什么是管理+it

利用系统、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。 优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。 总之，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。 线上：里程碑事件 前面已经提到，任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。 通常，可以采用设置"里程碑事件"的方法来保证单独任务链的最优。 所谓"里程碑事件"，往往是一个时间要求为零的任务，就是说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件，例如在软件开发项目中的"alpha测试"，"测试"是一个子任务，"撰写测试报告"也是一个子任务，但"完成alpha测试报告"可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了，但在制定计划以及跟踪计划的时候，往往加上"完成alpha测试报告"这一个子任务，但工期往往设置为"0工作日"，目的就在于检查这个时间点，这是"alpha测试"整个任务的结束的标志。 "里程碑事件"的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的"milestone"。 在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够的重视，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。 实施保证 笔者根据的对中国IT企业中进度管理现状的认识和了解，认为在以下几方面给予重视，将会保证进度管理的效用： （1）加强对供应商项目进度的管理 这是根据IT企业需要多方合作的基础而提出的。企业与各供应商的项目进度统一，将保证企业项目的进度。目前的现状是大多数企业对企业内部的项目Team有较强的管理，而很难保证外协企业的项目进度，这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识，将项目的进度写进合同，或作为附件与合同具有同等效用，同时明确违约责任，只有这样，才能从根本上建立起以网络计划技术管理项目的框架。 在项目的进行过程中，需要建立起一个机制，保证供应商与企业内Team的沟通协调，确保进度的一致性；在项目结束时，对供应商提供产品或服务的验收标准（时间、质量等）也是需要关注的部分。 （2）关注薄弱环节，实现动态平衡 项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。 进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。 项目的关键路径始终是项目Leader最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，Team成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。 （3）明确每个成员的责任 对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。 从普遍意义上说，应当根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化，"制度重于技术"，吴敬琏的这句话确实是不无道理的。

IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

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管理+it，就是运用计算机做管理

管理+IT 当前，融合管理+IT 真正实现的企业并不多，IT 与业务脱节成“两张皮”的错位现象反而 比较常见。企业信息化面临最大的问题，不是应用系统问题，而是如何针对企业的现状、战 略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息战略规划，既能符合企业长 期发展战略需要，又能适合企业成长的业务、资金、扩张的年度发展需要。 中国的企业，尤其是中小企业，在历经30 年的发展之后，特别金融危机之后，已由过 去的创业时代变成整合时代。“中国制造”将逐渐转型升级，从低端制造环节向高端制造迈进， 从单纯制造向产品质量、产品设计、研发、品牌和渠道建设等综合化发展。同时互联经济的 兴起改变了人们的生活习惯，打破了传统思维定式。信息技术的应用与普及使得创新无限、 商机无限。 为了有效配合企业经营战略的实现和业务快速发展，企业迅速扩展的需求，企业积极思 考引入新的关键流程和管理，探索新的运营模式，以寻找支撑企业发展和扩大的业务运营模 式，适应日益激烈的挑战：运营成本的挑战;企业规模发展的要求;传统商业模式面临冲击; 客户满意度的要求。如何应对挑战，推动企业战略的顺利进行，以业务为纽带，推动企业信 息化建设，是企业应对挑战的必然归途。 虽然人们已认识到把信息技术应用企业管理中去，是企业管理的必然趋势，是关系到企 业能否持续的发展的大问题，但很难有人说得清信息技术怎样和企业的经营目标联系起来。 信息部门对业务问题的理解不够深入，对业务目标的考虑不足，提出的信息系统方案总偏重 于技术；业务部门对IT 技术不理解，提出的需求IT 部门不是似懂非懂，就是无从下手，这 是其一。 其二，各个部门只关心各自的核心应用，这些部门的信息化经常是单独实施的，或者说 没有能力考虑不同的应用之间的关系，结果常常是头痛医头，脚痛医脚，这些系统在本部门 应用的时候非常好，能够很大程度的提升部门的业务。可是一旦顺应公司整体发展要求，将 各部门系统整合在一起成为一个统一的平台的时候，信息系统反而不好使了，使得各部门系 统间无法达到资源共享或是数据对接，以致产生信息孤岛。这些单独的系统就好像一根根水 管，只有把他们连接在一起才能将水源输送到各家各户。连接水管的接口就是信息系统的“标 准”，“标准”不明确，怎么能将大小不一，长短各异的水管接在一起呢？这些各自为战的应 用，数据结构、数据引入等不统一，不仅制造信息孤岛，甚至由于管理理念和管理思路的不 同，造成系统之间的功能冲突，使IT 投入和回报的产生递减效应。 其三，“总体规划，分步实施”是IT 项目实施的惯用策略。如果每一个项目都是采取分 步实施，实施中的不同系统间的信息集成是一个共性的难题。怎样动态的看待信息化建设全 局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成， 已成为摆在企业决策者面前的首要问题。 PEG 咨询结合丰富的管理经验和IT 实践，融合管理+IT，深入分析企业经营战略和业 务需要，达成企业战略和IT 战略的一致性，避免企业在IT 规划上，走弯路、多走路、走错 路的情况发生。 (一)帮助企业确立IT 以业务驱动为核心的理念 协助企业建立IT 应该是以业务驱动为核心的理念，在全企业范围内建立“IT 技术服务于业务发 展”的意识和文化，这也是实现IT 与业务融合的根本驱动力。也就是说，从业务角度对IT 需求的重 要性和紧迫性进行分析。例如，通过关键业务应用调查、重点业务应用评估、关键业务部门调研、 公司战略调研等动作，把相关的业务需求进行梳理、分析、排序，然后在公司决策层内形成IT 需 求决策的共识。 (二)促进IT 规划和业务规划相匹配 针对许多企业IT 规划和业务规划的不匹配的问题，协助企业需要从一开始就建立IT 规划和业 务规划相匹配的共同基调，其过程涉及定义、确认和创建IT 规划和业务规划应当满足的具体指标。 在建立IT 规划和业务规划相匹配的过程中，可行性高和持续改善是两个重要的指标，评估IT 和业 务驱动因素和权衡优先级、效益和成本，及时把IT 映像到不断发展的业务需求上。 (三)协助IT 部门“转型升级” IT 人员不能只成为技术人员，而应该要成为一个集管理+IT 于一体的复合型人才，是一个能够 理解企业管理、能够和企业各个层面人员进行沟通的IT 人才。 PEG 咨询协助企业对IT 部门准确 定位，建立IT 部门与业务部门的互动机制，强化企业IT 服务能力。

团队管理者首先要对某一岗位的日常工作做一个梳理，分辨出日常工作的不同类别。

（1）项目和任务类的工作。主要包括工作项目、管理者分配的各种工作任务等。在IT类公司，项目是常规的工作任务，很容易被发现。对一些辅助类的或者临时性的任务，管理者要做个区分。如果员工完成只需要很短的时间，不用转变为项目，也不用计分；如果也还是要花个半天甚至更多时间才能完成的，应当在项目管理网站上做记录，并给估值。如果老让人干活，又不给分值，员工心里会不平衡。这些小任务，分值虽然不多，但是要能让员工做个积累，积少成多。

（2）日常事务类的工作。主要包括HR、财务、运营、呼叫中心等的工作，特点是没有明显的项目性质，工作相对常规化。在技术团队中，有的也会有值班类型的工作，例如网管或者技术热线，也是日常事务类的工作。这些工作主要和工作时长有关系。什么样的人效率高？除了他有不错的工作方法之外，还有一条就是他手里有很多的活儿要干。往往都是时间表被工作挤得满满当当的人，在地铁上都要拿出书来看，排队买饭也拿出手机来回复微信，他们的效率更高。准备几个可以在比较短的时间内完成的任务，是提高个人效率的一个方法，而这一点也可以为团队所参考。团队管理者在日常工作中有了一些想法或者发现了一些需要改进的点之后，可以在项目管理系统中记录下来，这些任务可大可小，员工们可以根据自己的工作安排的松紧程度去选择。有的可能只是一两个小时、半天就能完成的，当员工在两个项目间歇期有一点空余时间，就可以去拿来做，个人得到了分值，团队得到了更多的产出。

这些任务类的工作在常规的项目之外，但是也是很有意义的补充。做积分式绩效管理制度的设计，其实就是要从内心回答一个问题：团队管理者认为什么样的员工是优秀的员工？对这个问题的回答决定了制度设计的方向。对于这个问题的回答，不同的公司、不同的岗位可能有不同的要求，我这里给出自己的一个基础性回答，读者可以根据自己的实际情况做调整。

企业从小发展壮大，IT系统不断的丰富，IT网络环境不断复杂，硬件设备越来越多，潜在的故障点也越来越多，特别是对于生产型公司而言，一小时的数据传输故障，会带来巨大的损失。各种不能运行新系统客户端的电脑，只能闲置或者报废，资源白白浪费掉。于是，很多企业领导者和IT负责人呼吁要在企业中实现IT的统一管理，集中部署。

本期陪审团以？为话题，对全国知名企业的CIO进行咨询和访问。经过调查，我们发现，作为企业信息化的核心负责人，这些CIO们几乎全部表示认同，这也表明随着信息化在中国的发展，企业***越来越认识到IT设备和IT管理的重要意义。

深圳易拓科技有限公司IT总监侯陶冶和长沙市三一重工IT经理罗雨露的观点完全一致，他们认为，IT设备和IT系统的集中管理和部署有利于企业节约成本，减少不必要的开支和浪费。尤其是对于金融危机前后，为了更好的做到与国际企业竞争，在IT方面压缩成本是非常必要的。

海信集团有限公司CIO王志浩对两位同行的观点表示双手赞同，他还提到自己的企业在金融危机中在IT的投入和应用方面精打细算，既从容的度过了金融危机，也认识到了IT控制的必要性。

北京博格华纳汽车传动器有限公司IT总监吴国林认为，IT的投入不能只从节约成本的角度考虑，但是如果能够集中管理，显然有利于设定标准，统一流程，实现资源共享和合作。

鞍钢新轧-蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司IT总监张巍的观点更值得大家借鉴，他认为，通过对IT的集中部署和管理可以帮助企业统一及标准化管理模式、简化管理与运营的复杂性、避免信息孤岛，这种观点无疑已经将IT问题上升到企业战略的层面。

锦江麦德龙现购自运有限公司CIO王铭昕的意见稍有不同，他提出应该以集中为主，分散为辅的方式进行IT管理，这样既能节省企业运营成本，又使得企业管理具有一定的灵活性。

不过，仍然有反对的声音，连连集团CIO于奋飞表示，各个企业的背景和具体情况不同，IT设备的管理也不能一概而论，应该从企业实际的角度出发，建立真正适合与自己企业的管理体制。

事实上，IT管理本身是中国企业在不断探讨的话题，在这种讨论，企业的认识也在不断的进步，无论IT管理的集中也好，分散也罢，在不断的摸索和实践中，我们相信，中国的企业一定会找到适合自己的方法。

参与本次《CIO陪审团》话题讨论的CIO有：

张巍：鞍钢新轧-蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司IT总监。

罗雨露：湖南长沙三一重工IT经理。

侯陶治：深圳易拓科技有限公司IT总监。

于奋飞：连连集团CIO。

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