在项目取得进展的过程中或取得进展后采用。它包括的技术有加班、增加工作轮班、采用备用技术方法、更换新领导等。忽视差异和不能执行纠正措施的项目经常会失去控制。

10）项目领导能力项目领导力是10个项目管理元素中最重要的元素。领导能力是将所有的项目管理元素凝聚在一起的粘合剂，它确保其他元素的正确实施和有效使用。它代表着鼓舞士气的能力，确保在个人和团队的水平上激励项目组成员，使他们在期望的项目管理文化中，依照完成任务。领导能力强调做正确的事情，然而管理职责强调的是正确地做事情。领导能力依靠于灵活地应用各种技术，例如，与不同个性和不同技能水平的人打交道，以及组建团队和实行奖励。历史已经证明，如果没有过硬的领导能力，团队就有可能偏离基准，采用高风险、易失败的快捷方法。如果团队成员经过全面的培训，认识到了这些元素的价值并且严格遵从流程的话，他们对领导能力的依靠就会降低。

30 轮轴模型在IT领域的适用性与其它类型的项目相比，IT项目的成功率偏低已经是一种普遍的共识，纠其原因，人们普遍认为主要是IT项目的需求不稳定、执行过程中新技术含量多、研发的成分高因而导致不确定高。这些分析不无道理，但是还有一个重要的方面，就是大部分IT项目所处的组织环境都是职能型、弱矩阵型、强矩阵型、综合型，几乎没有一个IT项目所处的组织为纯项目型。这是由于IT项目的固有特征所决定的。因为相对工程项目而言周期短、规模小，选用项目型的组织结构会给整个组织的人事管理方面带来很多不稳定因素。正因为如此，IT项目的实施组织更需要建立更加专业的项目管理文化，而CSM公司推出的轮轴模型恰好为这些IT公司建立项目管理文化提供了依据和指导。具体来说，可以体现在以下几个方面：IT项目管理平台的建立：IT组织可以参考轮轴模型建立自己的项目管理平台，包括项目管理文化，流程及信息平台等，建立项目管理平台时可以参考可视化项目管理的五个主要方面，具体考虑的因素包括：如何在组织中建立项目管理文化，如何在组织中创立团队协作的项目氛围，如何在组织中推广项目管理沟通语言，如何建立项目管理流程，如何定义和使用项目管理情形活动等。项目管理平台的建立将为IT项目管理提供有力的保障。

IT项目管理流程的建立：可视化项目管理介绍的管理元素非常适合IT项目管理，可视化项目管理模型的创建者本身也具有很多的IT项目管理经验，他们的经验分享特别体现在所提出的项目管理方法中，例如项目需求管理的方法，在需求管理中，V模型方法被特别提出，认为需求开发包含了从架构分解和定义最后到架构继承和验证的过程等。此部分内容尤其适合软件项目管理。

IT项目经理人的培训：可视化项目管理模型非常形象直观且有新意，给人印象深刻。能够帮助IT项目经理迅速建构起项目管理的整个框架，而且可视化项目管理方法理论和实践相结合，通俗易懂，非常适合给IT项目经理人进行项目管理培训。

总而言之，CSM推出的项目管理轮轴模型视角独特、内容新颖，不仅可以为项目经理提供方法支持，同时能够有效指导IT项目的执行组织建立高效的项目管理文化，为IT项目的成功实施奠定坚持的基础。

在控制it外包风险与安全方面，做到心中有底、手中有招、控制有术，建立事前预防、事中控制、事后监督的三道防线。（一）事前预防

在日常工作中，各种外包风险的前期预兆是会表现出来的，关键是没有及时发现，马上纠正或是对发现的问题思想麻痹，错误扩大化变成案件，形成损失并为纠正错误付出高昂代价。因此，把风险消灭在萌芽状态，才是风险控制的重点。

1、制定IT业务外包战略。银监会颁布的《银行信息科技风险管理指引》和《商业银行外包风险管理指引》中对外包业务都提出了要求，重点考虑IT业务外包要能促进公司的科技业务发展、信息系统安全运营和科技业务管理水平，紧密配合公司业务发展规划，全面权衡外包的利益与风险，决定将哪些IT业务外包，制定IT业务外包战略规划。

2、建立IT业务风险与安全管理体系。体系制定要做到统一框架，统一标准、统一措施、统一监督管理，内容由IT业务风险与安全管理策略、管理制度与规范、技术标准、指引、流程、 *** 作手册等组成。通过制定风险与安全管理体系，指导公司IT业务风险与安全管理工作的开展，使其符合国际、国内的有关安全标准和我国的法律法规；在公司内部形成一个信息科技风险与安全管理机制，确保落实，保护公司所有信息科技资源和资产的安全；明确信息系统的防护、检测和应急恢复等各项信息科技风险与安全管理指标、原则和违规行为的处理措施；对与公司合作组织、商业伙伴、承包商和服务提供者提出相关的安全约束。项目管理者联盟

3、做好IT业务风险与安全的认知与培训。通过举办培训班、研讨会、发送邮件、赠送报刊等方式，为公司科技人员和业务人员提供IT业务风险与安全方面知识的培训，通过持续不断的培训学习，掌握本公司IT业务风险与安全管理制度规范，提高全员风险与安全防范意识，积极参与信息科技风险与安全防范工作中，形成全员参与信息科技安全管理的风险管理文化。

4、建立IT业务外包供应商信息管理系统，设计科学、全面的风险指标评估体系。西格玛中有句名言：有什么样的指标、就有什么样的结果。建立科学的IT业务外包供应商评估指标体系，有利于统一供应商与银行的IT业务发展目标。该指标体系需要从质量、成本、交付、服务、技术、资产、流程这些方面入手，确定外包供应商成立及上市时间、行业经验、规模、安全、人力、财务、问题响应时间、是否有产品保险、企业文化以及各种认证等重点内容，详细设计3K（KCS、KCSA和KRI）指标，每一项指标都要给出相应的分值区间，通过建立外包供应商信息管理系统，把设计的评估指标纳入系统中，详细记录外包供应商及其供应链上的各方面信息，通过系统统计分析，从而科学有效的评估外包供应商的服务能力。

（二）事中控制

银行与外包合作商签署合同，项目正式进入合作 *** 作阶段，在日常IT项目运营过程中，银行作为甲方应做好如下几方面的工作。

1、认真执行制度、不断完善制度

从出现的有关银行计算机系统风险安全与犯罪案件分析中，大多数都是因为没有章不循，没有按制度办事，按业务处理流程办事造成的，这就要求银行加强对制度执行严肃性的管理，违章必究，否则制定的各项制度规范形同虚设，起不到应用的作用。同时，还要注意IT业务外包供应商风险与安全管理制度规范建设与信息系统同步规划、同步建设、同步管理，能紧随银行信息科技业务的发展、环境的变化、中心工作的更替、创新的要求，及时得到调整、修订和补充。

2、选择适合自己的外包供应商，签署合作合同

签署合同是IT业务外包不可避免的风险。因此，根据前期对市场的调研分析，搜集的供应商信息，寻找合格的IT服务供应商，询价和报价，通过招投标方式，建立适合公司科技与业务经营发展需要的供应商，并协同法律部门做好外包合同文本的制定和签署，合理规避和防范合同风险的发生。

3、加强与外包供应商的合作与交流

一旦项目签署合同开始启动，银行作为甲方要提供项目研发办公条件，尽快让外包商到行里来工作，向同事一样给予相关方面的必要帮助。同时，银行科技人员以及业务人员要参与到项目建设中，既可以让自己的技术和业务人员与外包公司技术人员熟悉、了解掌握产品技术性能和业务功能，便于项目研发过程中问题的沟通交流，还可以全程对项目进度、质量进行跟踪，以便于在规定的时间内，高质量的完成软件项目的研发投产，让项目利益所有者都满意。

4、建立外包供应商服务评价体系

因很多外包公司特别是跨国公司，外包、分包普遍存在，也就降低了供应链的透明性和可追溯性，有意无意的形成漏洞，加大了供应链风险。所以，要采取日常业绩跟踪和阶段性评比方法，更加深入的了解外包供应商及其供应链的一些情况，避免信息不对称，便于更好地建立外包供应商信息管理系统，根据有关业绩的跟踪记录，对供应商的业绩表现进行综合考核，全面、正确的评价外包商工作情况。

5、做好项目建设的计划与控制

为避免人员频繁变动、项目延期、交付的技术文档不齐全及系统上线后支持服务跟不上等现象。要求银行科技人员与外包项目经理及项目组成员建立项目进度与质量控制沟通机制（如周例会、项目周报、问题跟踪管理报告等），定期监测与度量项目进展情况，识别有否偏离计划之处，及时发现问题、反馈问题、了解原因、解决问题，确保实现项目目标。

6、建立应急管理机制，保持业务持续性

你不能防范每种风险，但是你却可以迅速发现问题，并提前思考解决方法，动员所有的选择，这才是风险与安全管理的精髓。银行要制定可行的外包供应商应急管理计划，项目外包会使得银行对外包供应商产生依赖，如果外包供应商不能如期履行合同，而导致银行业务中断所引起的后果必须高度重视。这就需要银行要严格审查外包供应商提供的执行方案，并针对外包供应商不履行合同或者发生紧急事件制定应急应对方案。

（三）事后监督

外包项目完成后，银行相关职能部门应做好对外包项目从立项、招投标、建设、投产使用等全过程进行检查审计，主要做好如下几方面工作。

1、与完善规章制度相结合，实现各项工作制度化

在事后监督检查过程中，加强检查IT业务外包制度是否建立健全、科学有效、符合工作实际，不断完善规章制度，使外包各项工作有章可依，工作制度化。

2、与奖惩相结合，维护法规与制度的严肃性

适当的处罚，能促进责任人改正错误，增强法律法规观念，更好的促进工作，依据制定的IT业务外包风险与安全管理制度规范，检查项目外包实施过程中各项工作是否按制度办事，针对检查出来的问题，要查明原因，对于不按制度办事的违章行为要给予处罚，做的好的要表彰，做到奖罚分明，维护制度的严肃性。

3、与内审计相结合，制定外审策略

在做好内审的同时，也可以邀请外审机构对外包商以及外包供应链上公司的风险与安全管理能力等进行全面的评估。

4、与规范化管理相结合，实现业务 *** 作程序化

事后监督工作要深入到科技业务一线，认真执行规范化 *** 作规程，从细节入手，查找不足、堵塞漏洞，促进外包供应商管理制度化、程序化、规范化。

5、与IT服务内容相结合，做好多外包商的监督管理

监督、定期重新评估外包风险，并把所搜集信息和评估结果纳入外包供应商信息系统管理，通过合同和SLA协议管理供应商，要注重周期性地审查外包合同，并根据环境和银行业务发展的需要及时修改合同、重新设定外包服务标准。

总的来说，it外包要在国家法律法规和公司的制度规范内展开，要建立健全IT业务外包过程中信息披露和检查监督及考核机制，建立一个功能完善的外包供应商信息管理系统，有效防范IT业务外包风险，确保信息安全。

参考资料：

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IT项目开发人员普遍认为，要高质量并按时完成项目是难以实现的，项目经理们并非不想要高质量的项目成果，他们只是想在质量的基础之上，能够按时完工和低于或等于预算的情况下，实现这个项目。有些项目管理技巧虽然确实可以成功地在降低成本和开发时间的同时不会对质量造成影响，然而，必需注意的是，过度地利用这些技巧就有造成灾难性后果的潜在可能。

1、时间盒(Time boxing)

在破坏项目质量的事件列表上，时间盒的应用排在第一位，当您告诉某人在任务必须移交之前，他拥有多长时间来完成这项工作，我说“移交”而不是“完成”，因为在极端情况下，这经常意味着代码并不完善，仅仅是抓紧时间去完成这项工作。

在大多数情况下，时间盒是有效的，因为它可以做到四件事：

1 它迫使开发者能够富有创造性地在他们的预算之内发现解决方案。

2 它排除了经常添加在软件中不必要的虚饰，而这些虚饰往往并不能增加软件的价值。

3 它防止开发者过度测试。

4 目的只是要得到这件产品，在完整的质量评价(QA)阶段将会有详细的测试，希望在此阶段中能够发现代码中存在的问题。

当存在未知问题，或技术没有经受检验，或没有正确的方法来检验结果的时候，时间盒就无能为力了;当时间盒很小，而且在分配的时间之内并没有可能的办法来实现目标时，这种方法也是无效的。换句话说，时间盒可以很好地解决一些问题，比如充分理解、谨慎评估和执行类的任务;然而，也确实存在时间盒方法不能很好解决的问题，比如研究和发展，还有解决问题等等。

如果时间盒是正确使用的，那么不应当导致测试到很糟糕的代码，这些糟糕的代码可能会导致数百个小时的诊断和返工。时间盒应当适度使用来确保最低的成本、最快和最高质量的软件。

2、误期

所有人都要有奋斗的目标，里程碑是一种受到尊敬的方法，它用来激发人们向同一个目标前进，这种动力可以在很短的时间内得到重大成果。然而，每个人都必须承认里程碑所界定的时间并不是每次都能实现，这时就必须要做出新的决定。

项目经理们必须要在团队中树立里程碑的目标，以此来激励他们前进，但是，当里程碑确立的日期并不现实，而且队员们一再出错，那就应该重新评估这个计划了。如果因为某种特殊情况可以使这个日期不再重要，那么当这个重要日期真正来临的时候，整个团队就只有很小的动力来实现这个里程碑日期。当整个团队连续错过了10个日期，那么第11个日期还重要么这就像喊着“狼来了”的孩子一样。

如果在设定的时间线之后并没有任何处罚，那么当错过这个时间的时候就应该强制执行或者移动整个时间线。

长远来看，不断创造持续的压力和令人迷惑的环境并不能创造出好的软件，开发人员需要能够专心工作的环境。完成项目的日期和关于里程碑日期是否真实的混乱，经常会导致开发人员在开发过程中跳过关键步骤或者造成难以发现的问题。

3、忽视相关性

在软件开发中，我们有很多技巧可以用来延迟相关性，我们可以停用一些函数、移动相连的基本架构，或者绕开众多的错误处理，在正确使用的情况下，所有这些技巧都可以帮助推进一个项目，然而，当为了完成项目，而这些技巧的成本因素又没有被考虑到整个计划当中时，就埋下了烦恼的种子。

很多时候，在项目中排列软件开发的顺序是非常具有挑战的事情，相关性并不容易被发现，因此也就不可避免地有很多相关性因素没有被安排到计划当中。为这些不可预见的相关性安排日程表可以让人变得疯狂，因此，压制相关性的方法是经常使用的，但是，如果过度使用了这些技巧，这些费用可能经常会占据项目总成本中很重要的一部分，而且直到项目的最后才会被发现。

所以要确信您现在所做的对于管理相关性是必需的，不会添加过多的成本，而且是整个软件开发项目中必不可少的一部分。当项目经理不能在成本与降低相关性的便利中取得平衡，那么他们草率地组装的代码将会展示出质量问题。

4、假装没有错误

在项目管理中，忽视并不是一种幸福。为了成功地完成项目，除了不可阻挡的政治压力，向公司其他的员工介绍项目的风险也是必需的。几乎每个软件开发项目都有延期或超出预算或同时出现这两种情况的风险。

问题在于，当最终某一时间，这些风险真正变为现实的时候将会引起恐慌，每个人都在混乱中将项目其余的部分组装在一起，整个项目的质量将因为最终轻率的装配而遭受损失。

当然，当整个项目还没有落后于计划之前，这一问题还不会充分暴露出来，然而，大多数项目都有办法只让项目的某些部分落后一点点，而几乎每个项目都有过于仓促的风险，这是因为管理层在很长一段时间之内都在项目没有任何问题之后得知项目的真实状态。

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