体系文件一般是体系工程师编的吗

不是

一般由管理代表编写，总经理批准程序文件一般部门体系负责人员编写，部门主管审核，管理代表批准作业指导书一般部门人员编写，文件的使用部门应该能够得到文件的最新版本，如果你说的地区经理那边有需要相关的文件应该要发给他。

我估计你所说的体系文件是指质量管理体系文件，指质量手册（包括质量方针和质量目标），程序文件、部门工作程序文件、支持性作业文件、质量计划及各类与质量管理体系有关的通知、报告、纪要、规定、记录和技术文件。

编写按照《质量管理体系文件控制程序》进行。

给你提供一个体系文件范本：

文件名称：不合格品管理程序

文件编号：…………

编制：……年……月……日

审核：……年……月……日

批准：……年……月……日

…………公司 工 作 程 序 文 件

不合格品管理程序

1 目的和适用范围

对产品生产过程中发现的不合格品进行控制，防止不合格品继续加工，确保产品质量符合规定要求。

本程序适用于不合格品的控制。

2 相关文件

……

……

3 术语

3.1 ……

3.2 ……

4 职责

4.1 检验人员负责不合格品的控制。

4.2 技术人员负责组织内部不合格品的评审及参加外部不合格品的评审。

4.3 有关人员参加不合格品的评审工作。

5 活动程序和要求

5.1 内部不合格品的控制。

5.1.1 不合格品的鉴别与隔离。

5.1.1.1 生产过程中发现产品不符合规定要求时，检验员应立即进行鉴别，并对此以前的产品进行复检。

5.1.1.2 经鉴别不合格的产品，检验员要及时按规定予以标识、标记，做不合格标识时油漆颜色用黄色。

5.1.1.3 不合格品要及时放到不合格区内，开发《不合格品计算通知单》，并于当日由检验组长盖章后转统计员进行统计。不合格品区由检验组长管理，做到“物”、“单”一一对应，对那些原因清楚、严重超出规定的、无使用价值的不合格品，检验组长可直接判为废品并进行处理。

5.1.2 不合格品的评审

5.1.2.1 技术人员每周组织一次（或多次）不合格品评审，不合格品责任单位、技术人员、检验组长、车间在制品管理员参加，检验组长负责对评审的每个不合格品，做好处理标记，并且填《不合格品评审记录》，评审结论由技术人员确定。当出现争议时，由主管质量的厂长裁决。

5.1.2.2 按《不合格品控制程序》规定，由职能部门参加的评审，技术质量科负责联系召集。

5.1.1.3 毛坯件形成前的不合格品，由检验员对其进行评判和处理。

5.1.3 不合格品的处理根据不合格品评审作出的结论，对不合格品进行处理。报废的，由车间运至废料库；回用的，车间继续加工，责任单位办理《不合格品回用申请单》，分别由参加评审的检验组长、技术人员签署意见。当出现由厂长批准回用的不合格品时，要经厂长签署最终意见。检验组长在接到审批后的回用申请单后，立即开发《不合格品回用计算通知单》，当日转统计员进行统计。

5.2 技术质量科代表厂负责外部不合格品的评审和处理。外部不合格品需要评审的，技术质量科技术人员要到现场参加评审，同时，通知有关单位参加，评审过程中提出意见和建议，属于厂责任的不合格品应予接受，在不合格品计算通知单上签字：当有争议时，以质量部意见为准。需要办理回用手续时，由责任单位办理《不合格品回用申请单》和《不合格品回用计算通知单》。需要修磨的，由责任单位按要求修磨。生效后的《不合格品回用申请单》和《不合格品回用计算通知单》，由技术质量科技术人员拿回转统计员进行统计。

6 记录

……

……

7 本程序由技术质量科负责解释

自产品销售尤其是以销定产的组织，不宜强调销售。这种情况下，9001重点关注销售中的两个环节——7.2对产品要求的确定与评审，7.5.1f交付和交付后活动的实施。这不从质量角度把接受订货和最终发货及售后的问题都解决了。曾经遇到一个把这种简单销售做成独立服务的，还编制了《销售服务控制程序》，结果内容就是7.2+7.4+7.5.1f。再遇到组长也就给销售安排7.5.1、8.2.4、8.3审核，根本拿不出证据来。搞得非常狼狈。任何组织都有不同的产品。这应该是没有疑问的。有产品就有交付活动及产品接收者，也就有了顾客。有了起码的销售——接受订单、交付产品的活动。至于产品相关要求肯定也是有的，只可能有少数组织必须无条件接受上级的生产、服务安排不得提出任何异议时，产品要求才不由组织确定并评审。这样的组织没有订单选择权。但同样存在交付控制。但凡有一丁点订单选择或异议提出的权力，组织就需要确定产品有关要求并进行评审。评审本来就可以是非常简单的，只是现在普遍被大家做复杂了却还体现不出“三个确保”。如果订单相对固定，评价就会更简单。比如。代工的委托方最初应该与代工厂有一个合同或协议，这上面反映了总体产品要求，你可以很简单地确定并评价这些要求。然后可能就是生产（进货、采购）计划，因为前面的总体要求不变，这些计划只体现了不同批的数量与交期要求，组织完全可以只评价能否在要求的交期内完成数量计划。如果连计划（电话也算）都没有，那必然先前的合同和协议中会确定更具体的供货要求。你不能不评审，只是评审手续简化了很多。不知你们是不是这样？至于交付控制，就不用说了吧？这和设不设销售部没有关系。在一般的小企业，实际上这工作往往是由老板做的。如果是不做假，找到一个简便的方法，我就把这工作直接给老板，保管说得他高高兴兴地做评审记录。

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