IT公司有哪几大部门

编者按：把IT员工打造成为高绩效的团队。不只是一项技术工作，更包涵了众多“人”的因素，需要从四个方面来着手：依据公司的整体经营目标，确定IT部门的绩效目标；界定能够对绩效目标起到有效支持作用的工作流程；明确IT员工需要怎样的技能和素质，并将员工技能与工作任务相匹配；以激励措施、奖励计划来强化期望的行为模式。

如今，IT人员面临的压力越来越大。管理层要求IT部门进行大胆的、持续的变革，如将成本减少30%，将意外的系统停止运转时间减少一半。虽然现在很多***都在应对这些挑战，但要想真正获得这样的成效却并不容易。

公司要求变革所要达到的程度是，IT功能的完全再造，因而也可将变革准确描述为“转型”。使IT部门转型，需要勇气，需要技巧。使IT部门转型，需要考虑的，不仅仅只是那些熟悉的技术问题，还应更加密切地关注他们的员工，看看这些员工是谁、他们在哪、他们拥有哪些技能，以及如何将他们这些不同的个体团结起来，让他们齐心合力共同来争取的整体利益。

IT成功转型的关键是，认识到IT不仅仅只是一个技术问题，它还是一个人的问题，是一个复杂的问题。正如一家大型跨国公司的CIO最近所说的，“调整技术是艰难的，但改变2,000名IT员工所做的事情则是可怕的。”

在某种程度上说，成功的公司是通过改变人们所做的事情，来创建高绩效的IT部门。但如何来改变人们所做的事情呢？首先，帮助员工更高效、更富成效地执行正确的流程；其次，用适当的组织结构、适合的领导风格和必要的知识与资源等来为员工提供支持和支援；第三，跨越组织边界，经济、有效地管理员工的技能和素质。

由于缺乏远见、视野狭窄，许多IT部门在转型中出现了不少问题。一些部门虽然在“大谈特谈”员工转型，可是当近距离去观察管理层的焦点在哪儿时，你就会清楚地发现，他们还是将绝大多数的IT投资都用在技术的整合或应用上。至于其他计划，经常也只是对IT功能做一次性的整合而已，不足以支持大规模的变革。

一些部门犯的错误则是，认为员工绩效转型仅仅只是技能和培训的问题。在转型中，IT部门的组织文化、员工行为和工作流程仍旧没有得到根本上的改变。

IT部门转型不仅仅只是技能提高的问题。只有当转型计划非常全面，包括了流程变革、新的IT工具和系统、组织结构、通过绩效管理和奖励制度来进行激励、知识管理和领导才能的提升等等许多因素，培训只是整个计划的一部分时，培训才是有效的。成功的转型同时需要来自高层的有效领导，需要员工中存在强有力的。这些强有力的，不仅向员工提出挑战，要员工提高自己的技能，同时还激发员工进行自我挑战。提高不同层次的领导能力，和设定清晰的绩效目标与进步标准一起，构成了IT部门转型的所有内容。

那些将他们的IT部门成功转型的企业，还颇具代表性地将他们的转型进行得更为深入。他们超越过去那种主要集中在控制和管理上的“静态”领导方式，充分发展需要洞察力、需要灵感的转型领导能力。

在清楚阐明了愿景之后，还需要为转型注入必要的勇气和能量，在这一点上，领导能力往往是非常重要的。激发团队、融入团队的能力，展示目标一致性的能力，在恰当时间传达恰当信息的能力，都是基本的领导技能。IT还必须对整个业务有一个彻底的理解，以确保公司的IT投资被合理地分配到了那些能产生利益的领域。

建立了愿景，明确了目标，锁定了转型的范围，并具备了一流的领导能力之后，公司接着就能着手实施转型的整体计划了。IT部门转型计划包括绩效目标、工作流程、技能与素质以及行为四个方面。

绩效目标：与整体经营目标相一致

许多公司都对他们的IT部门心存抱怨，较为普遍的一种看法是，其IT部门的职能不足以支持公司整体的经营目标。如果情况确实如此的话，经理们就不能仅仅只是在口头上“教导”他们的员工要如何解决这个问题了。他们必须采取切实的行动，从确定严格、务实的绩效评估标准开始，接着按照这些评估标准的要求开展工作。

对当前的绩效、技能和行为进行现实的评估，不仅为经理人持续考察员工的进步情况设定了基准线，同时也利于他们确定必须集中在哪些地方投入资源。这种评估因而就十分重要了。

例如，一家通信公司通过对它的经营效率和IT绩效进行评估，引导公司CEO和CIO来设定有关IT服务稳定性、方案交付和商业价值领域的发展目标（参见副栏《设立切实的目标》）。CEO意识到，如果目标模糊不清，如“提升IT员工的顾客导向”，员工就容易自满；与之相对，一个精确的、切实的目标——“通过更好的分组、更高的开发质量，将变革失败的数量减少50%”，却将赢得员工的，并推动结果的实现。

工作流程：界定支持绩效目标的流程

经理们可能会拥有掌握了技能的员工，但如果这些员工在做错误的事情的话，他们的IT部门也肯定走不了多远。无论对于员工个体来说，还是对于整个企业而言，为了实现新的绩效目标，人们需要能够带领他们通向成功的工作流程的支持。综观所有行业，凡是绩效高的IT部门，其工作流程皆具备以下特征：流程清晰；员工能够很好理解流程与绩效目标之间的联系；能够对流程绩效进行明确的评估，并提供必要的支持。

有时，如果你认真观察评估标准的话，你可以马上要求提高警惕。一家大型欧洲银行的一位部门经理正在筹划一台晚会，以庆祝他们IT服务支持中心接到的第100万个用户求助电话。然而目光犀利、见解深刻的高级经理们却并不这样想。他们认为，100万个不满意的用户有100万个技术问题，并不是什么真正值得庆祝的事情。

IT部门的问题在于，包括问题管理在内的关键IT流程是不清楚的，或者根本就不存在的。问题管理要求IT部门发现问题的根源、减少呼叫数量。为此，公司为问题管理流程制定了清晰的责任，而不是像以往那样仅仅要求答复电话100万次。晚会被取消了，但是IT部门的工作效率却明显更高了。

另一个例子是英国移动通讯运营的领头羊Orange公司。经过几年迅猛的市场增长之后，Orange公司现有的IT结构和流程都不足以应对数量直线上升的客户。仅仅只做局部调整，是不能带来公司所需要的那种变化的。为了专注于客户服务的运营，Orange公司不得不转型IT部门的战略、组织结构、工作流程以及组织文化。

工资相当可以，刚进去一年加上年终24w吧，年假很多，起步15天，有的组加班不少，加薪嘛。

每升一个等级加薪30-40%，三年升一次慢慢熬，业务才是一年一升。别看公司人均薪酬82万，董监高合计薪酬就拿走2个亿，职能部门普通员工(不含vp以下)平均薪资26万，智能部门中层员工(vp以上)76万，这些都包括公司给你缴纳的五险一金的哦。

IT技术有3种含义，分别指硬件、软件和应用。

第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备。

第二层是指软件，包括可用来收集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等。

第三层是指应用，指收集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策。

IT公司：

1行政

人事

财务

采购

2数据分析

开发

美工设计

数据库

测试

项目管理

3客服

运营

市场

公关

IT公司或著软体开发公司都有些什么部门？

开发部：根据市场需求进行产品开发

技术部：进行技术这块的开发，前台和后台的管理

网销部：进行网上销售产品，推广产品

市场部（销售部）：跑市场，进行市场销售，面对面的销售。

财务部：记录公司的收入和公司的支出

行政部：负责公司的办公用品，体力方面的活

人事部：负责招聘人员，负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培 人事部公务员面试培养、考查选拔工作程式，组织定期或不定期的人事考核、选拔工作等等。

软体开发公司的员工都干些什么

刚毕业的大学生进公司的时候其实差别不大的，都不具备实际的专案开发能力，一般的公司会有针对性的提供一些培训，所以只要你好学，善于学习，多向老员工请教不懂的问题，改掉上学时候的毛病，相信能够很快的适应岗位。

至于开发人员天天做哪些工作，我没做过，但是纯软体开发人员平时的工作就是进入专案组，根据专案经理安排的任务，使用规定的开发工具程式设计啊，呵呵。要是没专案的时候我想应该是自由学习吧，以免接到专案的时候什么都不会。

顺便借你的位置宣传一下咱的公司。

祝您成功_南京隆戈软体科技有限公司 软体销售经理 _ shootai

主要是根据专案任务的情况，写程式码或程式设计序，刚开始会给你一下简单的程式码程式让你来做。关键是你自己要有底子和基本功，再加上在工作中要自学，不然是很难胜任的。

软体开发公司

重庆朗沃教育国家资讯和工业化部合作伙伴——朗沃软体学校，正式成立于2006年。来自海内外著名IT企业软体工程师们早在2001年，开始奔走于各国内IT名企，专门致力于企业内部人才的专业培养。经过近10年来的专案经验与培训经验的积累，朗沃软体学校结合中国国情，在国家工业和资讯化部的大力支援下，创造性的提出了

给出的资讯太少了 没办法给你算的

办公场所要租 要请专业的开发人员 和 分析人员 业务人员 等

如果每个月按接到两个单的话 除去所有开支 应该能赚一个单的钱

单的价格由你们定 规模小的话 至少要8个人吧 集体的 可以和我聊 我会详细给你分析

百度里搜吧,搜完了整理一下

整理好了你可以自己卖

广州优伴软体科技公司是专业做企业管理系统定制开发的，很多大企都是优伴软体的忠实使用者。

即墨软体公司，软体开发公司，都有哪些？

青岛莱克软体开发有限公司，做软体定制开发的。你可以百度一下“青岛莱克软体”有详细的内容。

软体开发公司平时都干些什么工作？

一般就按客户要求程式设计呗，这是最底层的职员，还有进行客户受理的，就是与客户交流确定开发意向及需求，还有负责管理的。反正一般的企业职能都有，但小公司有可能是一人兼数职。

关于需要学习的语言，如果你是初学者，建议你先学VB吧，需要的公司比较多，等有了一定经验后可以转学其他语言，看你怎么发展了。

一般需要学的有VB/C/SQL/…………资料库语言基本到后期是必学的。

长春都有那些软体开发公司

长春都有那些软体开发公司

软体开发是根据使用者要求建造出软体系统或者系统中的软体部分的过程。软体开发是一项包括需求捕捉，需求分析，设计，实现和测试的系统工程。软体一般是用某种程式设计语言来实现的。通常采用软体开发工具可以进行开发。软体分为系统软体和应用软体。 软体并不只是包括可以在计算机上执行的程式，与这些程式相关的档案一般也被认为是软体的一部分。 软体设计思路和方法的一般过程，包括设计软体的功能和实现的演算法和方法、软体的总体结构设计和模组设计、程式设计和除错、程式联调和测试以及编写、提交程式。

猪八戒上做很好，钱先托管给猪八戒保管，就相当于是先拿到作品后给钱，你不打款，钱是不会被骗走的。

IT是Information Technology的简称，即信息技术,因此,IT部即指企业的信息技术部

信息技术一般包括硬件\软件\应用

第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备；

第二层是指软件，包括可用来搜集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等；

第三层是指应用，指搜集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策(强调一点，只是辅助而不是替代人决策)。

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