公司的IT是怎样监控我们的电脑的使用情况的

这里只有系统运维驻场服务的文档，供你参考吧。

驻场技术服务内容

为确保甲方相关设备完好，运转正常，驻场技术服务包括规范性日常维护，故障应急响应，设备问题解决等范围，具体工作内容如下：

一、设备应用

1、负责对所有设备（详见附件1）的应用 *** 作，每季度提交每个设备的配置和存储应用情况报告、网络拓扑报告、IP分配报告，并负责对上海海事局航海图书印制中心的相关工作人员进行培训；

2、对新应用的设备需求，驻场工作人员应及时提交设备配置现状及设备规划报告，以便该应用能及时实施；

3、掌握设备的运行情况，就保修期、存储空间等及时进行提醒；

4、建立相关系统软件各种故障的恢复流程及应急措施；

5、协助印制中心进行机房改造、设备搬迁、网络改造等工作。

二、环境与设备

1、指派专人定期对机房供配电、空调、温湿度控制等设施进行检查记录；

2、指派专人对机房人员的出入、服务器的开机或关机等工作进行记录；

3、按照合同附件资产清单，建立服务器及网络设备的档案，形成不易破坏的醒目标识，并定期更新相关内容；

4、对资产清单所列的各种设备、线路等，做好检查维护工作，发现故障，及时报告，并安排服务联系或维修，对维修情况提交书面报告；

5、对资产清单所列的各种设备、线路运行及维修记录，按重要性级别，定期书面报告；

6、形成每日巡视制度，对机房中相关设备的告警显示、空调、UPS等实际状态进行记录。

三、监控和安全

1、通过IT资源监控系统，对通信线路、主机、网络设备和应用软件的运行状况、网络流量、用户行为等进行监测和报警，形成记录、妥善保存并按重要性级别，定期书面报告；

2、指派专人期对监测和报警记录进行分析、评审，发现可疑行为，形成分析报告，并采取必要的应对措施；

3、指派专人，负责网络运行日志、网络监控记录的日常维护和报警信息分析和处理工作，提出优化建议及方案；

4、根据厂家提供的软件升级版本对网络设备进行更新，并在更新前对现有的重要文件进行备份；

5、定期对网络系统进行漏洞扫描，对发现的网络系统安全漏洞进行及时的修补；（甲方配置相关硬件设备后实施）

6、对关键的网络设备服务配置文件进行定期离线备份；

7、定期检查违反规定上网或其他违反网络安全策略的行为，书面报告；（甲方配置相关硬件设备后实施）

8、指派专人进行核心服务器的工作压力监控，针对业务的增长定期生成主服务器的工作压力报表，并且预估业务增长对服务器压力的影响提出合理化建议；

9、指派专人进行核心数据库的工作压力监控，定期生成报告，并就改进提出合理化建议。

四、 *** 作系统安全

1、根据甲方业务需求和系统安全分析结果，确定系统的访问控制策略；

2、定期进行漏洞扫描，对发现的系统安全漏洞及时进行修补；

3、对小型机进行安全加固，提升 *** 作系统安全性。在不影响数据库工作性能的前提下，打开安全选项进行安全加固。

4、及时安装系统的最新补丁程序，在安装前，首先报告同意，且在测试环境中测试通过，并对重要文件进行备份后，方可实施系统补丁程序的安装；

5、所有对系统进行的维护，均需详细记录 *** 作日志，包括重要的日常 *** 作、运行维护记录、参数的设置和修改等内容，严禁进行未经授权的 *** 作；

6、定期对运行日志和审计数据进行分析，以便及时发现异常行为；

7、认真学习系统管理员角色要求，明确权限、责任和风险。

五、备份与恢复

1、根据印制中心实际应用情况、根据生产相关数据的连接关系、根据应用的业务特点和软硬件资源，制定详细的系统数据备份计划，确定合理的系统备份策略。定期备份重要业务信息、系统数据及软件系统等；

2、应根据数据的重要性和数据对系统运行的影响，执行数据的备份，每月提交数据备份报告，必要时实施数据恢复；

3、按照控制数据备份和恢复过程的程序，对备份过程进行记录，所有文件和记录应妥善保存；

4、按要求，定期执行恢复程序，检查和测试备份介质的有效性，确保可以在恢复程序规定的时间内完成备份的恢复；

5、定期进行备份介质的维护、更新、替换、轮转，保证备份介质可靠有效，针对重要备份介质进行双机房异地轮转；

6、制作备份和恢复的测试过程手册，最大地提高工作效率。

六、安全事件处置

1、及时报告所发现的安全弱点和可疑事件，但任何情况下均不应尝试验证弱点；

2、在安全事件报告和响应处理过程中，分析和鉴定事件产生的原因，收集证据，记录处理过程，总结经验教训，提供防止再次发生的补救措施，过程形成的所有文件和记录均应妥善保存。

七、服务报告及工作流程整理

1、上述工作内容中要求提交的书面报告之外，驻场人员提供的报告包括：

序号报告报告方式频度1事件处理报告格式文档（邮件）事件发生时2巡检报告格式文档（邮件）每日3月工作报告格式文档（邮件）每月4季度服务报告格式文档（邮件）每季度

2、上述工作内容，驻场人员应及时整理汇总相关 *** 作流程，形成作业指导文档，定期上交。

给你一个参考建议：

先别管报告如何写，而要看领导给你如何定的KPI（关键业绩指标）。

例如：领导给你的KPI是粉丝数，或者文章数量，或者其他要求，你先确认了，在写报告时，就可以有针对性。

有兴趣，可以看看我的书，营销方面，少走一些弯路。

在你的机器上有他们的客户端，可以监视你并控制你

你可以看看你的进程，用冰刃或者360看

应该可以找到客户端

这样软件不少，不要随便破解啊

好好工作啊

呵呵

IT项目中的风险管理

软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT项目开发中常见的风险有如下几类：

需求风险

①需求已经成为项目基准,但需求还在继续变化;②需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目范畴;③添加额外的需求;④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间;⑤在做需求中客户参与不够;⑥缺少有效的需求变化管理过程。

计划编制风险

①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令,并且不完全一致;②计划是优化的,是"最佳状态",但计划不现实,只能算是"期望状态";③计划基于使用特定的小组成员,而那个特定的小组成员其实指望不上;④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大;⑤完成目标日期提前,但没有相应地调整产品范围或可用资源;⑥涉足不熟悉的产品领域,花费在设计和实现上的时间比预期的要多。

组织和管理风险

①仅由管理层或市场人员进行技术决策,导致计划进度缓慢,计划时间延长;②低效的项目组结构降低生产率;③管理层审查 决策的周期比预期的时间长;④预算削减,打乱项目计划;⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定;⑥缺乏必要的规范,导至工作失误与重复工作;⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。

人员风险

①作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成;②开发人员和管理层之间关系不佳,导致决策缓慢,影响全局;③缺乏激励措施,士气低下,降低了生产能力;④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境;⑤项目后期加入新的开发人员,需进行培训并逐渐与现有成员沟通,从而使现有成员的工作效率降低;⑥由于项目组成员之间发生冲突,导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作;⑦不适应工作的成员没有调离项目组,影响了项目组其他成员的积极性;⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。

开发环境风险

①设施未及时到位;②设施虽到位,但不配套,如没有电话、网线、办公用品等;③设施拥挤、杂乱或者破损;④开发工具未及时到位;⑤开发工具不如期望的那样有效,开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具;⑥新的开发工具的学习期比预期的长,内容繁多。

客户风险

①客户对于最后交付的产品不满意,要求重新设计和重做;②客户的意见未被采纳,造成产品最终无法满足用户要求,因而必须重做;③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长;④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核,导致需求不稳定和产品生产周期的变更;⑤客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长;⑥客户提供的组件质量欠佳,导致额外的测试、设计和集成工作,以及额外的客户关系管理工作。

产品风险

①矫正质量低下的不可接受的产品,需要比预期更多的测试、设计和实现工作;②开发额外的不需要的功能(镀金),延长了计划进度;③严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作;④要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作;⑤在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题;⑥开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间;⑦依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

设计和实现风险

①设计质量低下,导致重复设计;②一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现,开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能;③代码和库质量低下,导致需要进行额外的测试,修正错误,或重新制作;④过高估计了增强型工具对计划进度的节省量;⑤分别开发的模块无法有效集成,需要重新设计或制作。

过程风险

①大量的纸面工作导致进程比预期的慢;②前期的质量保证行为不真实,导致后期的重复工作;③太不正规(缺乏对软件开发策略和标准的遵循),导致沟通不足,质量欠佳,甚至需重新开发;④过于正规(教条地坚持软件开发策略和标准),导致过多耗时于无用的工作;⑤向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多;⑥风险管理粗心,导致未能发现重大的项目风险。

软件项目风险管理模型

针对软件项目中的风险管理问题，不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。主要的风险管理模型有：Boehm模型，CRM模型和SERIM模型。

Barry Boehm模型

模型：RE=P(UO)L(UO)

其中RE表示风险或者风险所造成的影响，P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率，L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。Boehm思想的核心是10大风险因素列表。针对每个风险因素，都给出了一系列的风险管理策略。在实际 *** 作时，Boehm以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依此类推。

SEI的CRM(Continuous Risk Management)模型

SEI CRM模型的风险管理原则是：不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险；实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理，它将风险管理划分为个步骤：风险识别、分5析、计划、跟踪、控制。

SERIM(Software Engineering Risk Model)模型

SERIM从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析，考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险，由于这些数据来源于大量的实际经验，因此具有很强的说服力。

结

语

IT项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。我们尽量去定义明确不变的需求，以便进行计划并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。所以，软件企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目。

希望上述提供的资料对您有所帮助！

1、需求阶段监理的定位

原则上尊重承建方的项目管理和项目分析能力，在具体的任务开展上，以不深入、不干扰承建方的自主权为主，但是如果在项目合作过程中发现中软项目管理以及项目分析能力在本项目的进行上存在很大的差距和不足，为了保证项目的成功顺利开展监理内部必须加强项目管理能力和项目分析能力，在具体的 *** 作上可以坚持吸收、同化、贯彻的方法和手段。

2、需求分析的进展方式及监理角色的把握

需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石，在以往的建设失败的项目中80%的是由于需求分析的不明确而造成的，因此一个项目的成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度上，项目的整体风险具体表现方式在需求分析不明确、业务流程不合理上，用户不习惯或者不愿意去用承建方的软件，或者很难去用，造成了项目失败。因此作为第三方的监理公司，必须提醒承建方、客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研。同时监理方也应深入具体的需求调研中去，只有这样才能切切实实的把握用户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。

21、为什么咨询监理方要对需求分析进行重点监控

由于项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，所以在整个软件的开发周期中，需求分析的重要性是不言而喻，需求分析难做的的确确难做，这是基本是由于以下几种原因造成的：

（1）客户说不清楚需求；（2）需求自身经常变动；（3）分析人员或客户理解有误。

211客户说不清楚需求

有些客户对需求只有朦胧的感觉，当然说不清楚具体的需求。例如全国各地的很多部门、机构、单位在进行应用系统以及网络建设，客户方的领导和办公人员大多不清楚计算机网络有什么用；缺乏系统的IT建设方面的专家和知识。这时间就会要求软件系统分析人员替他们设想需求。工程的需求存在一定的主观性，为项目建设埋下潜在的风险。

222需求自身经常变动

根据以往的历史经验，随着客户方对信息化建设的认识和自己业务水平的整合提高，会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更，其实在历史上没有一个软件的需求改动少于三次的，所以必须接受“需求会变动”这个事实，所以在进行需求分析时就要防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求。以便在进行系统设计时，将软件的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。咨询监理方在需求分析的功能界定上担任一个中间、公平、公正的角色，所以也必须参与到需求分析的准备中来，以便协助客户方和承建方来界定“做什么”、“不做什么”的系统功能界限。

213 分析人员或客户理解有误

软件系统分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。客户表达的需求，不同的分析人员可能有不同的理解。如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工作劳而无功，记得一则笑话“有个外星人间谍潜伏到地球刺探情报，它给上司写了一份报告：”主宰地球的是汽车。它们喝汽油，靠四个轮子滚动前进。嗓门极大，在夜里双眼能射出强光。……有趣的是，车里住着一种叫作‘人’的寄生虫，这些寄生虫完全控制了车。‘“所以分析人员的知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。这时间咨询监理公司就必须根据实际的项目需求调研计划，提醒承建方加强业务了解程度和注重沟通技巧。

22咨询监理公司如何进行需求分析

需求分析不象侦探推理那样从蛛丝马迹着手。应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题，

一个应用软件系统（记为 S）的涉及面可能很广，可以按不同的问题域（记为D）分类，每个问题域对应于一个软件子系统。

S = { D1，D2，D3，… Dn }

问题域Di 由若干个问题（记为P）组成，每个问题对应于子系统中的一个软构件。

Di = { P1，P2，P3，… Pm }

问题Pj有若干个行为（或功能，记为F），每个行为对应于软构件中的实现接口。

Pj = { F1，F2，F3，… Fk }

按图41结构写成的需求说明书，对于那些只想了解宏观需求的领导，和需要了解细节的技术员都合适。在写需求说明书时还应该注意两个问题：

（1）最好为每个需求注释“为什么”，这样可让程序员了解需求的本质，以便选用最合适的技术来实现此需求。

（2）需求说明不可有二义性，更不能前后相矛盾。如果有二义性或前后相矛盾，则要重新分析此需求。

23咨询监理公司需求分析方法论

根据以往的工程经验基本认为需求分析工作方法，应该定位在“三个阶段”（也称“三步法”）。

首先：“访谈式”，这一阶段为和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通上，主要目的基本是从宏观上把我用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体实际、客观的信息。建立起良好的沟通渠道和方式，针对具体的职能部门以及各委办局最好能指定本次项目的接口人。

实现手段：访谈、调查表格

输出成果：调查报告、业务流程报告

第三阶段：“确认式”，这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰的向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查业务流程报告、数据项表； *** 作承建方提供的DEMO系统，来提出反馈意见，并对已经可接受审查过的报告、文档签字确认。

实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统

输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以统一归入需求分析报告中，提交用户方、监理方进行确认和存档）

整体来讲，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视一个重要的部分，三个阶段或者说三步法的实施和采用，对用户、承建方来讲，都同样提供了项目成功的保证。当然在系统建设的过程中，特别在采用迭代法的开发模式后，需求分析的工作会一直进行下去，在后期的需求改进中，基本是处于以后两个阶段。

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