1[标 题]细说IT服务管理——（七）中国银行广东省分行IT服务管理案例 (全文大小:113K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]这个案例是关于中国银行广东省分行电脑投诉中心利用Unicenter ServicePlus Service Desk来提高IT系统效率、确保银行系统稳定的案例
[刊 名]《软件工程师》2004年10期-41-42页
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2[标 题]细说IT服务管理（三）IT服务管理与企业信息化 (全文大小:740K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动．客户交互等业务过程数字化，通过备种信息系统网络加工生成新的信息资源．提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置．从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境．求得最大的经济效益。
[刊 名]《软件工程师》2004年6期-45-46页
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3[标 题]细说IT服务管理（四）——IT服务管理知识框架体系 (全文大小:289K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会副主任 [2]不详
[文 摘]我们在前文已经指出，ITIL是有关IT服务管理流程的最佳实践，事实上，经过近20年的发展，以流程为主线，进行了全面的扩充，最终形成了如图1所示的框架。这个框架现在成为了事实上的IT服务管理知识框架体系。下面我们先介绍ITIL的产生和发展以及ITIL的特点，然后再介绍图1中的各个模块。
[刊 名]《软件工程师》2004年7期-41-43页
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4[标 题]中国IT服务管理论坛在京成立 (全文大小:44K)
[作 者]唯力
[机 构]
[文 摘]
[刊 名]《邮电设计技术》2004年3期-34-34页
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5[标 题]中国IT服务管理论坛在京成立
[作 者]
[机 构]
[文 摘]
[刊 名]《电信网技术》2004年3期-70-70页
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6[标 题]IT服务管理时代已经到来 (全文大小:65K)
[作 者]刘晓明
[机 构]
[文 摘]蜕变，是春蚕生长过程中必须要经历的变化环节，而我国企业的信息化建设目前也正面临着这样一个“蜕变”的过程。
[刊 名]《IT时代周刊》2004年04S期-78-78页
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7[标 题]细说IT服务管理——（八）某省通信公司支撑系统服务管理案例 (全文大小:144K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国IT治理专业委员会副主任 [2]不详
[文 摘]某通信公司在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司，经营的电信业务包括移动电话（GSM和CDMA）、无线寻呼、长途电话、本地电话、数所通信（因特网和IP电话业务），电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务，某通信公司某省分公司是省级分公司，负责全省16个地市的电信运营管理，是某省电信行业的重要支柱。
[刊 名]《软件工程师》2004年11期-39-40页
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8[标 题]细说IT服务管理（一）历史与现状 (全文大小:137K)
[作 者]孙强 左天祖 刘伟
[机 构]
[文 摘]IT服务管理的产生和发展经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为萌芽期、发展期和成熟期三个阶段。
[刊 名]《软件工程师》2004年4期-52-53页
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9[标 题]细说IT服务管理——（二）基本定义及其价值 (全文大小:173K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会 [2]不详
[文 摘]上期我们详细讲解了IT服务管理的产生和发展，那么，到底什么叫IT服务管理呢要理解IT服务管理的含义，我们首先要分析构成它的每个词语的含义：
[刊 名]《软件工程师》2004年5期-48-50页
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10[标 题]书评二则：为什么是信息化而不是“信息技术化”——《IT服务管理》评述 (全文大小:50K)
[作 者]周凌波
[机 构]
[文 摘]“信息技术化”是本人的杜撰，说的事情其实很简单，就是将信息化等同于购买行为——以为买来硬件、软件、网络等就是实现了信息化。再往大里说一点，就是技术决定论的思想，以为技术是万能的，是一切工作的终点。这样的思想和做法在信息化实践中屡见不鲜，大家也分析得很多了。
[刊 名]《软件工程师》2004年3期-70-70页
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11[标 题]细说IT服务管理（五）IT服务组织：变革和实施 (全文大小:152K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会 [2]不详
[文 摘]在前面几节中我们讲到了IT服务组织的结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等几个方面的问题。这些方面都是IT组织在从传统的模式转化到服务导向的组织模式过程前后要考虑到的。这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职
[刊 名]《软件工程师》2004年8期-43-45页
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12[标 题]细说IT服务管理 (全文大小:180K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]越来越多的企业希望参考ITIL来建立自身的IT服务管理体系，ITIL本身的理论性和框架性影响了企业是否直接使用这一标准。这种理论和实践间的差距，需要相关厂商以可 *** 作的方式帮助企业跨越。CA公司认为ESM方法论及其包含的各项工具和流程是快速、有效并且低风险地建设符合ITIL规范的IT服务管理系统的最佳实践方法。
[刊 名]《软件工程师》2004年9期-39-42页
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13[标 题]IT服务管理培训动态
[作 者]
[机 构]
[文 摘]2005年3月1日-2日，《中国计算机用户》培训部与全国海关信息中心合作了“全国海关信息中心IT服务管理论坛”。作为国内ITIL管理理论实施的先行者，全国海关信息中心将“建立规范化标准化管理体系，大力提高技术管理水平”作为2005年的重要任务，结合ITIL管理理论．积极推动内部流程建设．将管理制度化标志化。
[刊 名]《中国计算机用户》2005年8期-43-43页
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14[标 题]为电信IT服务管理支招
[作 者]边凯 王占波
[机 构]《中国计算机用户》记者
[文 摘]6月8日下午，北京刚刚经历了一场暴雨加冰雹的洗礼，阴霜的天空让街上行人的脚步都比平常快了许多。然而，恶劣的天气似乎并不能阻止人们学习的脚步，在北京京都信苑宾馆当中，一场关于电信IT服务管理的热烈讨论刚刚开始，
[刊 名]《中国计算机用户》2005年22期-31-31页
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15[标 题]惠普获“2004—2005年中国IT服务管理应用解决方案最佳提供商”称号 (全文大小:60K)
[作 者]娜信
[机 构]
[文 摘]“2005年中国IT治理年会”活动调查评选结果近日在北京揭晓．中国惠普获得2005年中国IT治理年会“2004～2005年中国IT服务管理最佳解决方案提供商”称号。这充分肯定了惠普在IT治理和服务应用等方面作出的贡献。
[刊 名]《通信企业管理》2005年7期-27-27页
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16[标 题]IT服务管理：打造通信运营企业IT运行维护体系 (全文大小:217K)
[作 者]李长征 赵刚
[机 构]赛迪顾问股份有限公司高级顾问
[文 摘]中国通信运营企业的竞争日趋激烈，IT作为提升企业竞争力的重要手段在通信运营企业中得到了广泛的应用。经过多年的发展，中国通信运营企业IT基础设施已非常先进，建成了大规模的客户服务、账务、市场分析、ERP等企业支撑系统。如何高效运行和维护这些关键的应用系统和复杂的基础设施已成为通信运营企业IT运行维护关注的重点。
[刊 名]《当代通信》2005年3期-85-86页
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17[标 题]符合ITIL流程规范的IT服务管理工具JP1 (全文大小:299K)
[作 者]东誉
[机 构]
[文 摘]随着信息化的深入发展，市场对于IT服务管理的需求不断加大。大量的信息和资源碍于管理水平低下的原因，无法发挥应有效率和价值，甚至已经转变成IT恶疾，无情耗用巨大成本和资源。信息孤岛的整合、任务的协同虽然是下一步的理想目标，但是巨大的风险总是让人难下决心。如何实施好IT服务管理，规避整合风险，成为整个行业关注的焦点
[刊 名]《电子商务》2005年4期-74-77页
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18[标 题]福瑞杰全球推出5．0．2版IT服务管理解决方案
[作 者]
[机 构]
[文 摘]作为致力于综合客户关系管理解决方案的软件厂商，美国福瑞杰软件有限公司（FrontRange Solutions)于2005年5月23日在北京宣布向全球用户推出新的模块化IT服务管理（ITSM）解决方案ITSM502版。
[刊 名]《现代制造》2005年13期-20-20页
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19[标 题]IT服务管理在一级业务支撑系统中的应用 (全文大小:184K)
[作 者]夏敬侃 文静
[机 构]中国移动通信集团公司,北京100052
[文 摘]面对一级业务支撑系统维护管理要求，为进一步提升服务质量和服务能力，中国移动在IT服务管理应用方面一直在进行研究和探索。本文主要介绍了IT服务管理在集团公司一级业务支撑系统中应用的总体情况，实施效果以及下一步的发展方向。
[刊 名]《电信工程技术与标准化》2005年8期-9-11页
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20[标 题]ITIL：银行IT服务管理的利器 (全文大小:632K)
[作 者]史浩江
[机 构]广东商学院经济学院
[文 摘]我国金融信息化在由“粗放型”向“集约型”转变的过程中，完善IT服务管理已成为需解决的首要问题。ITIL作为IT服务管理最佳的实践指南，对提升金融IT服务管理水平有着重要的指导意义、本文在介绍ITIL体系结构的基础上，着重分析了我国金融业实施IT服务管理的必要性和实施原则。
[刊 名]《华南金融电脑》2005年13卷11期-7-9页
一切在2007年1月27日出现变局。当新开张的乐购大成东店亮相北京时，原本为消费者熟悉的“乐购Hymall”的标志突然变成了“乐购Tesco”。
变化在两个月前得到落实。当时，世界第三大零售商英国Tesco斥资18亿英镑，将其在乐购超市中持有的股份从50％增加到90％，从而终结了两年来与台湾顶新集团“冲突中磨合”的均股岁月。紧接着，由新CEO陶迩康等英资高管全面入主乐购，并旋即展开了一系列攻势凌厉的扩张、改造运动。
据《IT时代周刊》了解，大成东店是Tesco接盘乐购后开出的首家门店，也是其在北京开设的第一家卖场。Tesco在此处的介入，标志除大成东店外的其余45家“乐购Hymall”门店的招牌随后也将陆续换标，并按照Tesco的思路进行运营和管理。
完成收购、控股两步走后，比家乐福、沃尔玛晚了近10年来到中国的Tesco大幅缩小了与对手的差距。尽管代价不菲，但对于觊觎中国市场份额已久的Tesco而言，成为拥有乐购超市绝对控制权的新主人是里程碑式的转折点。
打上英伦气质
在大成东店，陶迩康正试图让乐购自外而内地展现Tesco的英伦气质，逐渐淡化顶新主推的家乐福风格。
这样的改造包括，除了将门店招牌从橙色改为Tesco传统的红蓝两色外，还在店内引入了250种自有品牌商品，开设了英国进口食品专架，并通过灵活的促销和赋予店长充分的定价权，来保持主流商品的价格优势。
“我们要将Tesco在零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统、食品安全等领域的专业知识和技术带入中国。”陶迩康说，在今后新开的门店中，Tesco自身的特色将更加明显。随后，乐购46家门店的商品采购、运营管理和招牌更换、商品布局调整等工作，也改由Tesco全线主导。
Tesco的中国名字叫“特易购”，但现在看来，Tesco并不打算让这个名字在中国传播开来。陶迩康表示：经过详细的市场调查，“乐购”这个品牌在中国消费者中的认知度已经非常高了。他表示：“虽然我们已经对乐购绝对控股了，但没有必要完全更名。希望‘乐购Tesco’的组合名字能实现本土化和海外品牌的强势结合。”
精明的英国人不仅仅要利用乐购的门店资源，还要利用其品牌资源。毕竟Tesco并没有像家乐福、沃尔玛那样从一开始就打下扎实的基础，错失先机令其只能厚积薄发。
在华攻略曾陷停滞
Tesco全球副总裁大卫·雷德在接受媒体采访时曾表示，不管进入哪个国家，Tesco要么跻身市场前三，要么选择退出，这家英国最大的零售商目前在中国的业绩显然不能让总部满意。
2004年的7月，Tesco耗资14亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后Tesco的在华攻略陷入停滞。乐购于1997年落户上海，是以生产“康师傅”方便面闻名的台湾顶新国际集团在大陆投资的零售企业。
随着中国内地零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家新门店的数量在全国重要城市推进，Tesco却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。
2005年，Tesco与家乐福进行了资产置换，将自己在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给后者，并将业务重心转向中国大陆。
2006年的12月，Tesco突然宣布，再度出资18亿英镑(约人民币28亿元)从顶新集团手上买入乐购40%股权，顶新集团仍持有余下10%的股权。
这也被视为Tesco在华战略调整的新举措。此前，乐购总部及大区的各个部门基本上都是1∶1的双主管的架构安排。内部人士介绍，之前由英国方面控制乐购的地产取得、收购、店址调研以及设计等，台湾管理层把持乐购的采购和营运权。
增资后，英派全面控制乐购，Tesco终于得以全面出击。
彻底消除内耗
陶迩康2月7日告诉《IT时代周刊》，他们与顶新都认识到，Tesco应进一步加大对中国市场的投入，最好方式就是通过增持使Tesco成为合资企业的大股东。
2006年12月，随着持股比例从50％增至90％，Tesco开始从顶新手中全面接盘乐购，并引发一系列人事变动。目前，顶新在乐购董事会中仅保留了一个席位，原董事长兼CEO魏应交改任非执行董事，其余包括总经理林建宏、人力资源总监左克林以及营运总监黄南荣在内的多名中国台湾籍高管已纷纷离职。
在上海辅迅企业管理咨询公司总经理王涛看来，增持乐购是Tesco既定战略中的必然步骤。只有取得控股地位，Tesco才能按照自己的想法经营乐购。在50：50的股权结构下，双方难免会相互争锋而产生内耗。
而此前英系人马和台系人马间的内耗已严重影响了乐购的决策和发展。乐购的内部，分为魏派(因为乐购董事长魏应交得名)和英派(即英国管理人员)。140多位中国台湾籍的中高层，和Tesco派来的20多位外籍管理人员在选址、采买以及管理理念等方面发生冲突，不断交恶。
这同样影响到乐购的业绩。2005年乐购的总销售额为792亿元，同期的沃尔玛和家乐福则分别达到了100亿元和170多亿元。
顶新“魏氏家族”老二、乐购原董事长魏应交在给员工的告别信中坦陈：或许缺乏均股的对等运作经验，顶新与Tesco合作两年来都在不断妥协和适应，由此带来了一些混乱。究其主因，决策系统分歧难辞其咎。
“中国零售业的黄金时期只剩下3到5年，为避免因继续内耗空转而贻误商机，当务之急是让决策系统实现统一。所以我愿意退居小股东，委由Tesco担负起经营职责。”魏应交说。
将90％的股份分两次套现为32亿英镑后，顶新退出了乐购大股东的位置，专注于集团的食品主业。
台资超市集体套现
业内普遍认为，顶新短期内不会继续向Tesco出让其余的10％股份，一方面它需要为自己的产品保留必要的销售通道，另一方面也可分享零售业增长，参与分红并待价而沽。陶迩康也间接证实，Tesco暂无独资计划，顶新对本地市场的洞察和把握能助力乐购更好发展。
尽管业界对于Tesco不惜血本高价收购乐购股权的做法存有不同见解，但几乎没有争议的是，顶新在合适的时机出手，将乐购卖出了好价钱。
2004年7月顶新出让50％股权时，乐购的估值为28亿英镑。当时乐购在中国共有25家门店，2003年税后利润约550万英镑。2006年12月出手另外40％股份时，乐购的估值约45亿英镑（约合69亿元人民币），当时乐购的门店数量为45家。
“按照业界平均水平，乐购单店的投资额约3000万~5000万元人民币，顶新最近10年对乐购的直接投资为2亿~3亿元，从Tesco套现所得约50亿元，溢价超过20倍。”一位业内人士估算。
不过Tesco集团CEO特里·里黑（Terry Leahy）爵士去年7月接受媒体采访时表示，公司收购乐购的价格合乎情理，这个价格反映了乐购资产和管理的质量。
上世纪90年代，台资借助得天独厚的政策优势，在大陆零售市场大举布点，顶新集团的乐购、诚达集团的好又多、润泰集团的大润发是其中最具代表性的三家。在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，这些台资企业比外资更熟悉大陆市场，有语言和管理优势，同时借鉴了沃尔玛、家乐福的先进经营模式，因而在大陆发展很快，效益也不错。
但在2004年中国零售业全面开放前后，这几家台资零售企业不约而同地把控股权卖给了外资，成为外资进入中国渠道的“二传手”。
据一位业内人士分析，这些台资当初进入大陆零售业，一方面是为自己的产品建立销售渠道，缓解其他零售企业的挤压；另一方面也带有投资性质，或多或少抱有“适时卖出”的变现想法。
“最近几年是台资超市套现的黄金时期。几年之后外资完成布局后，这些超市就不会再这么值钱，甚至可能卖不出去。”上述人士说。
重点填补一线城市
正因为采用了并购策略，Tesco在华的发展之道和家乐福、沃尔玛背道而驰。当世界前两大零售商正在开始转战二、三线市场的时候，刚刚获得控股权的Tesco还不得不竭力填补其在北京、上海、广州等一线城市的空白。
Tesco最近新任命了两名区域运营总监，分别负责上海江浙地区和华北、东北、华南地区的运营。在大成东店的开业仪式上，乐购Tesco副总裁庄南滨表示，Tesco在绝对控股乐购之后，会专注于华北(包括北京和天津)、华东(包括上海)及华南(包括广州)这三大区域的业务发展。
在北京等一线城市，因为中心商业区的拥挤，Tesco只能选择城市边缘的二、三级商圈。即便如此，Tesco仍然要面对早已站稳脚跟的竞争对手。
以北京为例，大成东店对面便是在朝阳区占尽地理优势的京客隆超市，位于双井的家乐福、十里河的麦德龙和刚刚开业的沃尔玛建国路店则都与乐购处在同一个辐射商圈。虽然祭出了价格法宝，但Tesco能否突出重围仍然需要时间考验。
在“乐购开店计划书”中显示，目前乐购已经在中国的华东、华北、东北和华南圈定了20个发展项目，为与其他巨头争夺，其选址也大多在二、三线城市。“这些城市的消费能力低，Tesco的卖场模式能否成功仍然需要时间考验。”中信证券行业分析师黄柏乔表示。
360创立于2005年11月，是中国领先的互联网安全公司，曾先后获得过鼎晖创投、红杉资本、高原资本、红点投资、Matrinx、IDG等风险投资商总额高达数千万美元的联合投资。 360致力于提供高品质的免费安全服务，拥有国内规模最大的高水平安全技术团队，旗下360安全卫士、360杀毒、360安全浏览器、360保险箱、360手机卫士等系列产品深受用户好评，使360成为无可争议的网络安全第一品牌。 面对互联网时代木马、病毒、流氓软件、钓鱼欺诈网页等多元化的安全威胁，360坚持以互联网的思路解决网络安全问题。第一，以免费的方式推动基础安全服务普及，让网民无条件、无门槛地武装安全软件；第二，发展云安全体系。依靠云查杀引擎等创新技术和海量用户的云安全网络，360系列产品能够最快、最全地发现新型木马病毒以及钓鱼、挂马恶意网页，全方位保护用户的上网安全。 据艾瑞统计，360安全卫士是中国用户量最大的安全软件。截至2010年9月，360安全卫士覆盖了近76%的互联网民，用户量超过286亿；360杀毒正式发布仅3个月就成为杀毒行业第一，目前网民覆盖率达到593%，用户量超过22亿；360安全浏览器的网民覆盖率超过46%，用户量突破175亿，是微软IE之外最大的浏览器。 在移动互联网领域，360手机卫士正式发布于2009年11月，一经发布即受到了广大手机用户的好评。据艾瑞统计，截至2010年11月份， 360手机卫士中国市场份额高达556%，排名手机安全领域第一。
龙芯2号”的问世，让人们再次看到了“中国芯”的希望，但在市场推广方面，龙芯要走的路才刚开始
“龙芯就是要打破境外芯片巨头在中国的垄断。”中国工程院院士、中国科学院计算所所长李国杰斩钉截铁地说。在李说这番话之际，“龙芯2号”终于在经历了3年多的持续开发后，于日前呱呱坠地。 尽管有无数的处理器应用厂商屈服于英特尔坚不可摧的垄断，国产“龙芯”还是义无反顾地将打破外国巨头的垄断视为己任，中科院计算所（以下简称计算所）甚至把“龙芯”的战略高度提升为中国信息产业领域的“两d一星”。而随着“龙芯2号”的成功发布，以及计算所和综艺股份合作成立将龙芯纳入产业化发展的神州龙芯公司，这更增强了国人抗衡英特尔的信心。
信心无疑对推广国产处理器增添了有力的砝码，但“龙芯”在技术上表现出来的与世界先进水平的差距，不得不让人质疑其市场接受程度。同时，在带有政府干预市场的背景下，这颗小名为“狗剩”（Godson）的国产处理器的市场化就更值得探究。
市场的转向
“龙芯2号”是我国自主研制的可用于桌面和笔记本电脑的通用处理器，它的性能相当于英特尔的“奔腾3”处理器，能够运行完整的64位中文Linux *** 作系统和OpenOffice办公套件，具备了桌面PC的基本功能。
在立项之初，“龙芯”瞄准的市场目标是政府采购，希望凭政府订单迅速站稳脚跟。不少人认为拥有政府采购支持的网络电脑（NC，network computer）将成为它最大的市场方向。事后证明，这样的既定方针完全错误。在“龙芯1号”问世之后，将其产品进行产业化的成果屈指可数，在规模和销量上也未成气候。
在北京市政府2003年招标采购NC的行动中，由于要求主频必须在400MHz以上， 主频仅达到266MHz的“龙芯1号”只能与订单失之交臂。
同样，在其他市场上龙芯也是“出师不利”。计算所的兄弟单位——曙光天演信息技术有限公司推出的“龙腾”服务器就采用了“龙芯1号”。这款服务器本意是应用在对信息安全有较高要求的电子政务以及电子商务等领域，“但由于性能不满足应用，‘龙腾’服务器仅售出几台后就难以继续推广。” 神州龙芯公司市场推广部部长步健告诉《IT时代周刊》。
遭受几度挫折后，计算所和神州龙芯公司终于认识到不能把产业化的希望寄托在用户的爱国热情中。李国杰院士坦承，CPU虽是涉及国家安全的特殊产品，但卖产品就是卖产品，不能加上过多政治色彩，必须靠产品本身的可靠性、高性价比和出色的服务取得用户的信任。
基于“龙芯1号”市场推广的不利，神州龙芯公司把“龙芯2号”的主要应用集中到了数字机顶盒、NC、税控机和服务器等领域。而在芯片真正出来后，公司方面再度把目标伸向了更广阔的普通用户。
和英特尔、AMD公司的同类产品相比，具有完全自主知识产权“龙芯”系列处理器具有成本低的优势。“所以我们在保持性能的基础上，生产出百元左右CPU、千元以内的电脑是我们的目标，我们相信‘十一五’计划期间能够实现。” 李国杰院士说，“借用配置有该款处理器的电脑，我们的目标是要让7、8亿农民都能使用上廉价PC，都能上网。”
根据李国杰院士的规划，“龙芯”系列芯片的后续计划将紧盯英特尔性能5倍于“龙芯2号”中的2C系列和相当于“奔腾4”的2D则将于今年5月交付流片工序。
从嵌入式入手
仅就“龙芯”而言，市场推广工作比研发工作更为艰苦。
据悉，主导“龙芯”设计的计算所研究员胡伟武博士曾向李国杰抱怨，“为什么英特尔的事情、联想的事情、微软的事情都要我们来做？”李院士的解释是，“因为我们的产业不成熟。”因此，除了市场目标、产品策略上的调整变化，在商业模式上，“龙芯”也一直在探索新的道路。
李国杰认为，中国企业做PC芯片，不仅要面对强大的英特尔，还要面对巨大的知识产权壁垒。他告诉《IT时代周刊》：“更何况，PC市场已经开始饱和，是正在走下坡路的产业市场。”神州龙芯公司总裁曾明也向《IT时代周刊》介绍道：“2年来，我们一直在探索产业化的道路。我们的IT产业已经进入了后PC时代，这是一种共识。PC是一个很成熟的市场。‘龙芯’要产业化，就不能沿着英特尔的老路走，必须开辟自己的产业化道路。”
IC发展历史已表明，通用CPU是IC技术发展的源头。最先进的IC制造工艺往往首先在通用CPU上使用。如果不做通用CPU，就只能永远跟着别人，处于技术的下游。研制通用CPU是形成有市场竞争力的CPU核的重要途径。因为一个好的CPU核必须经过多种应用的考验，单独为应用做一个较专用的CPU难以扩充成较通用的CPU核。
从网络信息安全的角度出发，国家政治、经济、信息安全的核心技术要掌握在自己手里，也需研制自己的通用服务器CPU。
从计算所和神州龙芯公司的规划来看，“龙芯”暂时主攻嵌入式市场，但最终仍然是以发展通用CPU为最终目标。不过，神州龙芯公司承认当前的国产CPU并不具备与跨国巨头一比高低的实力，在未来的发展中，研发“龙芯”的观念必须走出“通用CPU=P4”的思维模式。因此，尽管“龙芯”没有明言针对的竞争对手是谁，但是在产品路线的选择上，还是避开了与英特尔和AMD的正面竞争，将目光投向门槛相对较低却潜力巨大的嵌入式市场。
中国软件行业协会嵌入式系统分会的秘书长郭淳学告诉《IT时代周刊》，嵌入式的定义是为具体应用设计制造的专用计算机系统。“嵌入式强调应用多样性，因此这嵌入式CPU市场不可能被垄断。”郭淳学说。
长期以来，业界倾向于认定一切非安装在PC机、笔记本、工作站、服务器内的CPU都被视为嵌入式CPU，而嵌入式CPU市场的巨大也非通用CPU市场所能比。据统计，通用CPU市场只占全部微处理器市场的1%左右。有专家指出，嵌入式芯片的应用非常广泛，一辆汽车需要用三、四十枚嵌入式芯片；一架飞机则可能用到上千枚嵌入式芯片。在手机、机顶盒、掌上电脑等多种产品里，都有嵌入式芯片。此外，一个比较现实的市场还包括，目前中国有超过20万所学校需要进行校园网建设，急需低价电脑和各种网络设备，这其中包含着巨大的商机。
中国工程院院士倪光南就认为，为各种信息设备（IA，Information Appliance），如手机、掌上电脑、信息家电、NC等提供芯片是国内芯片企业切实可行的做法。“开发嵌入式的CPU，不必有很高的技术性能。嵌入式CPU对半导体生产工艺的要求较低 ，一旦开发出嵌入式CPU和它的配套软件，可以迅速产业化。”倪院士说。
一方面是市场前景广阔，另一方面是当前在该市场上还未出现占有绝对优势的企业，“龙芯”此时的介入可谓恰逢其时。
IP服务同样让人忧
2005年1月，神州龙芯公司正式启动“龙芯”IP业务，这一业务模式为业界首创。主要做法就是把“龙芯”2年来经市场验证了的成熟的龙芯CPU裁减成多款可配置、适用的CPU IP（Intellectual Property，知识产权）核（指处理器核心功能模块），借此，龙芯公司新的业务模式就是提供IP服务，即在提供软硬IP时收取授权费用。此前，“龙芯1号”已经IP化，并成功应用于海尔、AVS的音视频解码芯片。据步健介绍，“CPU仍然是神州龙芯的主业，但提供CPU IP服务将是神州公司未来的新方向。”
传统上，IC设计是我国芯片产业最薄弱的环节，这主要反映在高级设计人才和IP核的缺乏，而IP核的作用是把一组具有知识产权的电路设计集合在一起，构成芯片的基本单位。这种业务模式可灵活配置具有完整知识产权的功能模块，可以根据用户不同需求提供性能功耗不同的IP核。但是，国际IP核联盟迄今没有任何中国内地企业的身影。据了解，外国的设计是基于系统级芯片，而国内不少企业停留在芯片仿制、系统组装阶段。
因此，在龙芯成为国内首家提供CPU IP服务的厂商后，业界同行不免担忧龙芯会在知识产权方面步威盛的后尘。此前，这家台湾芯片公司在专利方面跟英特尔打了很多官司，虽然没有输一宗，但也在财政、市场和其他方面付出了巨大代价。
但据神州龙芯公司的看法，“龙芯”在知识产权上和英特尔处理器不会产生冲突，两者采用了不同的结构并完全不兼容。据神州龙芯公司一负责人介绍，龙芯采用的是20年前由美国斯坦福大学开发的指令系统，最近几年才开始在国外推向市场并在各国申请专利，到中国开设分支机构也仅是去年的事情。“‘龙芯’采用该指令系统时，他们还没有来得及发展到中国。因此我们有这样的机会。再说，国家已为‘龙芯’的研发投入了1亿多元人民币的资金，政府方面也会和美方交涉这个问题。”该负责人说。
然而，对龙芯的担心还不止于此。有人担心当龙芯CPU成大气候时，外国公司可能趁机讹诈，或者借指令系统不断升级，以向中方不断讨要新的许可费。龙芯公司对此的态度是，“在芯片正式上市销售前，我们一定会按市场惯例与所有有关公司签订合理合法的商务协议，签订永久使用某一版本指令系统也是市场上允许的一种做法。”
对于知识产权，胡伟武的话非常干脆。他告诉《IT时代周刊》：“我拿不出什么来证明我们在知识产权上没有问题，但是别人也不能证明我们在知识产权上有问题。”
尽管“龙芯2号”在技术性能上有了很大提升，但是市场化的问题依然非常艰巨。而年轻的龙芯课题组的研发人员对挑战英特尔却充满了信心。胡伟武就表示：“我就不服气英特尔，在结构上，‘龙芯’就比英特尔有优势。”
另据《IT时代周刊》最新消息，神州龙芯公司加快了市场化的进程，并开始了“龙芯3号”的研发布局，相当于多处理器的“龙芯3号”将在“十一五”期间完成。（《IT时代周刊》 马晓宁 ）
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1962年出生的史玉柱，在安徽省怀远县城里度过他的童年。父亲是县公安局干警，母亲是工人。因为痴迷小人书，小学四年级他的学习成绩一落千丈，居然成了留级生，气得妈妈把他整整一箱小人书全都烧光，但书上描写的那些古代英雄，特别是《三国演义》中的人物，却永远留在了他的记忆中。小人书没有了，他只好找来《十万个为什么》看，很快又迷上了科学技术，千方百计地去试验和探究。他动手装配过简陋的收音机，甚至自行配制过黑色炸药，爆炸声把别人吓出了一身冷汗，从此获得了“史大胆”的绰号。
到了初中阶段，史玉柱终于“改邪归正”，开始疯狂地学习，各门功课的成绩都直线上升。1980年，他以怀远县考生中最优异的成绩考上了浙江大学数学系。在大学期间，史玉柱表现出对新鲜事物异乎寻常的兴趣，涉猎的范围广泛。无论是打网球、玩桥牌、d吉它，还是踢足球，史玉柱总是在同学中第一个去尝试，他还是系足球队的主力前卫队员。
1984年，史玉柱大学毕业分配到安徽省统计局工作，负责各种统计数据的分析和处理。
传统的手工 *** 作很快就让他感到不满意，于是决定动手编写软件，用电脑来提高工作效率和办公自动化水平。经过一段时间的艰苦努力，非专业出身的他开发出了一个统计系统软件，在河北唐山召开的全国统计系统年会上向全国推广使用。出类拔萃的工作成绩引起了领导的关注，上级决定将他作为“第三梯队”培养，保送到深圳大学软科学管理系进修研究生，并且告诉他，只要一毕业，马上就可以定为处级干部，未来对他展现出一幅美好的蓝图。
然而，读完研究生的史玉柱做了一个令人惊讶的决定：放弃唾手可得的仕途，辞职“下海”创办企业。领导为他惋惜，同事感到困惑，连最了解他的妻子和父母也感到不可思议。而史玉柱的心里，却涌动着一股不可遏制的创业冲动。他清楚地看到，80年代末的中国电脑技术，在文字处理特别是桌面印刷排版领域，还处在非常原始落后的状态。国际市场上专用文字处理机甚至大大超过了通用电脑的价格。他希望能以自己的聪明才智和积累的知识，贼这个领域里闯出一条路。临“下海”前，他对自己的好友说：“如果下海失败，我就跳海。”大有“风潇潇兮易水寒”的悲壮色彩。
史玉柱的创业是极其艰苦的，他一没有资金，二没有靠山，全部“家当”是东挪西借的4000元人民币。唯一让他充满信心的，是读书期间呕心沥血开发出的一套软件——M6041桌面汉字处理系统。这套软件被储存在集成电路板里，插在电脑的扩展槽里使用，当时被人称为“汉卡”。史玉柱返回深圳大学，凭着对环境的熟悉，偷偷“混进”学生宿舍栖身，也偷偷“混进”机房，借用学校的电脑继续完善自己的汉卡，直到他认为这个系统已经成熟到可以推向市场的时候。
史玉柱联合了几位青年伙伴，大胆承包了深圳大学科技工贸公司电脑服务部，当然，创业资金也就是那一直舍不得花掉的4000元。史玉柱他们当时只有汉卡，穷到了买不起一台电脑的地步。没有电脑，当然无法制造电脑配套产品，“史大胆”当即做出第一个大胆的决策：一台电脑的市场价格是8500元，他以加价1000元的条件，换来延期付款半个月的“优惠”，也就是说，半个月内暂不交款，但半个月后却要付出9500元。他的第二项大胆决策是做广告。没有钱交广告费，但同样可以采用延期付款的方式，先打广告后交钱。一家著名的报纸《计算机世界》同意了他的请求，用半个版面为M6041做宣传，但规定费用必须在半个月内交清。两项大胆的决策，把史玉柱的电脑服务部逼上了绝路：15天内，他们若挣不到17000元钱，就是砸锅卖铁也还不了这个当时属于巨额数字的债务！
1989年8月2日，《计算机世界》刊登了半个版面的广告：“M6401，历史性的突破。”
接下来漫长的半个月，对史玉柱们是揪心的等待，在望眼欲穿中，苦苦盼望着用户订单的到来，就像经历了一个世纪。
等到第13天，奇迹终于出现了。这一天，史玉柱一共收到了三张订单，近2万元的汇款，不仅挽救了史玉柱的小企业，也昭示着未来“巨人”的正式起步。当一张张订单纷至沓来后，史玉柱把所得的收入，再次统统投入广告；4个月后，他们的营业收入已经超过100万人民币。首战告捷的史玉柱，又一次把自己关进一间小房间，以20箱方便面为基本食品，渡过了整整150天“集中营式的生活”。当他带着功能更强的M6042汉卡回到深圳的临时住所，发现家里已是空无一人，妻子离他而去。痴心不改的史玉柱，在1991年8月继续推出了在排版效果、速度和图文混排等方面有很大突破的M6403型汉卡，从而在这个领域站稳了脚跟。
1991年，史玉柱移师珠海，注册成立了巨人新技术公司。“IBM是国际公认的蓝色巨人，”他对媒体慷慨陈词，“我用‘巨人’命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人！”1992年,巨人公司的M6403汉卡卖出了28万套，实现利润3500万元。公司员工很快发展到200多人，而且都是清一色的青年，平均年龄24岁，97%的人是研究生和大学生。
史玉柱常常对他的部下讲述中国古代神话“夸父逐日”的故事。他认为“巨人”就是今天为中国电脑业奋不顾身的夸父。“我想，巨人现象的核心是一种精神，是一群年轻人执着地追求自己选择的事业并为这种追求不顾一切的拼搏精神，是追逐太阳的精神。”这个时候，珠海巨人新技术公司正式升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金119亿元，下设8个分公司；同时，他们陆续推出了M6405型汉卡、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。到1993年，巨人集团下属全资子公司已经发展到38个，迅速成长为全国第二大民办高科技企业。史玉柱也因此手捧鲜花，站到了领奖台上，他获得珠海市政府的科技重奖：奥迪轿车、三室一厅的住宅和63万元人民币的奖金。那一年，史玉柱才31岁，他作为惟一以高科技起家的民营企业代表，被列为《福布斯》大陆富豪第8位，只用了短短5年时间。
1993年也是巨人集团出现大转折的一年。由于集团发展一帆风顺，史玉柱的头脑开始发热，他下令全方位出击，向房地产和生物工程领域进军。他的计划是到2000年，让巨人集团的资产发展到100亿元。市场经济的竞争是无情的，往往会出现“一着不慎满盘皆输”的结局。史玉柱连着下了两着致命的“臭棋”，为“巨人”的倒下埋下了伏笔。
史玉柱的第一步“臭棋”是建一座号称全国最高的“巨人大厦”，采用世界最流行的“智能型”概念。然而，这座大厦的建设后来也演变为冒进方式，从当初自用改为房地产开发，楼层从原来的38层改为64层，后又增为70层，预算投资飙升至12亿元。尽管这已超过了他的资金实力的十几倍，史玉柱仍然决定不用银行贷款，靠自己的力量来解决资金问题，其后果直接导致了1996年的资金危机。
史玉柱的第二步“臭棋”是做出了“涉足房地产、保健品、药品，走多元化发展道路”的决定，驱使巨人集团转入生物工程。1995年2月，巨人集团发动促销电脑、保健品和药品的三大战役。史玉柱在春节上班后第一天下达了总动员令，以集束轰炸方式一次性推出电脑、保健品和药品三大系列30个产品，耗巨资大作宣传广告，巨人“脑黄金”、“巨不肥”等保健品顿时成为全国人民耳熟能详的名词。
也正是在1995年，史玉柱亲眼目睹了巨人事业的从辉煌的顶峰走向了大溃败：从这年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼花的销售形势出现逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，又加之工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入深深的危机……。史玉柱坚持着“挺”了将近1年，到1997年初，有人这样描写“巨人”说：“跟随债主而来的是记者，跟随记者蜂拥而至的是更多的债主，在新闻媒体连续40天的轰炸后，史玉柱将自己封闭在帏幕低垂的总裁办公室内，仿佛陷于一座孤岛。他在此到达了事业的顶峰，又从那里跌下来。他尝到了极度的辉煌，这才发现自己是如此的孤独。”
应该说，史玉柱创业的成功和失败，都是中国IT业界一部生动的教科书。史玉柱“下海”失败，他没有“跳海”。这个曾经写就IT企业神话般传奇故事的青年人，并没有放弃创业的初衷，仍在顽强地拼搏。“巨人”垮了以后，他离开了珠海，几乎跑遍了全国各地，四处考察，最后一站是青藏高原，还去爬了珠穆朗玛峰。面对如此的惨败，他从来没有打算退隐，发誓一定要东山再起。
2000年8月，史玉柱依旧单薄的身影，再一次出现在中央电视台的谈话节目中，谈话的话题就是“跌倒的巨人能否站起来”。史玉柱明确表示，他不会忘记社会责任，一定会还清所欠下的债务。
站起来，别躺下。走好了，史玉柱。
随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。
其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。
中方员工：津贴、培训双管齐下
对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。
小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。
对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。
另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买**光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。”
然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”制度。
以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。
同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。
就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。
当地员工：本土化重在引导
但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。
在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。
即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。
而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。
在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。最简单的例子是，本刊记者有次拨通小张的电话，他正在开会。而在会议上，中、英、印3国的语言此起彼伏，颇像是一场争论激烈的多国元首会议。
随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。在华为印度分部，已由最初的中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数，同时，华为每年都要从当地应届大学毕业生中，选拔一批软件专业人才，而他们所创造的效益也颇引人注目。华为印度公司所开发的软件，几乎涉及华为技术公司的所有最新产品。
鞭长能及：统一的管理平台
为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生呢？
据了解，华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和优化集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化 *** 作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。
小张说：“除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”
除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，据墨西哥员工透露：“公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。”
除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，其他跨国公司海外机构所存在的“山高皇帝远”的弊端，在华为不会存在。
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