我想在华为工作了15年的资深影响管理专家王占刚老师写的一本书《客户第一：华为客户关系管理法》能给我们答案。 在营销方面，很多人都对著名的华为“铁三角”略有耳闻，但那只是庞大系统的冰山一角，华为出色的营销水平背后，有着一套独立、完整的客户关系管理流程（Manage Client Relationships，MCR）作为强大的支撑。
如何选择自己的客户？如何将客户档案数字化管理，使之便于评估？用何种方式与客户接触能够提升客户满意度？……客户关系是一门科学，也是一门艺术。对于各行各业、各种体量的企业来说，华为的销售体系都能为其提供极具价值的参考与借鉴。
一、华为的客户关系适用于哪些业务场景？
挖掘一家优秀的企业的成功秘诀，我们首先要了解这家公司的盈利、再了解这家公司的管理模式。这是一家公司能不能做大做强做久的核心。为
1. 行业类型
不同行业有不同的特点。竞争激烈的行业，客户关系可以发挥巨大的价值。比如，通信行业，高价值客户是收敛的，客户数量变少，体量变大。普通客户占绝大多数，所以客户评价基本上是金字塔形。
2. 客户类型
客户类型是针对B2B的消费组织，也就是企业对企业，而不是个人消费者。
3. 销售类型
华为的销售过程是可重复的、可持续的消费类型，不是一次性消费。很多时候我们要争取长期的客户关系，而不是一次买卖。
4. 关系类型
持续的关系要构建持续经营的客户关系。在B2B市场，要不要建立客户关系，建立到什么程度、投入多少资源，取决于是不是会重复销售，如果销售是不可持续的，投资回报率就不高，客户关系的价值就低。反之，客户价值就高。
二、客户选择与分级管理
那么如果选择高价值客户，以及如何建立良好的关系呢？我们先来了解一下如何做出正确的客户选择，洞察客户。我们选择的客户必须与企业的发展战略与愿景相匹配，并且要有企业战略约束，这样客户不会被短期利益诱惑，可以保持一定的战略定力。很多公司营销出现问题的根本是管理出了问题，比如，产品和客户重合度很低，单一客户的产出很小，没有长期稳定的客户订单。
这里有两个很重要的思维方式，一个叫作站在客户的角度看自己，另一个叫做站在未来的角度看现在。正确进行客户选择的方法就是站在未来的角度看现在，即用战略的视角回看客户选择。回看你就会发现，现在的大部分客户并不是未来的目标客户，企业必须为得到质量更高的客户而努力。以未来的角度看现在的思维方式，可以让组织跳出舒适区，从而发现企业的不足。
那分级管理的标准就很明确了，第一步是分析客户基础数据，用于客户企业档案。第二步是识别客户价值。第三步是对客户分级与制定客户政策。基于客户价值分为战略客户、伙伴客户、商业客户、一般价值客户。值得注意的是，这并不是恒久不定的，而是根据客户维护会不断变化的。
三、普通客户关系规划
作为普通企业或者小型企业，也许没有到刚刚的客户分级的地步。那么我们简单一点，分为普通客户和关键客户。很多业务负责人不太重视普通客户，认为普通客户的回报率低，且维护成本低。其实只要我们学会关键技能，也可以将普通客户升级为关键客户。
1.建立企业信息收集渠道。我们要主动的获取信息，比如个人爱好、性格特点。也可以了解竞争手段，帮助企业了解客户和对手的情况。
2.帮助企业领先其他企业。合理获取信息来源，可以让自己领先于其他企业。
3.品牌与忠诚度的提升。第一是要改善客户组织层面的合作满意度。第二是要引入新供应商的意愿。第三是事故风险管控。
4.交付成功与改善盈利。我们很多时候维护客户关系，其实是为了整个项目周期的成功稳定的交付，尤其是资金上，大部分都知道，现金流有时候就是一家企业高速发展甚至是成功的保障。所以重视交付，保障质量，客户也是一种信任的表现。
四、关键客户关系规划
我们说完了普通客户，现在来了解一下关键客户。关键客户的价值从很大方面来看可以帮助公司实现战略意图，从小的方面来看可以帮助项目取得成功。对于关键客户，我们要重点维护，
1.支持关键项目。对于关键客户，我们要优先，要主动服务。对客户的信息要更加清楚，包括对方的战略目标等等。我们要与之匹配。
2.打击竞争对手。行业竞争会越来越激烈。企业需要具备识别和管理竞争对手的能力，从而做好客户关系布局。大的方面，可以做到影响市场。小的方面，可以做到封闭项目。最后，竞争对手边缘化。
3.确定关键战略伙伴关系。长期稳定的客户关系的核心是成就客户的梦想。客户的未来因为我们而变的更好。不仅要有合作协议，更要有实际行动。
4.交叉客户关系网络。这个主要是针对业务人员，要有备份，不能变成某个人离开，无法对接情况。
针对不同的客户，有不同的维护策略。这在普通生活中其实也很常见，对于身边的人脉网，华为这套关系管理依然有效。而对于业务或者高级管理人员，建议买这本书好好研究，内容极其丰富，远不止我介绍的这些内容，《客户第一：华为客户关系管理法》是一本值得收藏的书籍。在类似的书籍里，在华为工作了15年的资深影响管理专家王占刚老师更为可信。希望这本书能给带给大家思想的财富。
客户关系贯穿了整个销售流程，良好的客户关系可以促进商业目标的达成。从华为花了这么多年的销售实践来看，客户关系是贯穿整个销售流程的，良好的客户关系可以促进商业目标的达成。
客户关系是第一生产力，是华为高管平时挂在嘴边的一句话，因为华为是一个以客户为中心的公司。从业务表现来看客户关系可以带来三大收益：格局、规模、盈利。
通过流程化的方法，把一些经验固化下来了，所有销售人员认真参加流程，执行下来都能达到销售天才的销售业绩。MCR是华为公司的一级流程属于使能流程，涵盖六个方面的二级流程：
第一、制定客户群管理战略和政策；
第二、制定与管理市场的战略规划和商业计划叫ASP/ABP；
第三、制定与管理客户关系计划；
第四、管理客户接触与沟通；
第五、管理客户期望和满意度；
第六、管理客户信息。
客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，它其实是一种支撑能力，本身并不能产生直接的价值，没有哪个客户因为关系好直接把钱给你，只有通过客户关系这个平台，把产品卖出去。当客户允许建实验局，允许我们建样板点这叫格局；同时我们把自己产品卖的更多、份额更高，这叫规模。
当然更好的价格，比别人更高的价格卖得更多，这就叫促进盈利。在格局、规模、盈利的基础上，收集到客户解决方案的正式需求，为下一步的产品迭代开发进行有效的输入。所以销售的全流程的质量管理，基于贯穿首尾的良好的客户关系平台。如果是重复的持续的销售，就会给我们带来非常大的收益。
当公司达到一定规模，需要重点拓展头部客户、价值客户的时候，就必须要构建全方位的立体客户关系管理模型，来进行大客户的客户关系管理。通过流程化的手段来牵引，针对大客户的立体式客户关系的构建。
01
什么叫立体式的客户关系？
立体式客户关系体系的构建，应该是所有销售人员特别是大客户经理心中的教堂。我们认为，针对头部价值客户的营销肯定是需要构建立体式的客户关系体系的，它应该是每个大客户经理心中的教堂。如果立体式客户关系体系构建不起来，这个大客户经理基本上是不称职的。
为什么它是大客户经理心中的教堂呢？第一，教堂是有信念的，这个信念叫以客户为中心。其次，是要有理想的，这个理想就是要支撑公司业务，在客户那边取得长期的成功。最后，这个教堂是有规划、成体系的，就是要把客户关系构建在地基坚实、支撑到位的基础架构上。通过教堂式的立体客户关系的构建，来解决跟客户之间的信任问题，从而有机会把公司的综合实力向客户展现出来，充分呈现给客户带来的价值，最终获得客户认可。
所以立体式客户关系体系包含了三个层面，叫关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系。关键客户关系是点，是公司能否在客户处获得初始订单的关键，也是能够活下去的关键，是项目成功的关键。
是对战略性的、格局性的项目影响非常大的。但只有关键的客户关系行不行呢？不行，也要有普遍客户关系，普遍关系是面，它叫黑土地也是口碑，是建立良好的市场拓展氛围的基础。它是可以影响关键客户关系和组织客户关系的。
02
立体式客户关系的三个内容
普遍客户关系是活得好不好的关键，关键客户关系是能不能活下去的关键。组织客户关系是势，大部分公司都是欠缺的，是最高层次的客户关系了，决定了企业能不能在客户中长期存活，能够与最关键、最有价值的客户建立组织客户关系，是一个企业生存发展的基础，是牵引公司在市场长远发展的一个发动机。
下面从这三个方面的客户关系，给大家做一个详细的介绍：
（1）关键客户关系的作用、管理方法和案例
有些公司或者有些销售把客户关系片面地理解成吃吃喝喝、糖衣炮d，是对关键客户关系拓展的一个极大的误解。在华为，关键客户关系最主要的事情是要能够帮助客户成功，帮助他的公司成功。
所以，这里的客户关系跟我们平常说的亲戚关系、朋友关系、同学关系是不同的，关键客户关系是建立在基于商业目的的协同关系，最终会体现在商业目标上，但是这样的协同和配合关系又区别于合同买卖，因为他不存在纸面上的协议，从来不说哪个客户跟你关系好，就会签一个抽屉协议之类的，把项目承诺给你，只能表现在对你项目的支持度上。
这样在客户关系构建中，客户自己也会追随这种比较放松的沟通，首先你这个人要有趣，其次你要能够给他带来有价值的信息，最重要的是你要有品牌、有诚信，让客户感觉你是值得信赖的朋友。所以在做关键客户关系的时候，一般会从两个维度来评价（亲密度和支持度，具体分析略）。
接下来要做的管理动作，是要求一线的大客户经理、一线的销售人员，制定个性化的客户关系沟通和拓展方案。目标就是要把负的变成正的，提升公司在关键客户的整体品牌。华为在做关键客户关系的时候，用心去策划，一般会把客户的事业成功放在首位，就像前面讲的彩铃、RPTV的案例。
我们要帮客户解决经营难点，在客户经营下滑的时候，要做他的参谋，当他的拐杖。通过华为的一些专业能力，来帮助关键客户来提升自身业绩，甚至在某些关键产品、关键解决方案上会跟他一起合影，一起合作。这是比较有效的能和客户进行沟通的一种方式，因为通过这种帮他成功的汇报，既提升了亲密度，又在汇报过程中通过解决方案的潜移默化，支撑了关键客户对公司的支持度。
当然，在关键客户的日常维护，也需要有正常的商务活动，像正常的吃饭也是必须的，这些都需要用心的去策划。像一起出差的时候，你不要忘记客户的生日，让他过一个难忘的生日；高层互访的时候，要互赠一些有纪念意义的文化礼品。通过长期日积月累持续投入，当客户习惯与你沟通问计的时候，这种情感积累对很多竞争对手来说，是一个强大的壁垒。
（2）普遍客户关系的作用、拓展方式及如何维护？
华为特别重视普遍客户关系沟通，围绕普遍客户关系建立了一个非常行之有效的制度。曾经有段时间要求全公司从上到下都要围绕客户转，当时有人说在省局见不到客户，公司要求他们下地市甚至到县局去，同时还要求一线一周最少要见五十个客户，对所有公司副总裁以上的干部建立每周见几次客户的制度，并报到客户管理部。
有时部门还对他们进行考核，包括研发的副总裁，做开发的也要去见客户，坚持与客户进行交流，听听客户的声音，不停地与客户进行沟通，让客户不断的帮助我们进步。
普遍客户关系是华为公司的一个战略导向。不急功近利、不把经营压在一两个关系客户身上，这样风险太大，而是把客户关系一层一层的去夯实。所以任老板说华为生存下来的理由是：建立客户为中心的价值观。要围绕客户转，转着转着就实现了流程化、制度化。
这一普遍客户关系的构建，也让华为充分尝到了甜头，帮助华为实现了对西方公司的超越。当时运营商采购权收到省里，收到北京去的时候，很多西方公司为了压缩成本，撤掉了在地市本地网的服务队伍。
华为这时候反其道而行之，反而加强了本地网队伍的建设，基本上每个本地网都有个客户代表在负责跟客户的沟通，让客户遇到问题在第一时间就能找到华为，更能够把西方公司的很多网商问题、网商信息第一时间掌握。
我们就可以制定对应的搬迁方案，这样就逐步蚕食和实现了华为在程控交换机、光传输和数据通信领域国内市场第一的份额，在很多本地网把西方厂家都赶了出去，同时在后来运营商投资下滑的时候，还成立了一个叫专门挖土豆的团队，专门在地市局本地网寻找机会点，或者跟运营商的一线市场人员一起去寻找业务增长点。
因此，在运营商投资下滑的时候，华为的业绩还是在增长。其实都是得益于华为普遍客户关系能力的构建，在某些关键大项目的运作确实比较强。很多技术标准和要求，都是通过省公司及研究院等基础技术人员来制定的，如果提前沟通会获得很多的关键信息，可以快一步进行产品的开发布局，实现技术领先和测试领先。最后在项目的投标过程中华为技术评分就可以领先于友商，技术评分的领先，又会给华为带来商务议价能力的提升，促进产品盈利能力的提升。
（3）组织客户关系的分类、拓展方法和应用结果
组织客户关系指的是，公司与公司之间是战略吻合的合作关系。华为根据目标客户的选择标准，对客户分类分级管理。基于我们与客户的合作关系，把客户分成了四级叫S 类客户、A 类客户、B类客户、C类客户。
S类客户就是战略型客户，A类客户叫伙伴型客户，这两类客户都是公司的重点客户。在进行客户分级以后，对于战略型客户和伙伴型客户，我们要进行客户的深入洞察，要从原来的只看项目、看机会的角度，站在客户的视角去了解客户的行业分析和规划客户的业务，判断客户未来的发展和未来潜力。
组织型客户关系的目标，是要把我们的S类和A类的客户建立起战略合作伙伴关系。因为组织客户关系是公司与公司之间企业文化价值观的契合，拓展过程是培养文化认同的过程。
所谓志同道合，要与客户共同构建、面向未来、达成共识，这样的合作才能长久持续，不会被轻易替代。所以说战略合作伙伴的客户关系的顶点，是形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要我们不断提升自己的能力。
“美女不愁嫁”，组织客户关系也是一个大客户经理追求的目标。一旦跟某一个大客户、关键客户、价值客户建立起组织客户关系，这个大客户经理应该是在这个岗位上最辉煌的顶点。
03
结语
任正非曾说，“华为走到今天，就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。”在数十年的发展中，华为始终坚持“以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗”核心价值观，并将其落地执行且渗透进每一个员工内心。
如今很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。
1、 华为客户关系管理 三个好师傅、两个特点
客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。华为公司为什么把客户关系看的那么重？其中一个很重要的原因，是华为公司的起点特别低，它是一个真正的草根逆袭的企业。从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是我们的客户关系能力。
任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。这一句话看上去简单，做起来很难。为什么选择华为？因为华为的服务做得好，当西方公司一个地市只有一名售后服务人员时，华为能够做到一个县配2-3人。
配这么多人是为了能够做到随叫随叫，当然也因为当时的产品质量问题多。但这种主动服务、主动为客户解决问题的意识，是西方公司所不具备的，西方公司的傲慢和对产品的自信，也基于其产品质量比较高，即使客户遇到问题基本上是不懂如何 *** 作的问题，而产品质量的问题较少，但这样持续下去，华为和西方公司留下的印象就截然相反，从而慢慢在客户印象中产生了好感和信任，慢慢地疏远了西方公司。
华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅：
第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，很多模型，工具与方法，都是跟IBM学的；其他还有，向美国军队学习用人的理念；向衡水中学学习团队的士气；向OPPO/VIVO学习他们的销售和售后服务；向海底捞学习他们的服务意识等等。
第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责之类的，当客户抱怨说，人家西方公司什么什么好，怎么怎么做时，华为人是怎么做的呢？就是赔上笑脸，虚心接受，并向客户问清楚到底西方公司是怎么做的，从而向他们学习。我们是不断的从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；
第三个是跟自己学，也就是说要善于总结，任总也经常拿“蜘蛛结网”来强调总结的重要性。华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。
一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人，有很多优秀的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作手段方法，不断的总结萃取，把它固化到我们的流程里面来，能力就逐渐强化起来了。
到了08年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值，应该如何去做，应该如何去管。
中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等，客户关系跟别的关系相比来讲，它有非常大的特殊性。
第一，客户关系是一种功利性的关系。
客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。
第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。
为什么在景区，或者是车站这种场景下，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，它不是做回头客的生意，不同的销售模式决定了客户服务的质量；如果客户那只有一个项目，从时间维度来看，人财物的投入回报不高，我们也不会去做客户关系。如果是重复的持续的销售，构建经营客户关系活动就会给我们带来非常大的收益。
客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。
对于2B类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果好不容易进去之后，不能从它那里持续发掘出我们的价值，那我们的人均产出、投入产出比和投资效率就不高，所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值最大化。
以华为来看，它的客户关系有两个非常明显的特点
第一，它的客户是高度集中的。华为现在一年有8250亿的销售，它的客户其实只有几百家；
第二，这些客户都是跟华为合作很多年的，像中国移动，中国电信这些企业，从华为成立就开始合作，到现在仍然是我们的客户。那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。
2、 客户关系管理给企业带来四重收益
客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。
从业务表现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益：
第一，支撑我们的盈利诉求
不要把订单都陷入到价格战里面去，做客户关系是希望能够支持公司盈利。也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。我们如何去实现这一点？客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。
第二，帮助我们支持三大市场目标的达成
啥叫市场目标？它分了三大目标，一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行；第二个是份额目标的持续提升，今年份额占20%，我希望明年占到30%。第三个就是我们每年的销售目标。
第三，支持各种市场环境下业务平稳增长
这个平稳的意思是当整个行业环境好的时候，我要过得挺好的。当整个行业环境不好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。这一点和良好的客户关系是分不开的。
第四，支撑竞争目标的持续实现
市场永远都是“弱肉强食”，适用森林法则。我怎么能把对手从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑。
3、 客户关系管理的核心： 客户选择
1、正确的选择客户
我们对“谁是目标客户”的理解，也是经历了一个过程的。最开始任总提出的口号是，花钱买我们东西的才是我们的客户，我们不要去参加媒体采访，不要做秀，应该精力聚焦。但是过了一段时间后，觉得这种理解不对，为什么呢？因为华为公司薪酬待遇给的比较高，华为从哪里发这么多的钱，还是要靠我们到市场上通过订单拿回来。
那问题来了，薪酬支付能力该如何提升？我们关注到：企业如果人均销售贡献越大，人均利润贡献越大，它整个的薪酬支付能力就会很强。所以企业的目标客户，应该是能够支撑人均销售贡献与人均利润贡献的客户。
后来，任总在一次研发的会议上提出了一个口号：未来的通讯行业会三分天下，而华为会占到其中的一份。如果这一目标实现的话，我们的客户又会是谁？也就是未来的客户是谁？
如果站在未来看现在，你会发现现在大部分的客户并不是未来的目标客户，所以企业必须要向更高质量的客户去努力。同样，它会把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。当时我们就按照任总的要求，开始梳理了全球100T的大客户名单。
到了1998年，我们就选择了其中的一个客户英国BT，开始做供应商认证。后来用了整整两年时间完成了这项工作，这两年的投入就是华为常说的战略投入，虽然没有订单，但其价值很大，它有助于我们认识到与世界一流企业的差距，并成为
全球大T当中唯一一家跟西方厂家争夺的中国厂家。以客户为中心就是正确地选择客户，然后构建良好的客户关系。
2、客户分类分级
根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理，我们把客户分成了四级：S类客户、A类客户、B类客户、C类客户。
S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。
进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户，需要进行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及它未来发展的潜力。
3、优质资源向优质客户倾斜
以客户为中心就是把工作重心转向客户，而不被短期的机会与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。
通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们就应该加大对这一类客户的资源投入，从而跟客户共同分享增长，成为一种共生的关系。
如果不分析客户未来的发展，我们就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。
4、对未来市场的预判
对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力，对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用什么产品、会需要什么样的功能和性能，这样就可以提前进行开发，当明年客户需求爆发的时候，我们就已经有了现成的产品和解决方案。
客户的满意不是对某个人满意，而是对公司的综合服务能力满意。因此要提升客户的满意度是公司整体实力的体现。华为的客户关系管理，把客户满意度也纳入到自己的管理里面，才能够实现客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。
5、持续选择客户
以客户为中心，要以生存为底线。我们要用工程商人的视角来要求自己，如果一个企业赚不到钱，就失去了长期持续为我们客户提供优质服务的能力。小的事情可以让步，但是不能以战略方向上的利益做交换。
企业在发展中一定要持续选择客户，我们的客户中有新兴的，也会有衰亡的，但是无论行业当中的客户如何变化，我们总能跟成功者站在一起，从而不断构建价值客户对我们的黏性。
6、加强战略控制能力
我们发展一个大客户，可能2到3年才能把量做起来，如果做进去之后它倒闭了，我们前面的投资就失败了。所以华为公司选客户的时候，选行业当中的Top客户，这些客户哪怕兼并重组，也不会直接倒闭，能保护我的投资。
相反，如果客户没有倒闭，但是它把我们给替换了，会对我们的业务产生很大的冲击，我们以前投入的资料就都浪费了，包括服务团队和扩充的产能等等。所以企业要培养针对大客户的战略控制能力。战略控制能力是什么？就是客户不离开你的能力。
7、客户的黏性
客户的黏性可以分三层来构建。
第一层是影响客户的感知。客户跟我们的业务合作非常顺畅，无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，我们给客户的感觉是舒服，公司响应快，人员素质高，服务质量也不错。
第二个层次是我们能够帮客户成功，提升客户赚钱的能力。比如小米手机，它用的是高通骁龙845芯片，这个芯片要500多块钱，虽然它很贵，但却是小米手机的核心卖点之一，可以支撑比较高的售价。如果我们的产品能够成为客户的卖点之一，那客户的依赖性就会大大的增强，因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。
第三个层次是战略层面的，以及企业文化与价值观的契合。所谓志同才能道合，与客户共同构建面向未来的共识，合作才是长期可持续的，也是不会被轻易取代的。当然，这需要我们不断的提升自己的能力，打铁也需要自身硬才行。
比如说富士康跟苹果之间，是一种战略型伙伴关系，如果是因为苹果的原因，富士康产线停工了一天，苹果仍然需要为停滞的产线付钱。因为在各方面它都是无法被取代的。如果富士康只是苹果的小供应商之一，苹果停工一天不给你钱，你又能怎么样？
8、客户洞察
客户洞察应该如何展开呢？
首先是正确解读客户的发展战略，战略匹配度是客户选择的关键因素。
（1）构建客户信息收集渠道：
第一是构建外部渠道，行业咨询报告、股东大会、分析师大会、投资人都可以；
第二是构建内部渠道，客户网站、内部刊物、年报、客户方我们的教练、包括友商，客户信息收集并非多神秘的东西，80%的信息都可以通过公开渠道获得。
（2）分析客户的发展战略：
首先了解客户的未来战略，包括它的投资领域、业务范围和组织架构。我们需要知道现在和未来我们能不能给客户带来价值，我们的产品与服务在客户的业务中是主航道还是边缘业务。如果属于边缘业务，我们就得进行下沉分析。
战略度匹配分析：对于客户的分析除了看现在的机会外，还要分析未来3到5年客户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。如果客户跟我们的战略匹配是渐渐背离的，即使现在它对我的营收贡献很大，我们也会把它定义为现金牛客户，对它整个的投资策略是逐步的收缩，将资源转移到高价值客户上面。
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