如何带好一个it团队

国内不错的IT人力外包公司

IT人才外包：

IT人才外包是指IT人才外包公司根据客户方项目开发人员需求，将专业的IT技术团队或IT技术人员派驻到客户指定工作区域工作，帮助客户进行相关项目的IT技术服务，直到完成项目的IT外包服务工作，之后如果没有需要的话，可撤回IT技术团队或IT技术人员。

IT技术外包团队人员的培训、薪酬和社保由IT人才外包公司负责，需求方客户只管IT技术外包团队的人员任用。

如何选择IT人才外包公司：

由于市场的巨大需求，各种类型的IT人才外包公司越来越多，致使企业客户不知如何选择到更好IT人才外包公司进行合作。

如何选择IT人才外包公司？如何判别IT人才外包公司的能力？

可以从以下几个方面去考察了解：是否有IT人才外包服务资质、IT人才外包服务团队质量、IT人才外包服务案例和行业口碑。

IT人才外包服务一直都是华盛恒辉科技的主营业务之一，历经多年的发展和完善，已经组建起了一直高效率、有质量的IT人才外包服务团队，拥有高效的招聘团队及专业的交付管理团队，能够帮助客户在短时间内组建专门的开发、测试、以及技术支持团队，提供全天候现场技术服务。并且在高科技、通信、企业金融、电子商务、公用事业等领域具有丰富的经验。IT人才外包服务语言技术支撑：可承接Java、C++、NET、Python、PHP、Android、IOS、Web前端等多种语言类型的IT人才外包。当然不止是这些程序开发类别的人才外包，还有其它一些类型IT技术人才外包。

IT人才外包服务内容：包括业务流程外包、基础框架外包、咨询服务、 解决方案、应用产品外包、IT工程服务、软件开发、软件测试等多方位服务内容。

IT人才外包服务程序开发团队：软件架构师、软件开发工程师、数据库开发工程师、软件测试工程师、网络安全工程师、软件实施工程师等组成软件开发外包服务团队。

这几天张兴心情有点烦躁。张兴是一个资深的程序员，公司新委任他为研发团队主管。他这个大虾要带着一群小虾一起开发软件。没有想到他刚刚接手研发团队，就深深感受到研发团队建设的痛苦。

团队建设的最大病症：精神离职

项目管理说到底，核心是对人的管理。在张兴接手研发团队后，遇到的第一个难题就是团队成员常常是出人不出力。现在回忆起这些情况，张兴还感到后怕。这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号，并蒙蔽了团队经理的眼睛。如果不引起重视，团队建设将会前功尽弃。

让张兴非常苦恼的出人不出力，就是团队成员的精神离职，而这在团队中是普遍存在的。精神离职的特征表现为：工作不在状态，对工作不够认真，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，个人能力在工作中发挥不到30％，基本上是在无所事事的状态下结束一天的工作。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓百姓百心，在一个团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多研发工作进展缓慢。项目经理也往往不知道研发人员究竟是不会做还是不愿做，还是由于资源缺乏而不能做，从而很难让员工凝成一股绳高效地完成研发目标。针对精神离职者有效方法是：多沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，然后根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳。

工作群体与团队的区别

随着软件项目分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理前台。软件开发不再是个人赛，而是团体赛，团队的组织形态越来越引起重视。

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。否则，只是一个伪团队或工作群体而已。

工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，也无法像团队那样实现1+12的效果。

工作群体与团队的差别之处：①关系期望。团队对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。②沟通结构。团队有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、沟通程度要求都比较高。③运作方法。因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。

因此，仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要团队经理努力也要全体成员共同付出努力。一个高效团队对项目目标要有共同的清晰认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分，高度合作互助以及高度信任。团队成员不仅要完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成研发任务。

高效团队的基石：分工平衡

研发团队建设虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样是一件非常困难的事情。在经过痛苦的挫折后，张兴明白到可以借助一些常见的管理方法来简化团队建设工作。除了明确工作质量、范围、工期、成本等目标外，高效团队的基石在于明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。

分工平衡和工作匹配是团队建设的两个重要方面。当失去了分工平衡，团队就会变得脆弱，团队合作远比个人总和重要。正如一个成功的橄榄球队，进攻，防守，教练，替补等各种角色都不可少。因此，团队经理需要真正做到人尽其材，每个成员都能够真正找到适合自己的位置，这样的成员配置才能达到一个平衡状态。

另一方面是工作匹配，是说开发任务必须分给技能和动力都匹配的人。对软件研发团队来说，辨别个人技能并做到最优分配是相当困难的，而且项目经理的个人主观意愿也可能使工作分配复杂化。但如果人才不能发挥所长，对软件研发工程师和项目经理来讲都是一个双重的打击。

项目团队考核指标：凝聚力建设

软件开发是一项集体运动，项目经理必须培养一种团队合作，而不是单纯的追求个人成功的氛围。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。

在软件开发项目管理中我们强调的团队凝聚力主要有责任感，协作精神等方面的内容。责任感是团队凝聚力最基本的要素，只有团队中每个人员都有了这种责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。很多时候研发中出现设计太粗、编码阅读困难、或者编码BUG很多等问题，其实很多都不是团队成员的水平问题，更多原因是责任感不强。

协作精神在研发中是很重要的，即使完成一个简单的研发任务也需要团队的需求，设计，开发和测试人员来共同协作完成。协作精神在于互相尊重，团队内每位成员都尊重和认可其它成员所扮演的角色。如果团队成员间没有协作精神，主动沟通去解决问题，那研发项目质量就无法得到有力的保证。一个再优秀的成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作是不适合呆在团队中，因为可能会使整个团队的协作精神土崩瓦解。

在实际的项目管理中，加强团队凝聚力建设方面采取的方法主要有：

1 项目经理定期和团队成员进行单独沟通，了解成员对工作和个人职业发展的一些真实想法，使团队发展和个人发展两者相互促进，让团队成员感受到在做研发过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。

2团队定期组织相关的聚会和活动，加强团队成员间相互沟通和了解，活跃团队气氛，并把这种轻松和活跃的氛围传递到日常紧张的工作任务中，让团队成员更多感受到工作的乐趣。

1 公平合理的绩效考核：通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。推行项目绩效管理制度，除了有效管理项目成果外，在加强团队凝聚力、培养团队精神都极有帮助。一个有强烈协作精神和自驱力的团队对项目的成败起着至关重要的作用。因此，通过绩效考核激发项目成员的工作热情是一个很好的方法。

2 协助成员技能提升：在研发过程中要让每个团队成员都感觉到自我技能的提升，但前提是团队成员有这种技能提升愿望和学习的热情。如果项目成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那工作积极性和热情就很难持续的保持。因此，在研发过程中应该給每位团队成员承担挑战性工作的机会，充分信任团队目成员的能力，让团队成员体会到完成这些挑战后的成就感和个人能力的提高。

3 表扬和鼓励：项目经理要时不时的通过各种方式表扬和鼓励团队成员，对成员完成工作的给予最大的肯定，这是对团队成员最好的激励方式。例如通过邮件或电话等方式对成员的进行单独表扬、肯定和鼓励；通过项目例会对团队中表现优秀人员的表扬；通过团队聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。表扬和批评两者并不矛盾，对于团队成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般采用单独沟通或邮件的方式进行，整个团队也应该定期展开一些自我批评，让团队成员感受到自己的不足和待提高地方。

4 关注每个团队成员的职业发展：项目经理需要关注每个成员的职业发展和职业规划，对团队成员的职业发展给出一些建议，并为团队成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。

好主管 要强悍 不凶悍

领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。

以下是成功***教战守则：

1、 充分授权：

分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於 *** 之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。

2、重视人才培育：

人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。

3、创造满足：

在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什麼是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。

4、灵活应变：

瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的d性应对能力。

5、鼓励创新：

鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麼新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：「你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？」要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。

6、「会不会」不同於「行不行」：

技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。

7、勇於解决纷争：

人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麼小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。

8、重视效率：

当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？

9、说清楚、搞明白：

处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。

10、勇於沟通：

沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。

11、练习在会议中说话：

许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。

千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。反之，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。

对于IT项目团队的管理可以采用项目管理的方法。下面我们给大家介绍一下项目管理中在IT项目的沟通管理应用。在IT项目管理中，专门将沟通管理作为一个知识领域。在《PMBOK®指南》中也建议IT项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在IT项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说而IT项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。

一般来说，沟通管理包括以下几方面工作：

1、确定沟通目标：IT项目中沟通对象主要为IT项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在IT项目启动时，就要识别所有的IT项目干系人。以及不同人的不同信息需求。

2、制定沟通计划：沟通对象，需要的信息，信息发布频率等都要确定好。

3、执行沟通计划。

看上去很简单，每个IT项目都可以依此模式套用，但实际上很多IT项目在执行中都会出现沟通问题，我认为大部分情况下是IT项目经理犯有沟通障碍症，主要有以下几类：

（1）“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了，以为没有反馈就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。

（2）不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的IT项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现IT项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助，我认为这是需要改进的，当然，这与企业文化也有一定关系，但在一个以目标驱动，强调解决问题的组织，没有人会反对这样做，包括你的上级。

特别是对跨部门的较为复杂IT项目中，IT项目经理要敢于“管理”公司高层，就IT项目问题也高层进行直接沟通。可能有部分IT项目经理是担心不知如何与高层沟通，，因为高层的思维是较发散和概要的，如果你下谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求IT项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。

（3）害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，估计有专门针对的培训。在IT项目推进中，经常出现这样的情况，你可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与IT项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。

4、没有提前计划沟通活动，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。

5、欠缺适当的沟通技巧：我们不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，是主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力。能达到这个层次就可以了。

沟通中最重要的不是技巧，而是你的真诚。如果你能与沟通对象建立信任关系，就是沟通的最高境界了。

沟通对于IT项目的成功是相当关键的，但同时又是容易被大家不够重视的，作为IT项目经理，做好沟通管理是基本的要求。

新产品开发这个主题是所有公司、国家经济成功的至关重要的因素，是公司、国家保持长久生存、成长的成功关键。而在新产品创新过程中新产品开发团队的建立起到至关重要的作用。高效的新产品开发团队是一个公司将创新思想、理念、客户需求转换成产品的关键实现者。新产品的开发需要许多人在不同的工作领域内应用不同的技术共同开发一个新产品。这需要他们成功合作，这需要他们目标一致，这需要他们相互沟通，这需要他们共同决策。为此，新产品开发必须有一个有效的项目组织。项目组织是产品开发中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。目前我们国内一些企业甚至连组织产品开发项目的方法也未能明确规定；基本上靠每个开发小组自己去组织，开发小组长的能力好坏直接关系到项目的成功与质量，根本没有组织上的保障。还有一些公司虽然能够描述他们的开发团队组织，但却无法调动其小组有效地工作。通常组织内有冲突，或者组织成员在项目上理解不一致。一个配合默契、能快速将产品推向市场的开发小组，与上述两者之间的区别在哪里呢？配合默契的开发小组在组织形式、组织方法、组织过程、组织内沟通、组织内协调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。一、优秀开发项目组织的特征优秀项目开发组织的秘诀在于：在开发项目组内进行有效的沟通、协调以及制定决策。具备以下三个方面的组织特征。1、开发项目组成员习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。2、优秀的开发项目组习惯于协调无数个须同时进行的活动，这是第二个特征。3、高效决策是优秀的产品开发小组的第三个特征。优秀开发项目组都知道哪些工作必须与小组成员一起仔细处理、哪些工作可以独立完成。开发项目组成员知道谁对各种各样的工作都负有责任、什么时候需要开发项目组成员间的互相帮助。优秀的开发项目组成员能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其它不能带来增值的行政手段来促成这一点。开发项目组成员对必须作哪些决定、什么时候作决定都有共识。开发项目组成员心里明白，哪些决策是在他们个人控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。二、有效的沟通由于产品开发中存在大量的不确定因素和变动，因此良好的沟通就显得尤其重要。同在一个项目组的人有必要与其它开发项目组成员沟通，通告工作结果，通报会影响同组其他人工作的问题。如果产生了问题，应该知会能够帮忙解决的人向上、向周边专家求助。项目涉及的人越多，有效沟通所需时间也就越多。如果在沟通中要求一个人向另一个人传达相同信息，那就容易造成延误。各项目小组之间需要进行无缝的沟通，而且在项目进展的关键时刻，应该能够与管理层进行沟通。要横向跨越部门界限、纵向越过等级界限、保证迅速有效地沟通的另外一个原因是为了避免理解有误。有一种小孩子玩的游戏，是将一条信息悄悄地告诉一个人，然后让他悄声往下传到最后一个人耳中时，愿意全变了。这种事情在很多公司并不鲜见。最后一点要说明的是，很多产品缺陷或项目延误都是因为缺乏沟通之故。需要沟通的人没有沟通。举个例子说，在一个项目中，项目经理制定一个计划，打算花一周时间加工产品。采购人员知道加工某个部件需要十二周时间，但计划书上没有估计加工周期。人人都自以为沟通了，但实际上并没有。结果产品延迟了四个月推出，由于违约客户跑了。当产品构想演变成一系列潜在特征和功能之时，就需要开始进行有效的沟通了。在这段时间里，市场推广部和产品开发之间需要频繁、连续不断的沟通。如果是采取单线传递信息的沟通方式，很少能够行得通的。产品开发小组的组织结构可能使得沟通更加容易、有效，也可能使沟通变得更加困难。有些公司为了弥补沟通上的不足，而采用大量的书面文件。开发小组很可能会因此陷入大量不增值的工作之中而无法脱身，诸如准备状态更新报告、准备管理报告及协调正式批准的签字过程等。花太多时间在与完成项目开发无关的事务。如果减少这些不必要的活动，可以将计划进程缩短相当多。如果一个项目的参与人数增加，那么可能存在的沟通渠道就会以几何级数增长，项目有N个人即沟通渠道数为N（N－1）。为此必须建立起富有成效的IT协作平台与项目管理IT平台支撑；如果具有项目开发管理平台、项目信息平台，那么沟通的渠道数将大大减少。三、有效工作的协作开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动；其中很多活动有联系。而随着产品的复杂化或市场渠道的增加，要求管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。如果协作过程中存在问题，将导致项目延迟或效率降低。有一个跨国公司就曾经遇到过这个问题。由于他们的产品开发组织错综复杂，用于将产品推向市场的时间大部分被用于资源协调上。协作不力还可能造成决策次序混乱。在国内著名网络设备公司就有这种问题，2002年初市场部直接指挥产品线开发8口交换机，结果是当产品已实现并加工出来时，而市场需要8+1上行口交换机，最后开发与生产的2500台交换机全部从市场退货并报废。一些公司试图通过使用综合计划管控体系来克服协作问题，例如使用详细的项目评估及审核技术（简称PERT）图表。一般来说，这样做需要较大的管理费用，而且不能有效地对工作进行协调。曾经有一个公司想要使用PERT图表来协调一个复杂的项目，结果是复杂的项目PERT表将几面办公墙都覆盖了。且必须有两名全职项目计划人员不间断地对该表内容进行更新，最后是谁也不知道谁哪一天应该干什么。成功的项目开发组能够有效地进行协作，而白费精力的事情却很少。一是使用专业的项目管理跟踪平台，时刻由系统提醒项目计划执行性情况；二是项目组成员清楚什么应该做、谁该做什么。只需召开短短的小组会议，他们就可以协调下一步的工作。他们懂得利用IT项目工具与项目开发组的组织结构，而不是把项目计划管理体系作为主要的协调过程。四、有效的决策进行一种新产品的开发，需要无数次的决策。这些需要决策的事情一般只是小决定。有效的开发必须是所有的大大小小的决策都必须有效地制定出来；是否能够及时作出正确的决策，是决定一个项目开发组成功与否的另外一个因素。有效的项目开发能够作出更好的决策，有效的项目开发的决策还必须及时制定。如果大大小小的决策在数周至数月内都迟迟制定不出来，就可能导致项目开发悬而不决，增加开发成本，延长产品推向市场的时间。一般这是企业研发项目管理中的通病，是绝大多数导致产品开发延迟的最主要原因。目前较多做法是授权于产品经理（IPD管理的PDT经理），由其专职对项目中的问题负责；或由产品开发管理团队进行决断。从而从组织上根本保障了决策的有效性。五、产品开发的组织模式在产品开发中，虽然跨部门的项目组织取得了成功，是否所有公司都应将开发的组织方式转移到“跨部门的项目组织”？答案是：必须认真分析企业的开发产品；如果一个项目的先后工作顺序明确、重复很少，那么使用职能部门的方法可能很好。但我们一定要注意职能部门的方法容易造成“各人自扫门前雪”的状态。其二是职能部门的方法各环节签字审批手续繁杂，易造成机构臃肿不堪。其三是职能组织体系中，要开发新产品，信息在组织中必须横向流向多个职能部门，还要纵向穿过多个组织阶层；沟通渠道迅速增加，每个渠道都会延长整个开发周期的时间。采用职能部门的组织形式，项目管理人员与公司管理层必须规避以上三种情况。一般地跨部门的项目组织团队的项目开发组织方式，是较好的模式，能有效规避职能组织体系中的问题。但是PDT经理（产品开发经理）选取、培训、授权使用上即是这种模式的难题。

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